集团业务流程优化与企业资源计划方案建议书模板.doc

四川九洲电器集团有限责任企业 汉普管理咨询(中国)优化管理模式 建立管理平台 整合资源 提升竞争力四川九洲集团业务步骤优化和企业资源计划方案提议书提交日期：81月272日文档控制文档更新统计日期更新人版本备注/8/25汉普九洲项目组1.0 无以前版本文档审核统计日期审核人职务备注文档去向统计拷贝份数接收人职务备注目录文档控制21.序言72.企业现实状况和挑战102.1 企业概述102.2 企业经营管理特点112.3 企业面临机遇和挑战122.4 汉普对九洲信息化项目愿景了解142.5 汉普对九洲信息化项目愿景了解152.5.1 愿景展望152.6 改善管理，理顺步骤，支持九洲发展战略有效路径193.九洲信息化建设总体计划223.1 总体计划目标223.2 总体计划标准223.3企业信息化建设蓝图223.4总体计划阶段划分273.5汉普IT计划方法论284.九洲总体处理方案324.1 九洲集团管理模式分析和设计324.1.1 二种新管理模式324.1.2 九洲集团目标管理模式设计344.2 业务步骤优化及九洲集团管理白皮书制订364.2.1 优化准备364.2.2 业务步骤描述374.2.3 业务步骤优化设计374.2.4 九洲集团管理白皮书制订384.2.5 变革管理384.3 ERP总体处理方案384.4 分销处理方案424.4.1 总体方案424.4.2 库存管理系统454.4.2.1 企业现实状况及存在问题454.4.2.2 具体需求464.4.2.3 处理方案474.4.2.4 其它管理及设计524.4.3 采购管理系统554.4.3.1 企业现实状况及存在问题554.4.3.2 具体需求554.4.3.3 处理方案574.4.4 销售管理系统634.4.4.1 业务现实状况和需求634.4.4.2 销售管了处理方案644.5 制造处理方案684.5.1 总体方案684.5.2 物料清单管理系统724.5.3 生产计划管理系统744.5.3.1 企业现实状况及存在问题744.5.3.2 关键需求744.5.3.3 处理方案744.5.4 能力需求管理系统774.5.4.1 企业现实状况及存在问题774.5.4.2 处理方案774.5.5 车间管理系统784.5.5.1 关键具体需求784.5.5.2 处理方案784.5.6 质量管理系统824.5.6.1 企业现实状况及存在问题824.5.6.2 处理方案824.6 财务处理方案844.6.1 财务组织结构844.6.1.1 业务现实状况和需求844.6.1.2 处理方案854.6.2 财务和业务一体管理864.6.2.1 业务现实状况和需求864.6.2.2 处理方案874.6.3 科目结构体系884.6.3.1 业务现实状况和需求884.6.3.1 业务现实状况和需求884.6.4 总帐管理系统894.6.4.1 业务现实状况和需求894.6.4.2 处理方案904.6.5 应收管理954.6.5.1 业务现实状况及需求954.6.5.2 处理方案964.6.6 应付管理系统984.6.6.1 业务现实状况和需求984.6.6.2 处理方案994.6.7 固定资产管理系统1014.6.7.1 业务现实状况和需求1014.6.7.2 处理方案1014.6.8 现金管理系统1044.6.8.1 业务现实状况和需求1054.6.8.2 处理方案1054.6.9 成本管理系统1084.6.9.1 企业现实状况和业务需求1084.6.9.2 处理方案1084.6.10 财务分析系统1164.6.10.1 业务现实状况和需求1164.6.10.2 处理方案1174.6.11 业绩评定1214.6.12 Oracle预警系统1214.6.13 战略财务1214.6.14 主动管理关键业务和例外事件1225. 