同等学力申请硕士学位考试工商管理学科战略管理课后习题答案汇编.doc

企业战略管理1、 什么是企业远景？企业远景由那些要素组成？企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。企业远景的要素：（1）界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题（2）界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题。（3）确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题（4）界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。2、 企业使命与企业远景的区别是什么？企业使命如何界定？企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。企业远景与企业使命的区别是：企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路；企业使命考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。3、 什么是企业目标？企业目标体系包括哪些内容？企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。企业目标体系包括（一）战略目标（二）财务目标（三）长期目标（四）年度目标4、 衡量企业目标体系质量的标准是什么？（一）适合性：企业中的每一个目标都应该是实现其总体目标的一个具体步骤，必须服从于企业使命中规定的企业目的。违背企业使命的目标往往只会损害企业自身的利益。（二）可衡量性：企业在制定长期目标时，必须明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。目标制定得越具体，越能减少误解。（三）合意性。企业所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们乐于接受和完成。管理人员如果认为目标不合适或不公平，就会消极应付或拒绝实现这一目标。此外，有的长期计划目标还要能使企业外部利益群体能够接受。（四）易懂性。企业各个层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细、使其容易为人们所理解。（五）激励性。企业长期目标既不要高不可攀，又不要唾手可得，要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的 可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体情况提出不同的目标，以达到更好的激励效应。（六）灵活性。当经验环境出现意外的变化时，企业应能适时更改其目标，不过，有时企业在调整计划目标时，会产生一定的副作用，如影响了职工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好只是改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。5、 企业战略的构成要素有哪些？（一）经营范围：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（二）资源配置，资源配置是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。（三）竞争优势，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（四）协同作用。是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。6、 企业战略有哪些层次？分别起到什么作用？P218三个层次：一、总体战略，又称公司战略：在大中型企业中，特别市多种经营的企业立，总体战略市企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。二、业务战略，又称经营单位战略。在大型企业中，特别市在企业集团里。为了提高协同作业，加强战略实施裕控制，企业从组织上具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合城一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它市企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。三、职能战略，又称职能层战略，市企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究、开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。1、 构成企业宏观环境分析的要素有哪些？企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。其中，主要的因素有：一政治和法律环境 二经济环境 三科技环境 四社会文化环境 五自然环境2、 行业经济特性分析对战略决策有什么影响？1市场规模小市场一般吸引不了大的/新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。2市场增长率快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧、并使弱小的竞争对手出局。3生产能力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。4行业获利水平高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促长退出。5进入/退出障碍壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍。6对购买者来说，产品是一个高价位商品追寻低价的购买者将增加。7标准化的产品购买者的权利增加，因为它们可以轻易地转换卖者。8技术变革迅速提高了奉贤因素；投资的技术设施/设备往往在尚未破损前就已经“陈旧过时”9资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；时间框架成为一个重要因素；成为一个进入和退出的障碍10纵向整合提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异。11规模经济具有成本竞争力所必须的产量和市场份额提高。12产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替“执牛”的机会，所以风险会增加。3、 什么是行业成功关键因素分析？其分析的步骤有哪些？成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。其分析的步骤是：1识别行业或企业的成功关键因素 2确定成功关键因素的权数 3确定各成功关键因素的评价值 4将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总。4、 什么是经验曲线？其与规模经济产生的产品成本下降有什么区别？经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。两者区别是：第一，经济曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。5、 波特提出的五种竞争力量分析模型分别是哪几种要素？这些要素是如何影响行业竞争力的？五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡，它们彼此之间相互作用。