组织文化建设5工具.doc

(完整word版)组织文化建设5工具
第六部分 组织文化建设工具（共9个）
明确组织文化是否有利于组织目标的达成，及组织文化存在的问题。
工具四十六：组织变革状况调查问卷
工具四十七：企业性格调查问卷
工具四十八：组织适合性调查问卷
工具四十九：组织文化调查问卷
工具五十：组织行为调查问卷
工具四十六：组织变革状况调查问卷
题号
题目
1
你提交的反映项目收入和成本状况的部门预算是否能立即得到上级主管的批准？
2
你是否能够按时提交反映项目收入和成本状况的部门预算？
3
在财务年度内，你是否对收入预期做出灵活的调整？
4
你的部门收入是否达到了预期目标？
5
你的部门是否有明确的预期收入？
6
你的部门是否有实力和能力承担起责任？
7
你对市场发展的期望和要求是否符合组织的目标任务，并且具有可实现性？
8
你在对当前目标市场的描述中是否对目标市场进行细分，从而有助于你理解不同的细分市场的特征与差别？
9
你在对未来目标市场的描述中是否对目标市场进行细分，从而有助于你理解不同的细分市场的特征与差别？
10
你是否认为对行为因素的所有方面进行变革，也就是态度、行为标准、价值观、认知能力、信仰、世界观以及言谈举止等方面？
11
你是否对未来的目标市场有过正式的描述？
12
你是否已经对当前的目标市场做过正式的描述？
13
对于预算制定程序，以及你在制定预算过程中的表现，你是否感到满意？
14
你对收入的期望与组织的目标任务是否一致？
15
你是否知道你的直接竞争对手有哪些？
16
你的竞争对手的产品与服务是否对你们构成竞争威胁？
17
你是否知道你的间接竞争对手有哪些？
18
你是否知道你的间接竞争对手提供哪些产品与服务？
19
你是否知道你的组织受到哪些外部因素的影响？
20
你是否知道影响你的外部因素中，哪些还影响着你的直接竞争对手？
21
你是否知道影响你的外部因素中，哪些还影响着你的间接竞争对手？
22
在对市场的研究过程中，你收集的资料是否要同时顾及到范围、深度两方面？
23
你是否有能力自己进行市场研究？
24
研究市场，你是否需要聘请外援？
25
你平时是否积累了不少经过分析的资料以便用作进行深入研究的基础？
26
你是否与其他部门的资深人士进行过沟通？
27
目前，你的组织内是否设有专门机构，，去获取和记录客户对于产品、服务和组织形象的意见和建议？
28
你是否知道谁能向你提供最具有深度研究价值的信息？
29
你是否知道谁能够为变革施动者提供最广泛的内部信息？
30
在制定应对措施的时候，如果需要其他部门协助你来完成，你是否知道谁最有能力来代表你的部门与对方进行磋商？
31
你是否知道谁有能力协助你对即将到来的变革采取相应的措施？
32
你是否已经建立起能帮助你对变革的早期预警信息作出及时反应的工作程序？
33
你对自己在实施和管理变革过程中的各种表现是否感到满意？
34
你的变革是否还需要外部资源的支持和帮助？
35
你是否可以完全依靠内部资源和程序来完成变革？
36
你是否知道你目前的管理风格？
37
你制定决策的过程是否采取民主集中制？
38
你是否认为组织的变革具有多面性特点？
39
你是否知道你们的组织文化与组织变革之间存在什么样的互动关系？
40
你是否知道你们的组织文化是什么？
41
你是否知道谁最有影响力去带领大家完成预期变革？
42
你是否知道你需要哪些潜在的过程来支持变革？
43
你是否知道变革在组织内的影响深度和广度？
44
你是否知道你希望变革的具体内容？
45
你是否知道谁会拥护你的这些变革？
46
你打算在什么时候进行变革？是否制定好了时间进度？
47
在哪些方面进行变革，你是否心中有数？
48
你是否要设置一个专门机构将你所获取的信息进行归纳总结？
49
你是否已经建立起与变革相关的其他部门之间的正式与非正式沟通机制？
50
你是否能设计出信息反馈机制流程图？
51
为获得管理层与非管理层人员的支持，你是否已经制定了相关的措施？
52
在组织内，你是否认为变革是不能随便取消和回避的？
53
你是否认为组织的变革要不断对变革的方向进行调整？
54
你是否认为组织的变革是一种跳跃式革新？