实施方案1235.1 实施范围1235.1.1 组织范围1235.1.2 业务范围1235.2 实施策略1235.2.1 知识传输1245.2.2 实施关键1245.2.3 关键里程碑时，汉普教授组进行质量控制1255.3 实施队伍组织1255.4 实施方法1285.4.1 总体调研1295.4.2 总体处理方案设计1295.4.3制造系统实施1295.4.4 分销系统实施1305.4.5 财务系统实施1305.4.5 总体集成1305.4.6 连续改善体系设计1305.4.7 教导运行1305.5 项目实施阶段划分及关键工作内容1305.5.1 项目准备阶段1305.5.2 业务调研1315.5.3 总体方案设计1315.5.4制造系统实施1325.5.5 分销系统实施1335.5.6财务系统实施1345.5.7 绩效监控体系及KPI指标体系设计1355.6 项目阶段验收方法1365.7 项目服务确保及服务方法1365.8九洲项目管理方法1375.8.1 工作计划管理1375.8.2 工作计划控制1375.8.3 提交文档审核和同意1385.8.4 顾问实施时间控制1385.8.5 汇报和决议机制1385.8.6 问题书面统计1395.8.7 汇报机制1395.8.8 定时和不定时会议1395.8.9 实施范围控制1395.8.10 范围改变文档内容1395.8.11 同意程序1395.8.12 跟踪实施1405.9 九洲项目质量控制方法1405.9.1 质量审查1405.9.2 测试管理1405.9.3 文档管理1415.10九洲项目风险控制方法1425.10.1 阻止项目成功原因1425.10.2 有效地处理对变革抵制1435.11 需九洲准备事项1445.11.1 思想准备1445.11.2 组织准备1445.11.3 企业资料准备1455.11.4 企业开展ERP数据准备1455.11.5 咨询顾问工作环境设置准备1455.11.6 培训环境准备1465.12 九洲ERP项目成功实施确保1465.12.1 汉普企业超群咨询实力1465.12.2 汉普在大型国营企业ERP项目上有丰富实施经验1475.12.3 直接有效技术转移方法1475.12.4卓越高效全国范围服务体系147附件一: 系统硬件配置提议149文档概述149目标149适用范围149用户方现在需求和实际情况149配置提议150附件二：汉普管理咨询（中国）介绍及其业绩1531 汉普管理咨询(中国)企业介绍1531.1汉普咨询在中国1531.2 汉普咨询理念1541.3 汉普咨询业务领域1542 汉普管理咨询(中国)企业用户名目156附件三: 顾问简历1591.序言8月15、16日，汉普管理咨询（中国）（以下简称汉普）咨询顾问王义兵（教授顾问）、朱宁（教授顾问）、敖二平（高级顾问）、王文强（经理）及李爱民（总监），就九洲集团（以下简称九洲）企业信息化建设之事宜，和九洲高中层领导、业务骨干人员进行了交流。经过交流，汉普对九洲企业概况、机构组成、经营方法、各部门关键职能、关键业务处理步骤和相互关系、产品分类及特点、生产组织特点、管理现实状况和管理需求有了比较深入了解。同时，我们也了解到九洲集团决议层不仅是战斗团体、协作团体，更是含有现代管理理念领导群。她们在目前格局下，并没有止步不前，不满足于九洲集团在过去奋斗中取得巨大成就；她们充足认识到，九洲集团在管理深度和科学性等方面，仍然有很多需要细化、提升。所以，决定请专业管理咨询企业参与企业管理改造工作。汉普管理咨询（中国）（以下简称“汉普企业”）很荣幸，能够有机会受邀参与其中，作为现在中国最著名、规模最大管理咨询企业，我们期望能够经过我们工作，结合汉普企业专业知识、行业管理咨询处理经验，立足长远，帮助九洲集团提升管理，提升竞争力。在此背景下，经过汉普企业各层教授顾问交流讨论，编写了本提议书，目标是帮助九洲分析其经营管理特点和存在不足和问题，以汉普多年为多种类型企业信息系统建设咨询、施经验，为九洲信息化（本期关键在业务步骤优化、梳理BPI和企业资源计划ERP系统，简称ERP系统或项目）建设提供一个科学、优异、合理、可行分阶段计划方案，使企业管理水平得到深入提升，业务步骤计划更为合理、有效，并适应未来企业发展和市场竞争需要。