精益管理在水表工业企业中的应用研究_林森.pdf

经济师 2023 年第 05 期摘要：精益生产被认为是最适合现代制造业的生产组织、管理方式，是目前的主流管理模式。精益管理则是对精益生产方式的进一步梳理、提炼和升华，成为企业的战略管理理念。近年来，宁波东海集团为应对行业发展变化，全面推进精益管理模式，向管理要效益，取得很好的效果。文章结合企业实践，分析企业在推行精益管理过程中做法及应用效果，阐述精益管理对企业的重要意义。关键词：企业管理精益生产精益管理应用研究中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-4914（2023）05-283-02精益生产的生产管理方式称精益管理。精益管理覆盖企业的各项管理业务，它不仅是企业生产活动管理方法，也是企业战略管理理念。通过全面推行精益管理，改变员工的行为习惯，保障企业在技术研发、原材料供应、生产设备、生产过程、产品销售等各个环节中能够改善至最佳状态，有效降低成本，提高生产效率与产品品质。一、精益管理的意义新世纪以来，我国水表产业快速发展，产品升级换代向智能水表快速过渡。新形势下，精益管理的理念对行业和企业的健康发展有着重要意义。从行业角度看，推行精益管理是推进企业创新发展、提高发展质量和效益的重要措施。近年来，随着水表产业进入产品智能化发展期，行业竞争越来越激烈，产品竞争力受到挑战，必须引入新的管理理念和管理方法，挖掘管理潜力，达到降本增效的效果，使水表产品在行业中的竞争力提升。从企业角度看，我国水表企业规模偏小，整机水表企业400 多家，年产值达到 5 亿以上的企业仅 3 家，普遍存在服务面窄、创新能力弱的问题。推行精益管理有助于企业整合生产流程，优化资源配置，减少成本损耗，提升管理水平和经济效益。同时，有助于企业管理标准化建设，提高员工业务水平和综合素质，提升企业的核心竞争能力。二、精益管理的实际应用精益管理是复杂的、系统的管理方式。在推行过程中，集团聘请了专业“精益”咨询辅导团队进驻企业，在全面诊断后制定详细的推进计划，有重点、有步骤、有目标地实施。（一）明确目标，系统推进充分结合行业特点及企业基础优势，以精益管理理念为引领，建立推进机制，落实人员保障，分析重点、难点、痛点，分解阶段目标，制定时间表系统推进。集团成立精益管理推进工作领导班子，下设“生产质量、设备管理、成本控制、现场管理”四个推进小组，围绕“生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、信息管理、基础管理”等重点精益项目开展工作。（二）宣贯培训，营造氛围依照 精益生产推进工作计划，按集团层级逐级开展宣贯培训活动，利用 6S 现场改进活动，让每一个部门、车间、班组、岗位充分认识到推进精益生产的意义和集团推行精益管理的决心，营造氛围。利用宣传橱窗、看板等媒介，结合“优秀班组”创建活动，在员工中深入宣贯精益理念，巩固全员参与的推进基础；尤其结合 QC 攻关、小改小革和合理化建议申报等创新活动，引导广大员工紧紧围绕现场改善、效率提高、质量提升、成本下降等方面开展提案改善，进一步激发员工的参与热情。（三）细化标准，规范管理集团成立精益管理考核管理小组，并分别制订相应的部门管理措施及考核细则，阶段性考核评估“精益管理”推行效果。通过细化、落实管理责任，增强队伍素质，做细、做精、做实各项工作。结合生产工作实际，从完善组织机构、对照梳理问题、自查自纠、自评预评价、正式自评和整改完善等方面开展“精益”达标评比活动。针对执行中发现的重点难点问题，集团组织召开了专题会议，协调落实整改工作，确保“精益管理”的切实落地。（四）抢抓进度，强化效率依据“精益管理”的总体工作目标，详细分解关键子项目工作目标及节点计划并做好考核。在这一过程中进一步深刻理解精益管理内涵，逐步实现生产制造价值流程链上的人、机、物、料、法、环的全面精益，由表及里、由外而内、由浅入深推动精益管理落地。