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度市不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同，在竞争激烈的行业汇总，一般不会出现某家企业获得惊人收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益下降，直至趋近于竞争的最低收益率。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。总之，行业竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。6、 什么是战略群体？战略群体分析对竞争或行业分析起到了什么作用？战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。行业内战略群体的分析，市按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分城不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。1行业中的战略群体数量。在一个行业，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业由多少各企业就有多少各战略群体，在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体2战略群体的差异性。不同战略群体在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。结果，不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁时，可能采取不同的态度和行为3战略群体的竞争性。在战略群体内部，由于各个企业的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致相互设置进入障碍，产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果4波特认为，战略群体都会对企业的获利能力由很大的影响，主要由：1不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着可以保护企业所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响这企业所在的战略群体裕供应者和购买者讨价还价的能力；影响这企业所在的战略群体受到替代产品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度2企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围，决定着企业进入该群体的代价，决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择号适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。1、 企业有哪些类型的资源？如何衡量企业资源的价值？（1）有形资产（2）无形资产（3）组织能力。经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。经济附加值=税后净营业利润资本成本=税后净营业利润加权平均资本成本资本总额2、 什么是经济附加值分析？其分析与传统绩效衡量分析有什么独特之处？采用经济附加值分析公司的绩效是为了克服传统的绩效衡量指标的缺陷。税后净利润、每股收益以及净资产收益等传统绩效衡量指标无法反映公司为股东创造的价值。：1、传统指标的计算，没有扣除股本资本的成本，使得成本计算不完全。因此，无法判断公司为股东创造的价值的准确数量。2、传统指标的计算，是以会计报表信息为基础的。但是会计报表信息对公司绩效的反映本身就存在部分失真。经济附加值在实践中主要应用在投资分析与上市公司的内部管理上。公司运用经济附加枝指标进行内部管理，可以较好地解决管理人员的短期行为、“搭便车”等现象，促使管理人员为股东创造更大价值。3、 波士顿矩阵、通用矩阵与产品市场演变矩阵分析的主要特点是什么？1波：市美国波士顿咨询公司BCG提出的一种投资组合分析方法。这种方法，市把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。用这个，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位2通用矩阵：又称为吸引力矩阵，市美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定这企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分城了9各区域，说明企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限资源3美国学者霍弗针对通用矩阵的局限性，设计处一个具有15各方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。在矩阵中，横轴表示各项业务的竞争地位，分为强、中、弱，纵轴分为五个市场发展阶段。圆圈表示行业规模或产品细分市场。根据企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位可以实施不同的战略。在选这三种时：1企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。它简单、所需要的数据少；2企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的程度来决定是选通用还是第三各矩阵。选择因素包括：企业的类型。小型多种经营企业一般多采用演变矩阵，大型多经营企业则多运用通用矩阵；经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应运用通用矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分业务处于密切相关的状态，则用演变矩阵4、 什么是企业价值链？企业价值链有哪些活动？企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。在每类主体活动和支持活动中，可以有三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。1直接活动，市指直接创造竞争价值的活动2间接活动，指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动3质量保证活动。指确保其他活动质量的活动。每个企业里都有这些活动，不仅存在于主体活动中，而且也存在于支持活动中，市诊断企业竞争实力的重要手段之一5、 价值活动间联系以及价值链间的联系是如何形成竞争优势的？企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势由两种形势：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。如，企业在考虑产品设计裕服务成本是，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查以减少服务成本。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动间的联系。；价值链间的联系。价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业裕企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，企业价值链与供应商和销售渠道价值链间的联系。