汉普企业衷心地期望以其丰富实施经验和强大技术实力,帮助九洲成功地完成企业信息化建设、提升企业管理水平、增强企业竞争能力；同时，汉普也由衷地期望经过九洲ERP项目，把九洲做成汉普西南地域样板用户，建立协作联盟，以此为契机，进军军工企业，创建开拓西南市场突破口，为了确保九洲ERP项目成功实施，汉普企业承诺派最好机械制造业方面教授和资深顾问，作为项目组组员，为九洲提供最优质服务，以确保汉普企业开拓军工企业和西南市场经营战略目标实现。在数次交流过程中，得到何总、汪总、段处长、刘主任、陈总、王永强和各职能部门领导、业务骨干人员大力支持、配合和讲解，使汉普前期工作得以顺利、高效地进行，在此对九洲各位领导表示感谢！本提议书关键包含4个方面：1、序言2、在了解九洲管理现实状况、管理特点基础上，分析新经济时代军工行业面正确机遇和挑战，提出本项目标战略愿景计划：优化管理模式-建立管理平台-整合资源-提升竞争力！并给出汉普形成此连续竞争力提升有效路径：在全程供给链基础上引用优异管理理念，改善管理，理顺步骤，实现集团内军、民兼容自由资源配置管理模式！3、ERP系统总体处理方案中强调以财务为中心，计划为根本，关键分财务（包含总帐、应收、应付、资产等）、制造（包含计划、物料清单、车间、成本、质量等）和分销（包含库存、采购、销售等）三部分对九洲关键问题提出了处理方案。4、实施方案界定了项目标实施范围，拟订了实施计划，并叙述了汉普实施方法论，项目实施过程中风险控制和项目成功确保。5、ORACLE应用软件需求匹配方案中具体介绍了ORACLE产品功效，并依据九洲业务特点，对具体业务和问题有针对性提出了处理方案。附件一，硬件配置提议。附件二，汉普管理咨询（中国）企业介绍及其业绩附件三，实施顾问简历2.企业现实状况和挑战2.1 企业概述九洲集团企业在中国西部科技城四川省绵阳市，始建于1958年，1999年规范为国有独资企业。集团企业下属有四川九洲电子科技股份、四川九洲光通信有限责任企业、四川九洲应用电子系统有限责任企业、深圳九洲电子企业、宏讯企业等企业。四川九洲电子科技股份和韩国INTEGRA企业合资经营有四川迪佳通电子、深圳九洲信息科技和四川九洲光电子技术两个子企业。深圳九洲电子企业下属有深圳福瑞祥电子。九洲电器集团有限责任企业是从事二次雷达系统、有线电视宽带综合业务信息网络系统、光缆、电线电缆、电力电缆、通信电子、应用电视系统等门类产品研制、生产、经营大型高科技企业集团。集团企业占地面积41万多平方米，拥有总资产10.9亿元、净资产3.5亿元，职员5200余人。集团企业本部已发展成中国某雷达系统及空中交通管制二次雷达系统产品科研生产基地。四川九洲电子科技股份是中国技术优异、规模最大、产销量连续十八年雄距同行业首位有线电视宽带综合业务信息网络系统科研开发生产经营基地，经过了国家科学技术部、中国科学院高新技术企业认证，经过了国家证监会成全部证管办股票上市教导验收，现正主动筹备上市工作。观念不停创新使九洲集团在国企改革和经济一体化进程中崭露头角。以“团结、勤奋、求实、创新”为九洲精神，建立一个开拓、创新，走在科技前端一流企业是九洲人高尚使命。2.2 企业经营管理特点经过前期调研和对军工行业特点了解，我们认为，九洲集团在实践中探索总结并不停完善管理方 法（尤其是在军品方面），总体而言是行之有效，它使得九洲集团经济效益和各项指标多年保持增加。九洲集团在军品管理上特点以下：产品特点：产品专用性很强，用于军队装备、国防等对国家安全有重大影响领域；产品批量小；产品可靠性要求高、技术含量高。生产组织：计划经济体制模式安排生产；产品品种任务多、批量小、制造周期比较长；生产过程中包含加工工艺比较全，复杂程度高；生产计划不均衡，轻易造成设备利用率不高。销售：用户群体少而固定；定单销售，且受国际政治经济形式影响较大。采购：定点采购、供给商相对稳定。库存：原材料、半成品、成品品种相对较多、库存量较少；很多物品需要按批次、序列号进行跟踪统计（尤其对关重件控制尤其严格）。质量管理控制：军品工件每道工序通常实施“三检”质量保障(自检、互检、专检)；严格批次和相关技术文档、加工文档管理；重视用户产品质量信息反馈。