集团精益管理推进工作领导班子对各小组项目推进情况进行阶段性考核，并定期开会研讨，迅速解决问题，确保阶段目标实现，尽快实现从经验管理向科学管理转变。三、精益管理应用效果通过几年的努力，精益管理理念融入企业文化，形成普遍共识，在消除浪费、降低成本、改善流程、提高效率等层面，给企业的持续发展拓展了新的潜力和空间。（一）全员对生产管理的认识发生了深刻变化通过精益管理理念的深入宣贯及各项培训活动的推行，职工看到了存在的差距和不足，把观念、认识从标准低、要求不高、自我满足、自以为是的封闭、保守状态中解脱出来，对科学管理出效益有了更深刻的认识。同时开阔了员工的视野和思路，把原认为不可能做到的事变为了现实，把难做好的事做好了，统一了全员的认识，激发了职工的参与热情。（二）生产流程得到全面优化和管控通过自上而下、全面细化、重点难点改善，“精益管理”使得生产流程得到全面优化和管控。结合信息化手段，以 ERP 为基础，实现了销售订单、生产工单、维修品监控以及收发存管理和设备信息、物料信息查阅等多项信息化管理，为管理者提供了一个超快捷的应用工具，大大缩短了信息收集、分析、查阅的时间。该平台实现了与生产测试软件数据对接，从而改善了生产过程中工序漏做、ID 重复、状态混料、产品丢失、责任不清晰等问题。（三）现场管理得到极大改善随着“精益管理”的推进，精益工作标准化、规范化得到落实，电子模块车间、机芯装配车间进一步向精益型、创新型工厂的目标迈进。企业逐步形成了现场管理机制，“6S”落实效果明显，为设备运行建立良好的运行环境。集团组织开展“6S”评比活动，极大地调动了员工自主改善、持续改进的积极性，现场管理得到极大改善。（四）优化产线，提高效率优化生产工艺流程及产线设备是精益管理的重要内容，经过重点研判制约生产进度和影响效率的关键工序、设备节点，集团优化了多条产线。针对目前水表表（下转第 285 页）精益管理在水表工业企业中的应用研究林森企业研究283经济师 2023 年第 05 期（上接第 282 页）的压力、信息不对称的程度、经济活动与工作的性质、员工对工作方式的偏好等等。企业无论采用层级化管理模式还是扁平化管理模式，都是一个持续改进的过程，必须根据企业自身的发展方向，结合内外部环境等实际情况，寻求两种管理模式下的契合点，最终探索出一种适合自己的管理模式，使其真正成为企业持续发展的保障。参考文献：1 戴平.集团型制造企业实现扁平化管理探讨J.现代商贸工业,2014(24)2 文刀刘.管理模式:层级制 VS 扁平化J.光彩，2019(04):273 何小龙，王敏涛，马锦燕.国有企业扁平化管理分析J.财经界,2020(13)（作者单位：宁波东海集团有限公司浙江宁波315000）（责编：赵毅）（上接第 283 页）芯生产过程中人工占比高，生产效率低问题，自主研发两条水表机芯装配自动流水线，大大提高了生产效率，生产能力由原来 8 人组成的装配流水线，现只需配备 3 人即可成线，效率提高 2.5 倍多，产品装配出错率或客户投诉率由原来的 1%下降到 0.1%。水表字轮盒装配自动流水线经过优化升级，产品装配出错率或客户投诉率由原来的 0.5%下降到 0.1%，节省人工 300%。四、结束语在集团开展精益管理工作的过程中，我们深刻认识到推进精益管理，向管理要效益，是新形势下水表企业的正确选择，也是目前提升企业管理水平、挖掘发展潜力的现实需要。精益管理的一项持续性长期性的工作，短期效果虽然显而易见，但要真正发挥长效作用还需要更深入的改革，将精益体系与机制构建相结合，精益效果与工具方法相结合，精益文化与过程管控相结合，形成能常态发挥潜移默化影响力的精益文化。参考文献：1 戚聿东,肖旭.数字经济时代的企业管理变革J.管理世界,2020,36(06):135-152+250.2 陈惠佳.企业管理中精益生产管理的应用分析J.现代经济信息,2019(16):106.3 王艳,黄昱坤.精益生产管理在企业管理中的应用分析J.现代国企研究,2019(02):38.