55
你是否认为组织的变革结果促使你形成新的世界观？
56
组织变革基于各种不同的逻辑推理，你觉得是否有道理？
57
你是否认为变革能改变单位的组织文化？
58
你是否认为要逐步改变一些旧有的思维习惯和行为方式？
59
你是否对组织的目标任务做出了合理的、制度化的分解？
60
你是否认为你的变革不仅要针对内容而且还要针对环境？
选择项与计分规则：
选择项
是
否
意义
符合
不符合
计分
1分
0分
得分分析：
得分
分析
≥45分
你的组织为实施变革做好了比较充足的准备，或者目前正在进行着核心变革。
31~44分
你的组织为实施核心变革做好了一定的准备，如果变革正在进行，就说明还需要重新着手去强化核心变革的准备工作。
≤30分
组织目前实施核心变革的时机还不够成熟，最好暂停下来，重新对该方案进行评估和审查，仍需在着手制定变革方案之前进行大量的规划和筹备工作。
组织变革的步骤如下：
1.制定规划
2.研究组织现状
(1)组织目前的目标任务是什么？这要看组织向市场提供的产品与服务状况。
(2)研究当前的目标市场类型与特征是否与组织的目标任务是否一致。
(3)研究各部门的目标任务是否直接反映出组织整体的发展目标。
(4)研究组织当前的实力，看是否有能力进行变革。
(5)研究收入对于组织的影响作用，研究收入与变革成本之间的关系。
3.了解外围环境
(1)考察直接和间接竞争对手在哪些方面对组织构成威胁。
(2)考察市场。
(3)考察其他的影响组织的外部因素。
4.进行市场研究
5.制定短期和长期目标
6.指定、实施行动计划
7.将变革规划工作纳入组织运行体系中
变革过程中要注意的问题：
1.制定沟通策略
2.搭建多条沟通渠道
3.高层直接参与沟通
4.始终关注员工态度
工具四十七：企业性格调查问卷
题号
题目
1
管理者害怕受到人或事的支配。
2
管理者之间缺少有意义的交流和沟通。
3
尽管表面上人们对待表扬、批评或别人的感觉不以为然，实际上这么做是为了不被伤害而给自己戴上面具。
4
由于管理者心中有隐藏的动机和特别的想法，他们极易误解并歪曲他人的行为，把小事复杂化。
5
从表面上看，管理者很热心、有魅力，但是他们不忠诚，没有同情心，不为他人着想。
6
管理者的首要任务是主宰并控制可以对他们的生活产生影响的人和事。
7
企业多年一直沿用同样的技术和竞争模式，制定了劳资协议、限制性的贸易惯例以及详实的价目。
8
企业总是把注意力放在内部的个人抱负上，每个人都去迎合顶头上司的口味并尽力满足自己的愿望。
9
管理者将注意力集中在非常狭小的范围内，给人的影响是冷淡、理智、不易感情用事。
10
员工们受到一种不寻常的兴奋和刺激的驱使，经常缺乏自律，注意力不集中，行为表现过分。
11
管理者因为追求完美而妨碍了他们纵观全局的能力。
12
企业大都是那些组织良好、为成熟健全的组织服务的。
13
管理者们会制造一些障碍来阻碍信息的自由流通。
14
当管理者感到受迫害、不被信任的时候，就会对员工采取充满敌意的行为以求自卫，甚至会伤害或攻击员工。
15
管理者有很强的权力感。
16
陌生的东西会使管理者变得不安，他们认为事物的形式重于实质。
17
人们所完成的工作都是那些日常计划好的，不需要太多主动性的工作。
18
管理者的主动性会因为反对派的干扰而被打消或挫伤。
19
员工都很惧怕高层管理人员。
20
当管理者对权力成功和地位的幻想破灭时，可能会变得很生气，可能会采取迁怒于他人的行为。
21
管理者由于担心犯错误，破坏以前的效率，对一些实质性的问题迟迟不作出决定。
22
企业的可变度低，没有经历真正意义上的竞争，加之客户的单一性，使管理工作变得非常简单。
23
管理者极少关心企业文化的维持。
24
管理者只雇用、奖励、提拔那些和他观点相近的人。
25
员工倾向于把管理者理想化，即忽略他们的错误，强调他们的优点。
26
尽管管理者给人的影响是勤勤恳恳，但是他们的行为让人感到呆板、重复而且缺少创造力。
27
对企业的控制是由正规的计划和政策来完成的，而非通过管理者的主动性要求进行的。
28
由于和工作无关的活动越来越具有吸引力，愿意工作的管理者更少了。
29