财务管理：因为军品销售回款受军队专题款项到位是否等原因影响，企业应收账款较大；新产品标准消耗定额、工时定额难以正确制订，分摊费用波动性较大，进而影响成产品成本核实正确性；利润虽在主管部门有一定限制（企业自报成本、上级主管部门审定，利润给定5%），但因为企业自报成本通常偏高，产品实际利润率较高，客观造成对产品成本控制不严、核实精细程度不够。产品研发：作为经典军工企业，研发和生产控制一样，是企业管理中很关键业务。九洲现在领导班子很重视此关键点，同时为了实现军品研究和民品研究资源（信息、知识、人力等）转化，在集团内建立了研发中心（国家级）。就整个集团业务运作来看，九洲部分关联企业在确保军品任务完成同时，还有相当规模民品产品研制、生产、营销工作。而现在军品和民品在供产销“渠道”上还比较独立，整合深度还有待提升，整合后所需基础管理配套设计（计划、岗位职责、部门职能、绩效、IT、信息等）还有待深入完善，除研发外，生产计划、制造、仓储保管、销售平台建设上，基础上无法共享，造成相当程度资源浪费。经过调研，我们了解到，九洲是一个多元化产业集团管理，九洲决议层领导充足认识到了本集团关键竞争力在于军品运作，并由此搭建了依靠型集团管理模式。汉普企业在前期调研交流过程中也一直强调信息化建设“统一计划、分布实施、管理和IT融汇”科学实施路线，此次管理咨询项目仍将关键沿着这个思绪进行深化。2.3 企业面临机遇和挑战在二十一世纪知识经济今天，全球经济正步入一体化时代。在这么一个大背景下，九洲作为中国军工行业一员，怎样迎接知识经济挑战，实现军工企业发展新飞跃。这是个严峻问题，机遇同时也意味着挑战。知识经济是以知识（智力）资源占有、配置、生产、分配、使用（消费）为关键原因经济，是“以知识为基础经济”简称。就军工行业来讲，知识经济给国防科技工业发展带来机遇和挑战，知识经济发展也促进军民兼容，适应军事消费和人民生活消费双重需要；知识经济发明了军民兼容新资源；军队保障社会化状态形成，发明了军民兼容新体系；军民一体化体制是实现军民兼容前提；科研和生产任务军民一体化；权利和义务军民一体化；宏观调控体系军民一体化；高科技兼容是建立军民兼容支柱；人才兼容是军民兼容根本确保；面临和世界优异水平差距深入拉大挑战，也存在着迎头赶上机遇；面临提升工业水平和追赶信息化双重担务挑战，也存在着实现跨越式发展机遇；面临深入进行组织创新和制度创新挑战，也迎来了革故鼎新机遇。不过中国军工企业在计划经济体制下：小而全、大而全。组织内不一样行业或同行业军工企业，自成体系，自我配置，企业之间产业关联度低，专业化分工协作不足；同行业反复建设，资源、技术反复配置，低水平循环；亏损严重效率低下；企业不是独立市场竞争主体，集团化程度低、难以在国际市场上竞争。这些机遇和挑战，在九洲多少是有表现，而且在未来日益加剧竞争环境下，会在点、面和深度全部会有更大程度更大表现。为了愈加好迎接挑战，应该：高度重视知识创新和人才培养；建立军民兼容、平战结合开放型军工企业管理机制和运行机制；全部制形式能够多样化；企业内部组织制度和管理方法要符合现代化企业组织制度（现代企业制度、生产经营管理）；引入竞争、联盟、创新、效益等理念；增强风险防范意识；管理和国际接轨；从以生产经营为主转向资本经营和生产经营并重，建立对资金筹集、投入、利用、回收和分配等运行机制；军工企业发展由粗放向集约转变；发展民品，深入提升军民结合广度、深度和质量，增加利润增加点，实现资源双向兼容；加强以信息整合到知识共享为标志军工企业IT基础设施建设；2.4 汉普对九洲信息化项目愿景了解今天，市场、响应速度、用户服务等原因已同传统质量、革新、功效化和成本列为企业竞争必备要素。当今企业面临关键问题是怎样在提升生产率，提供更高级次服务，愈加快响应速度同时降低成本，最大程度地满足用户需要。九洲居安思危，面临WTO到来和市场猛烈竞争压力，迫切感觉到企业发展，需要快速引进优异企业管理手段、管理方法，九洲高层领导对企业信息化建设项目标高度重视，期望经过现代管理手段和管理思想实施，快速提升企业竞争力。但现在伴随九洲产品品种，产量快速提升，原有依靠手工传输信息管理模式已不能适应其现有规模需求；同时，伴随全球经济一体化形成，国际经济竞争环境发生了急剧改变，这就向企业管理运作提出了更高要求。