（作者单位：作者单位：宁波东海集团有限公司浙江宁波315000）（责编：赵毅）3.健全税费内部监督制度。健全税费内部监督制度有助于避免偷税、漏税，项目开始前，需要完成税务预测工作，了解企业需要支付的税费成本；项目进行时，需要根据实际销售情况，做好税务检查工作，尤其是每月、每季都要进行统一税务核算。此外，健全税费内部监督制度，还有利于更好地监督工作人员的行为，考察人员的业务能力及执行能力。随着互联网的普及，无纸化办公得到了大力推广与应用，无纸化税务办公软件的使用，不会出现任意修改、造假资料的现象，尤其是税务申报错误时，能够第一时间找出直接负责人，避免责任推诿，有助于规范工作人员的操作行为，提高工作效率和质量，能够加强监督能力，督促人员更加尽职尽责地完成税务工作。三、优化存货管理1.强化存货风险评估。在煤炭企业存货管理中，其风险主要集中在煤炭资源采掘环节、开采设备外购环节等，为了准确、及时地识别风险，需要保证存货验收入库准确，做好清点工作，确保入库数量与账面数量一致，同时，能够严格遵循仓位要求存放，做好标识管理工作。针对大型物资存放方面，日常管理中需要加大重视程度，减少安全隐患。定期核算存货，并做好各项记录工作，保证能够及时录入收发单据，若出现存货减值时，要保证评估的准确性、客观性。为了减少风险，做好存货管控工作，要明确分工，责任到人，针对仓管、财务等相关人员，要重视内控意识培养，提高业务素质，提高风险认识水平。2.增强存货内部控制意识。为了重视企业存货管理环节，需要建立存货内部控制总体目标，营造良好的存货内部控制氛围。这就要求必须增强存货管理内部控制意识，严格按照规定要求执行各项任务，保证煤炭存货管理每一个环节都能够分工明确，保证参与存货管理的所有人员，都具有较高的存货管理意识，能够很好地完成存货的收发、管理等流程。3.提高存货管理控制的有效性。在煤炭企业供应商选择当中，需要根据企业采购标准，完善供应商管理系统，同时制定科学、合理的评分标准，在评分标准当中，需要涉及的要素包括供货速度、支付要求等，同时，根据各项指标评分情况，对供应商进行等级评定。此外，还要建立供应商淘汰机制，对于那些屡次失信、与企业选购标准不符的供应商，要及时淘汰掉。要积极采用动态的供应商选择机制，确保选择的供应商满足企业需求。在企业内部控制执行力方面，要明确划分每一个部门、岗位人员的职责与权限，认真履行自身的职责。煤炭企业存货数量过多，日常保管时，需要指派专人管理，并定期盘点存货，定期更换存货盘点人员，在账目盘点人员、实物盘点人员方面，不得选择同一人，要相互分离，避免弄虚作假。同时，要及时做好企业存货更新工作，对存货日常的收发进行详细认真记录，确保存货实物和账目一致。四、结束语综上所述，供给侧结构性改革的主要目的是为了实现经济结构优化，生产要素配置合理，处理供需矛盾。为了保证我国经济能够持续稳定地增长。在供给侧视角来讲，解决经济效率问题是最关键的，煤炭企业是能源型企业，关乎国家经济命脉，为了提高企业经济效益，需要从内部控制出发，加大内控力度，降低内部成本，为企业转型升级创造有利条件，推进企业可持续发展。参考文献：1 宋效中,沈向光,方舟.论降成本是供给侧改革中的重要环节J.辽宁经济职业技术学院（辽宁经济管理干部学院学报），2018(06)：5-9,18.2 张盈盈,吴永立.供给侧改革视域下的企业成本降低对策研究J.中外企业家，2016(17)：68.3 汤荣荣.供给侧视角下内部控制降低 R 煤炭企业成本路径研究D，2020.4 冯圆.实体经济企业降成本的路径选择与行为优化研究J.会计研究，2018(01)：9-15.5 郑福芹.供给侧结构性改革视角下降低实体经济企业成本的对策分析J.中国乡镇企业会计，2018(11)：117-118.6 国家税务总局督察内审司内部控制研究课题组.我国税务部门内部控制研究（上）J.税务研究，2018(04)：42-51.（作者单位：河南神火煤电股份有限公司河南商丘476000）（责编：吕尚）企业研究285