后者往往对企业活动的陈本和效益产生影响反之亦然。1三种一般竞争战略分别是什么及内涵？1成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获得有利的竞争优势。其作用有：形成进入障碍、增强讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位。实施条件是要考虑战略所需要的资源与技能和组织落实的必要条件两个因素。弱点是：竞争对手开发处更低成本的生产方法、竞争对手采取模仿的方法、顾客需求的改变。企业如果过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求。结果适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。2差别化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要市依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过平均水平的利润。具有下列动因：形成进入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁。实施条件市：需要特殊类型的管理技能和组织结构。需要良好的组织结构以协调各个职能领域，以及确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。同时，企业的文化也市一个重要的因素。弱点：一市企业没有能够形成适当的差别化二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。存在四种威胁：1企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的加工，企业就难以盈利2竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色3竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场4购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。 3重点集中战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。作用：可防御行业中各种竞争力量，使企业在行业中获得高于一般水平的收益。企业实施这个的原则是企业尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标前，企业必须确认：购买者群体间在需求上存在这差异、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。缺陷是：1竞争对手采取同样的重点集中战略，或找到实施重点集中战略的目标市场，失去优势2由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因，目标市场裕总体市场间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也失掉效用3裕竞争对手的成本差别日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效1、试述互联网的发展给企业竞争战略分析和实施带来的影响？互联网裕电子商务的出现，变换了市场的特性，产生了全新的驱动力，出现了新的成功的关键因素，改变了竞争的规则，孕育了新的战略群体，极大地影响了企业的竞争力，互联网为企业提供了一个虚拟虚拟世界。在这个世界中，许多战略理论建立的基础发生了重大变化，导致了理论裕实践上的重新思考。1打破旧的边界观念。由于市场一体化、相似替代、准智能化网络接口和持续增强的交叉弹性，地理方面的与心理方面的市场边界发生了巨大改变，哪些建立在行业进入障碍上的价值观念也难以维持，同时，由于不同市场之间界限的模糊，行业内各种创新的压力及其他行业的创新压力，对顾客和竞争者做出一个评价并保持不变几乎是不可能的了。2建立新的核心能力。时机、速度和一体化是互联网时代最关键的成功因素。因此，有竞争力的核心能力主要表现在学习能力、灵活性和反应能力这三方面上。人力资本将会取代其他物质资本，称为成功的关键。3形成柔性组织结构。知识和服务在全球范围内以电子流形式的移动，对传统的组织结构发生冲击，形成柔性更高、控制跨度更大、沟通路径更短的组织结构。互联网也改变了竞争环境：1互联网加剧了不同地域间的竞争。为当代企业的零售活动提供了一个更为广阔的营销空间。地理区域对企业营销活动的限制越来越小，互联网所提供的虚拟世界使得企业的产品可以在瞬间编辑全球各地市场。因此，互联网的兴起使得处于不同地域的企业间竞争日益加剧2互联网改变行业的竞争力结构。行业内，电子商务价值链的许多活动可以外购，因此降低了进入障碍。使得企业能够在更广大的范围内找到最好的供应商，提高效率、降低成本。在线购买者可以对不同企业的产品、价格以及送货实践等方面进行比较，具有很强的讨价还价能力。3互联网重构了企业的价值链。由于电子商务的兴起，企业原有的价值链活动的结构也会发生变化。一些在传统商务条件下必要的价值活动的重要性减弱，甚至需要重新配置资源。因此，企业要按照网络解决运行的独特规律改变某些行为方式，去掉或省略一些不必要的活动，将有限资源配置到更需要的活动上。1、新兴行业、成熟行业、衰退行业、分散行业的特点、问题及对应战略是什么？特点问题对应战略新兴行业技术与战略的不确定性行业发展的风险性如何为业务的初创和初始运作筹集资金要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势促进行业结构形成改变供应商销售渠道正确对待行业发展的外差因素适应转变的流动性障碍适当的进入时机成熟行业低速增长导致竞争加剧注重成本和服务上的竞争裁减过剩的生产能力研究开发、生产、营销发生变化行业竞争趋向国际化企业间的兼并和收购增多缩减产品系列加速创新降低成本提高现有顾客的购买量发展国际化经营衰退行业衰退原因多样化衰退的方式和速度不确定形成新的需求结构退出障碍的影响定位战略领先战略回收战略放弃战略分散行业进入障碍低缺乏规模经济产品的差别化高讨价还价能力不足运输成本高市场需求多样化行业初期阶段产品/服务趋向国际化战略运用难点：避免全线出击、避免随机性、避免过分集权化、避免对新产品做出过度反应连锁经营特许经营横向整合重点集中在细分市场上2、什么是投资战略、投资战略的基本形式有哪些？ 投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。 六种常用的投资战略供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及蚕产清算和撤退战略。3、赢利战略实施的条件是什么？1、 企业应该充分地认识到在这一产品市场阶段上，应该采取英里战略、而不是其他的战略。2、 企业要改变现有的资源配置状况，充分利用尚未利用的协同作用，以便更好地满足市场的目前需要3、 企业要预测即将到来的环境变化，目力减慢那些会改变现有竞争实力的发展趋势4、 企业在选择具体的投资战略应考虑哪些因素？应根据自己竞争所在的产品市场周期的阶段、自己目前所处的竞争地位，自己所具有的资源和竞争优势，选择一个投资战略。注意以下两方面：1产品和市场是不断发展变化的，企业不能认为自己目前的竞争地位不会发生变化，或对这种变化掉以轻心。2行业结构一般会在开发阶段、整顿阶段和衰退阶段这三个发展阶段上发生大的变动4企业在选择具体的投资战略应考虑哪些因素？ 经营单位战略，又称经营战略。在大型企业中，特别市在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施裕控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。从战略构成要素上来说，一般来说，企业的经营范围裕产品和细分市场的选择有关，裕产品和市场的发展阶段有关。