基于九洲现在现实状况，经过和九洲项目组探讨和初步调研，发觉九洲现有组织架构、管理模式和管理手段已逐步显出愈来愈多弊病。从总体来看，九洲关键存在以下多个问题：问题1：“用户导向”不足，协同运做不够因为受计划经济体制长久影响，以用户为中心现代企业意识不足，受科层制管理模式局限，面向市场总体策略缺乏在步骤、制度等各方面渗透，考评评价机制中市场指标突出不足，销售利益和企业利益有待深入统一。所以九洲市场研究、分析功效弱，缺乏对用户及市场环境深层次分析，销售估计功效较弱，生产部门制订计划缺乏科学依据；同时，因为管理粗放，缺乏明晰相关信息，部门协同能力差，对市场改变应变能力不足，难以确保交货期。问题2：企业控制体系强势不足因为对企业管理模式认识不足，缺乏一整套相互制约管理体系（如制度体系、计划体系、全方面预算管理、成本管理、岗位体系等），缺乏统一集成信息系统支撑，计划、预算控制体系微弱。所以现行管理体系未能和企业绩效考评系统衔接，实施力度弱，管理基础较弱，产、供、销各步骤和财务脱节，财务对业务监控力弱，部门职责划分缺乏有效制衡。问题3：还未实现供给链各步骤联动因为没有形成市场导向运行机制，缺乏相互制约供给链管理体系，缺乏统一集成信息系统支撑，计划联动性较差。所以没有制订一体化市场营销、销售估计、物流配送、采购计划，也没有实现各项计划连动和闭环运行。问题4：信息孤岛限制企业内部沟通因为对信息化建设认识不足，IT应用缺乏系统计划，信息化建设投入不足。所以各信息系统分散应用，数据隔离，各部门数据口径不一致，财务数据和业务系统数据之间滞后性严重，甚至帐面和实际情况存在较大差异，用户、供给商档案等基础数据管理分散，无有效统一编码体系，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产和采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大。2.5 汉普对九洲信息化项目愿景了解2.5.1 愿景展望为了确定本项管理咨询项目标总体目标和愿景，我们对以下情况进行了调研：1、管理现实状况了解。经过数次交流，汉普对九洲集团企业概况、组织机构、经营方法、关键部门关键职能、主业务步骤和相互协调关系、产品分类和生产类型、特点、管理模式现实状况等有了相当了解。2、企业前期管理变革背景、战略思绪和管理需求、业务需求了解。3、汉普对现代管理咨询了解和丰富实施经验和对军工企业未来发展趋势了解由此，我们提出此次管理咨询项目标总体目标和愿景，可高度概括总结为：优化管理模式 建立管理平台 整合资源 提升竞争力！优化管理模式：未来九洲管理模式应是基于集团战略设想，结合军工企业军品、民品兼容行业大格局战略课题，未来九洲管理模式应是强调种种现代要素，表现这么一个军品和民品业务运行兼容，实现集团内资源自由优化配置，在用户、市场、竞争态势不停改变环境中，实现集团战略发展愈加强调连续性、市场导向等这么未来管理模式设计。可见，这种设计必需是综合考虑行业和企业发展战略和企业文化特征、集团内关联协作相关性、部门层次，形成企业组织结构总体框架。 建立管理平台： 在业务管理平台建设方面要表现这种未来管理模式设想，表现四大标准：其一，以步骤标准，实现企业由面向职能管理向面向步骤管理转变，降低企业和外部沟通和企业内部沟通冗余步骤；强化监督职能。其二，以整合标准，将企业原来分散职能、资源、信息进行整合，降低资源重置和浪费，充足发挥整合优势。其三以增值标准：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，降低文多、会多、协调多等非增值活动，实现价值最大化。其四，层次化标准：明晰企业战略层、控制层和实施层责权，表现不一样层次协同运作。 整合资源：首先，建立基于业务步骤和战略需求IT总体计划，形成一个前后台集成、开放式信息共享平台，实现两项支持：一是，实现对战略决议、业务运行和业务创新有力支撑；二是，实现在集团平台基础上，军品和民品集团内资源整合和快速响应需求。此资源整合关键在于处理两方面问题：处理现在大量数据信息依靠手工作业管理，费时费力，而且难以查询。