和管理者意见相左的员工不论业绩如何，总是不被信任。
30
员工极度地依赖理想化的管理人员，感觉需要支持、赞同和迎合他们。
31
企业中，管理者和员工之间存在着高度的不信任。
32
变革的建议会受到抵制。
33
管理者对日常工作感到厌倦。
34
在个人与个人、部门与部门或者下属与下属之间形成了对抗性的关系，协调工作难以进行。
35
管理者因受到员工的恭维和崇拜而感到精神焕发。
36
管理者对丧失控制权的关注会剥夺员工的判断力、主动性、参与性、责任感和热情。
37
企业很少去发现市场上的主要威胁和薄弱点。
38
人们因为害怕在社会中变得堕落，坚决不允许自己和他人在情感上发生任何关系。
39
管理者通过复杂的信息处理系统发现来自政府、竞争者和客户的威胁。
40
企业给人的感觉是过度的活跃，容易感情用事，充满冒险色彩，危险地放纵自身的举动。
41
高层管理者全神贯注于控制企业员工、企业运作和外部环境。
42
高层领导的漫无目的和冷漠排除了任何给企业指明方向和目标的可能。
43
人们在认知和情感上的缺陷使自己感觉不到身处孤立的状态。
44
重要的管理者认为不信任他人比控制信息的传递更安全。
45
管理者权力高度集中，他们在缺乏广泛支持的情况下，往往会赋予一些重要的人特权，让他们大胆地采取一些冒险的举动。
46
企业监视着内部发生的一切，避免出现意外的事。
47
管理者花费大量时间去做日常的琐事，推迟作出重要的决定。
48
人们总是渴望与他人有密切的联系，并得到社会的认可。
49
管理者不信任他人，高度敏感和警觉，隐匿、嫉妒、充满敌意。
50
决策者选择市场时有进有出，对待产品喜新厌旧，总是用企业的相当一部分资金去冒险。
选择项与计分规则：
选择项
是
否
意义
符合实际情况
不太符合实际情况
计分
2分
1分
测验题目分类：
企业性格类型
题号
得分
强迫型
1，6，11，16，21，26，31，36，41，46
10~20分
沮丧型
2，7，12，17，22，27，32，37，42，47
10~20分
分离型
3，8，13，18，23，28，33，38，43，48
10~20分
怀疑型
4，9，14，19，24，29，34，39，44，49
10~20分
戏剧型
5，10，15，20，25，30，35，40，45，50
10~20分
结果分析
类型
强迫型
沮丧型
分离型
怀疑型
戏剧型
组织特征
①规定严格正规，信息系统详尽，评估程序形式化；②组织全面准确，管理者靠实干起家。
①形式主义、官僚作风、缺乏灵活性；②等级观念严重，内部沟通不畅，抵制变化。
注重内部情况；对外部环境了解不够；自己设置障碍使信息流通不畅；
信息处理过程很细致；充分分析外部趋势；权力集中。
高度的集中化阻碍了信息系统的有效发展；对丰富的产品和广阔的市场而言过于原始；在第二管理层缺少影响力。
管理风格
①喜欢自上而下地控制企业；②要求员工严格遵守规则；③固执而教条；④对完美主义着迷，管理中喜欢细致，按常规行事、讲效率、因循守旧。
缺乏自信；受自尊问题的困扰；对成功漠不关心。
自闭；对现在和未来不感兴趣；有时对表扬和批评不在乎。
警惕性高，准备反击进攻和个人的威胁，过于敏感；对他人不信任，多疑；为确保完全的控制而过于注重细节和规则；渴望得到信息，有时具有报复性。
寻找关注；渴望激情和刺激；被权力所打动；易走极端。
文化特色
①严格，内向，孤立；②员工顺从，缺乏创造性；③不可靠。
缺乏主动意识；缺少动力；不注意市场；以领导真空为特征，有回避反应行为。
缺乏热情和激情；充满矛盾；受不安全感困扰；用欺诈手段获取权力。
奉行不战而退的模式，依赖他人，害怕受到攻击；强调信息的作用；鼓励威胁、一致和缺少信任。
符合员工的依赖性和首席执行官的保护倾向，以“崇拜”和“模仿”为特征；管理者能够激励下属的主动性和士气。
战略结构
①计划精密，重点突出；②评价全面；③反应迟钝，适应性差；④依靠狭隘的、固有的主题；⑤受到战略片面性的困扰。
受“决策恐惧”的困扰；注重内部情况；缺乏对变化的市场条件的警惕；没有目的地制定战略；固守成熟而陈旧的市场。
优柔寡断，犹豫不决；自相矛盾。
被动、保守；过于重视分析、变化和秘密。