企业在选择经营范围裕产品和细分市场的选择有关，裕产品和市场的发展阶段有关。企业在选择经营单位战略时，需要考虑以下因素：1产品差别化。由于消费心理不同，顾客需求不一，企业可以用不同的产品或服务的特性加以满足。大多数企业通过提高产品或服务的差别化来满足顾客的要求。2市场细分化。企业在从事生产经营时，首先要明确所要满足的对象，即满足谁。在界定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异，运用市场细分的方法，将顾客分为不同的群体，形成不同的子市场3特殊竞争力，特殊竞争力市企业为了满足顾客需求和顾客群体，获得竞争优势二采取的方法。企业在制定经营单位战略时，必须明确发展何种特殊竞争力，如何形成以及运用特殊竞争力，能够使企业获得竞争优势。另外还要考虑如何协调好经营单位中不同职能领域的活动5国家竞争优势由哪些因素决定，它们之间的关系如何？要素禀赋、需求状况、相关行业和支持行业、公司的战略结构和竞争。 以上四个决定因素构成了一个分析国家竞争优势的模型框架，彼此间相互影响，并决定了某个行业在国家中的国际竞争地位。在国家竞争力的分析中，企业还要主义政府的政策裕偶发的重大事件也会对这个模型产生影响。P2905、 技术授权有哪些类型？独占许可、排他许可、普通许可、分许可、交叉许可。它市制造业追求的战略，而特许经营主要市服务业追求的战略6、 企业进入战略的模式有哪些？内部创业、合资、整合战略7、 试述战略选择矩阵的应用及适用条件？战略选择矩阵市用于指导企业战略选择的一种模型。企业应结合自身的优劣势情况和内外部资源的运用情况、选择适合企业的战略。在第一象限中，企业会认为自己当前生产经营的业务增长机会有限或风险很大，可以采用纵向整合战略来减少原材料供应或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。第二象限中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本适用不变的情况下，企业在内部将资源从一种经营业务转向另一种经营业务，加强由竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也起着以种转变战略的作用，即从提高工作效率、消除浪费中获得新的优势。如果某种业务对于企业来说已是成功的重大障碍，或很难获得成功，或者为了克服这种劣势要付出很大的代价，二成本效益又太低，就必须采取分离战略，把这种业务分离出去。党经营业务已经陡然耗费组织资源，由导致破产的 危险时，就可以 考虑采取清理战略。在第三象限，企业如果认为能用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强优势，就可以在这些战略中进行选择。集中即市场渗透，权利倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都需要扩展业务，前者适用于现有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对与企业现有产品相关的产品感兴趣的情况。创新则是开发全新的产品裕市场，适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。第四象限，企业通过积极扩大业务范围来增强优势，这就需要选用其中一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营原有业务裕新业务相关，可以使企业平稳二协调地发展。合资经营也市从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合伙者的生产、技术、资金或营销能力可大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性8、 试述扁平型组织结构的条件：具有一定规模的企业内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。9、 战略与组织结构的关系？企业发展到一定的阶段，其规模、产品和市场都会发生变化，这是，企业要求组织结构做出相应的反应，主要战略由以下四种：1增大数量战略。在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形势2扩大地区战略。随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能再满足企业的发展时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区区，为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构3纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部结构4多种经营战略。在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发裕企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品，这时企业应根据规模市市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构10、 试述对战略与企业文化关系的管理？P366以企业使命为基础1重新制定战略2加强协同作用3根据文化进行管理4潜在的一致性（大小） （竖向）各种组织要素的变化多到少在矩阵上，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度1重新制定战略。在第一象限里，企业在处理战略裕文化的关系时，遇到极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大变化，又多裕企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制，对于企业来讲，这是个两南问题。在这种情况下，企业首先要考察是否由必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略市裕企业现有行为准则和实践相一致的战略。发明之，在企业外部环境发生重点变化，企业的文化也需要相应作出重大变化的情况下，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化二将企业新的战略修订成裕现行文化标准相一致。2以企业使命为基础，在第二象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多市与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常由前途的地位。在这种情况下，企业处理战略裕文化关系的重点是：1企业进行重大变革时，必须考虑裕企业基本使命的关系2要发挥企业现有人员的作用3在调整企业的奖励系统时，必须注意裕企业组织目前的奖励行为保持一致4要考虑进行裕企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则3加强协同作用。第三象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处于这种地位的企业主要应考虑两个问题。一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化，二是利用文化相对稳定的这以时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。4根据文化的要求，进行管理。在第四象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。此时，企业需要研究这些变化是否能给企业带来成功的机会，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理 9