同时因为管理信息滞后，数据完整性、有效性和立即性得不到确保，使得各级管理者难以立即掌握来集团内、各企业方方面面信息，难以动态了解货物在储、运输情况，和资金运作情况，从而进行全方面监控，快速做出决议，对瞬息万变市场做出反应。处理各部门、各子企业间存在信息传输障碍，保障信息传输通畅，立即获取有效信息，从而提升到整个业务流高效运行。规避因为信息传输不畅或滞延所引发企业工作步骤反步骤操作。提升竞争力：经过上面叙述，我们不难看出，经过集团未来管理模式设计、业务步骤优化等方面设计，肯定形成企业管理和业务处理融合集团基础平台，以下图：此集团基础平台建设，经过业务运作动态反应和监控，基础管理体系完善和相互匹配（计划管理、财务管理、现金流管理、研发管理、绩效管理等），和高阶价值管理（价值链比率管理）从而“抓住管理”这只“看不见手”，表现科学管理对企业战略思想和目前业务运作之间“纠偏”作用从而实现企业关键竞争力提升。同时，这种关键竞争力提升，从另一个角度来看，也表现为供给链上全程优化，其具体实现通常模型以下图：业务步骤描述和管理诊疗目标业务步骤设计 ERP 处理方案 ERP 系统实施 绩 效 监控体系 CRM 用户关系管理 SCM 供给链管理 CPC 协同制造供给链上，用户、供给商端衔接，整合供给链资源供给链上关键部分-内部供给链，实现集团内资源匹配；固化企业优化方案，预防变革反弹供给链上，为确保企业顺畅运行提供信息警示供给链上全步骤优化，包含基础管理所需配套设计目标： 企业竞争力提升此总体目标和愿景计划，经过汉普企业各专业团体、管理教授等充足交流和讨论，并最终形成了本提议书，其目标在于：经过对九洲集团现实状况了解，了解九洲行业特点、企业文化和个性化运作模式，结合汉普多年为多种类型企业信息化系统建设咨询、实施经验，配合九洲集团决议层战略构思，为九洲集团管理优化和ERP系统建设提供一个科学、优异、合理、可行分阶段前瞻性计划方案，使企业综合管理水平得到深入前面提升，未来业务步骤优化设计（包含配套设计）更为合理、有效，并适应企业未来发展和市场竞争需要。2.6 改善管理，理顺步骤，支持九洲发展战略有效路径伴随国际中国市场竞争加剧，尤其是中国进入WTO以后，企业将受到冲击，不可避免地将面临前所未有竞争格局。此时步骤优化是否，管理模式适应是否，就必将形成制约企业连续发展能力关键约束原因，这是个“瓶颈问题”。所以我们必需对九洲现有管理模式和管理步骤进行全方位审阅和优化，我们只有：1从传统面向职能管理转变为面向步骤管理，将业务审核和决议点定在业务步骤实施地方，缩短信息沟通渠道和时间，才能提升对用户和市场反应速度。才能真正赢得市场，从而赢得发展战略实现；2尽可能实现最大化增值，降低无效或不增值活动，实现整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，消除本位主义和利益分散主义，才能保持有效工作并保持集团优势；3优化组织，实现集团军品资源和民品资源整体资源优化匹配，降低管理费用和成本，更关键是要提升组织运转效率及对市场反应速度。提升业务处理步骤上人员素质和团体合作精神，同时构建含有自学习机制有机组织，这么才能发挥出规模效应，避免伴随规模扩大，反而运作效率和效益降低不应有结果；4建立科学九洲集团管理模式，以落实和落实集团企业高层领导战略意图和优异管理理念，将九洲特色管理经验固化为具体工作规范和步骤，同时充足吸收国外优异管理思想和管理结果。该套管理模式要包含，组织构架、财务、生产、营销、仓库、采购等关键业务领域管理模式。而且有一套绩效监控指标体系作确保。同时我们也只有充足利用现代化计算机技术、网络技术，利用优异、有效计算机管理系统等手段，对采购和分销体系进行计划、计划和有效控制；建立完整成本核实手段和控制体系；财务管理从核实型转向成本费用管理控制型，达成管理型财务，使资金伴随物流过程进行控制。从而实现对管理模式和优化后管理步骤有效支撑和集成。这就是BPI（业务步骤优化）管理咨询和ERP（企业资源计划）系统关键价值所在，和改善管理，理顺步骤，支持九洲发展战略有效路径。业务步骤优化关键思想就是要对企业长久习惯业务处理方法进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新业务处理步骤，最终实现企业对市场快速反应。BPI强调业务步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，设计和优化步骤中各项活动；BPI要求建立企业内部“供给链”和企业和外部之间“供给链”步骤，而且要求业务步骤之间尽可能实现单点接触，这不仅有利于步骤通畅，而且有利于提升内、外部用户满意度；步骤优化有两个关键目标：一是梳理步骤，二是规范基础管理。在优化企业业务步骤同时，明确岗位职责和部门设置、建立对应绩效考评指标和测评监控体系，制订九洲集团企业管理白皮书。新业务步骤管理体系应确保企业经营管理业务处理通畅地进行，含有高效率、低成本并对市场用户需求改变能够做出快速反应。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成化运行计算机管理软件系统。ERP系统应用要包含到企业财务管理部门、物流管理部门、销售部门、生产部门和人力资源管理部门等，它强调系统运行整体集成性、数据共享和数据一致性控制机制。ERP系统功效及其结构步骤以下：总 账应付账款应收账款采购原料库生产成品库销售成本固定资产人力资源财务分析绩效监控系统（商业智能）资金流物 流ERP系统功效能够组合成不一样业务处理步骤，以适应不一样行业业务处理模式上改变，它是管理模式和管理步骤；有效支撑，所以BPI和ERP结合是一个企业变革管理、实施计算机管理系统必由之路，本方案就是根据这个思绪来展开和设计。3.九洲信息化建设总体计划3.1 总体计划目标取得九洲集团各层面领导对项目标重视和支持承诺，从项目组织外部保障项目成功：确定项目总体目标,出台各类项目管理措施；确定管理信息系统计划和方案设计范围、方法和目标；组成双方项目领导小组和工作小组，从项目组织内部保障项目标时间和质量。3.2 总体计划标准九洲信息化建设必需是一个循序渐进过程，不可能一蹴而就，整个项目总体计划标准：整体计划、分步实施、效益驱动、逐步推广。3.3企业信息化建设蓝图企业资源计划 ERP业务步骤优化BPI技术手段支持IT组织结构适应BAR3.3.1 九洲信息化建设计划设想九洲集团在企业信息化建设计划方案中指出，考虑“迎接WTO需要”、“国家相关国企信息化建设要求”、“九洲作为国家关键企业必需要实现信息化”、“打造九洲百年基业需要”、“市场竞争需要”等，企业信息化建设目标应是“将信息技术和现代管理技术相结合，引进优异管理理念和管理方法，对业务步骤进行优化和重组，确保业务操作规范性、透明性和高效性。经过数据信息化，为管理和决议提供正确、实时数据支持。实现管理创新、体制创新、技术创新，提升企业市场应变能力和竞争力”。并明确改打造关键内容和目标包含以下十个方面：建立生产调度管理系统；建立采购管理系统；建立财务管理系统；建立科研项目管理系统；建立销售管理系统；建立人力资源管理系统；建立质量管理系统；建立办公自动化系统；建立决议支持系统；建立党群管理系统。现代企业经营就是管理加信息化，商务处理和管理不再是企业中两个层面东西，而必需融汇在一起。互联网时代，企业完全借用互联网来完成协同式商务，所以不仅要考虑本身，还要考虑和外部结合一系列连接。 九洲集团IT建设必需处理以下问题：企业和雇员、合作伙伴、供给商和用户之间全部需要多个形式信息交流，怎样以最简单方法向内部和外部提供信息和服务？企业不一样部门和众多雇员拥有大量数据，怎样知道她们数据不一样特点并将适宜信息提供给最需要人？怎样将企业用户、供给商、合作伙伴信息和服务集成到企业网络资源中来？企业复杂申请和工作步骤，怎样让你职员不再把时间和精力花费在并不发明价值步骤上？面对形形色色知识资源，怎样使得你职员有效寻求和利用这些资源？怎样处理上述问题，实现九洲集团10部分系统最终集成和最优使用，按汉普管理理念是建立企业信息门户，实现协同商务。3.3.2 企业信息门户概念及特点基础概念1998年11月，美国美林企业（MERRIL LYNCH）发表了一份相关企业信息门户（EIP-Enterprise Information Portal）研究汇报，这份汇报成为引导电子商务想象空间问路石，在美国企业界引发了巨大反响。这份标题为“超越YAHOO！企业信息门户已经上路”汇报估量，1998年全球EIP市场已达44亿美元，将达148亿美元。另外，据Gartner Group市场研究调查中心估计，60%财富500家大企业会导入企业信息门户。那么，到底什么是企业信息门户，为何要采取信息门户呢？伴随企业采取多种应用系统，企业数据开始以几何级数速度增加。而这些数据通常全部被封存在企业数据库、主机、文件服务器上，只有少数有特许访问权用户能看到这些数据。多数企业IT系统是由多个分散、内部和外部IT系统组成，所以企业IT基础设施异构环境是比较复杂。电子商务应用集成需要经过Internet和Intranet，实现企业内部、企业和企业之间，和企业和用户之间端到端业务集成。所以，企业现在需要是一个为企业提供组织、搜索和获取真正有价值信息处理方法。 将使企业为多种类型用户包含企业内部雇员、合作伙伴、供给商和用户提供个性化信息搜索、访问和分析功效，帮助她们经过有效利用企业信息资源做出最好业务分析和决议 。上述问题就是经过引入企业信息门户来处理，依据上面列举问题，我们能够这么想象和描述企业门户：首先，企业信息门户已经超出了传统管理信息系统概念，也越过了一般意义网站，它是企业管理信息系统和电子商务两大应用结合点。企业对知识信息、对增加和扩散速度需求是产生企业信息门户概念关键动力。企业信息门户技术应用必将推进信息技术革命进入一个全新阶段。其次，企业信息门户特点在于唯一性、集成性、个性化和整体性。企业信息门户正是拥有这些新特点，才有了生命力。其中：唯一性是企业要求，也是门户意义所在；集成性是现实条件制约，表现了企业经营延续性；个性化则是用户偏好，也是企业信息门户生命力；而整体性则是企业对信息高层次要求。第三，门户只是门户，企业只能利用为工具，服务于企业基础目标。任何舍本逐末、脱离实际需要盲目发展全部是不可取。当然，这里目标指是企业中长久目标，从短期来看，实施企业门户效果不一定立竿见影，很有可能和企业短期赢利目标相背离。第四，企业信息门户概念仍然有待扩展，有待完善。和其它IT行业新概念相仿，在这个新兴领域，没有现成“词典”，对概念了解全部是动态。为了便于了解，我们给企业信息门户作一个确切定义：EIP是一个将企业全部应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一用户界面提供给用户，使企业能够快速地建立企业对企业和企业对内部雇员信息门户。它是电子商务一个综合实现模式，同时又是一个基于Web应用系统，它使企业能够释放存放在内部和外部多种信息，使企业职员、用户、供给商和合作伙伴能够从单一渠道访问其所需要个性化信息。企业信息门户经过立即地向用户提供正确信息来优化企业运作，并提升生产力。简单地说，EIP是企业信息系统应用框架，它经过立即地向用户提供正确信息优化企业运作和提升生产力。EIP提供一个单一访问入口，反应出企业信息管理中一个根本转变：即从一系列独立内部和外部作业到对多种信息有条理集成。企业信息门户着重于和企业现成商业系统进行无缝集成、基于角色内容组织、实现最终用户个性化，而且基于预定义模板进行信息传输，是任何能够快速响应并含有竞争性企业关键。企业信息门户特点EIP应用系统优势在于它从更高层次上对企业信息系统建设提供了指导思想。基于EIP应用系统特点表现在：统一信息访问渠道经过将内部和外部多种相对分散独立信息组成一个统一整体，使用户能够从统一渠道访问其所需信息，从而实现优化企业运作和提升生产力目标。 不间断服务经过网络和安全可靠机制使用户在任何时间任何地点全部能够访问企业信息和应用，确保企业业务运转永不停顿，将网络经营优势发挥到极至。 强大内容管理能力对企业多种类型信息处理能力 EIP支持几乎多种结构化和非结构化数据，能识别90多个关系型和OLAP数据库中数据，并能够搜索和处理多种格式文档。 个性化应用服务信息门户数据和应用能够依据每一