过于主动、冲动、冒险和无所畏惧；倾向大胆的管理；变化与发展不够协调；鼓励因行动而行动的动机；建立在不参与的决策基础之上。
各种性格类型及在企业运作中的作用：
1. 强迫型性格：
管理者一旦达到事业的顶峰，时常会出现该性格。他们在某些管理方面可能做得很出色，但他们企业管理的效果显得很严酷。他们害怕受到人或事的支配。他们认为首要的任务就是主宰并控制那些对他们的生活产生影响的人和事。他们将人与人之间的关系视为主宰和屈从两种：在大权在握时，他们要求员工按自己的方式行事；当面对上级时，则毕恭毕敬、迎合奉承。他们追求完美，缺乏纵观全局的能力。他们的共同特征就是过于注重细枝末节，教条而且固执；过于关注秩序、组织和效率。他们关心的都是些琐碎小事和条条框框，工作缺乏主动性。他们认为事务的形式重于实质，陌生的东西会让他们感到不安。他们担心犯错误，对一些实质性的问题迟迟做不出决定。他们给人的影响是勤勤恳恳，但其行为又让人感到呆板且缺少创造力。他们有时宁可舍弃娱乐和发展有益的人际关系，也不忘全力以赴投入到工作中去。在强迫型的企业中，管理者更希望依靠正规的管理措施和直接的监督来进行协调，而不是依靠善意、共同的目标或者整个组织的智慧。这样，管理者和员工间就存在着高度的不信任，所以每一次决策都会有怀疑和操纵的含意。管理者对丧失控制权的关注自然会剥夺员工的主动参与性、判断力、热情和责任感。
第一， 官僚型组织文化刻板、没有个性，高层管理者全神贯注于控制企业员工、企业运作和外部环境。高层管理者通过涉及面广的政策、细致的运作程序和对工作任务与员工管理的具体要求等许多措施来控制企业，而非个人指导。
第二， 强迫型企业的内聚性也反映在企业的战略决策上。企业喜欢领导市场潮流，即使市场条件不合适，也会不断推出新产品。由于企业的内聚性妨碍了决策者纵观全局，因此很难做出改变。因此，企业又成为设备陈旧、产品质量低下的企业，失去了通过更新技术，达到在成本和质量上居于领先地位的机会。
第三， 强迫型企业监视者企业内部发生的一切，避免出现意外。高层管理者从来也不愿放弃对企业的控制。企业中，那些循规蹈矩的管理者比较得意，而独立型的管理者则无用武之地。企业的策略取决于管理者的强迫性，他们不欢迎讨论的形式，不以客观的、适应性的要求为依据。
第四， 强迫型企业强调正规管理和信息系统的作用。在强迫型企业中，管理是用来监督企业的生产效率、成本、计划和项目完成表现等内部运作的，它可以使企业的运作标准化，使企业的策略和措施正规化。这些策略包括生产和市场动向、着装规定、会议安排及员工的态度等。
第五， 强迫型企业每一个细节都是预先计划好并按常规实施的，其运作模式具有高度的程式化和内聚力，特别重视运作程序的全面性、完整性和一致性。
过度强迫型企业的弥补方法：
打破现有的官僚体制，深入研究客户和市场，根据需要作出积极反应；计划应该多样化；在研发项目上进行投资；鼓励企业家精神和战略性的创新；向在某一领域处于领先地位的企业看齐。
2.沮丧型性格：
具有沮丧型性格的人的全部生活就是无助和绝望。如果企业有个沮丧型领导，那么企业文化的最大特征就是逃避。首席执行官给企业创造了一种消极、毫无生气的气氛，其他管理者也照此去做。这里有两种情况：一是因为管理者自己的个性造成郁闷的氛围；二是有外力的作用(如企业管理者的流失或更替，导致正常的领导失去控制能力、权威和主动性)。企业中弥漫着一种逃避的文化，管理者动机不明，将企业看作需要定期投入原料的机器，只进行最小化的管理，时常出现故障。管理者之间缺少有意义的沟通，即使企业遇到麻烦，也照旧进行。
沮丧型企业的特征：消极、缺乏自信、极度保守、孤立狭隘、没有目标。他们要完成的都是已经计划好的、不需要太多主动性的工作。
首先，多数沮丧型的企业都是那些组织良好、为成熟健全的其它企业服务的。他们多年沿用同样的技术和竞争模式，制定了劳资协议、限制性的贸易惯例以及详实的价目。企业的可变度低，没有经历真正意义上的竞争，加之客户的单一性，使管理工作变得非常简单。
其次，在沮丧型的企业中，权力集中、权力的大小由职位决定，权力并没有发挥出非常重要的作用。不通过管理者的主动性要求而由正规的计划和政策来完成对企业的控制；变革的建议受到抵制；高层管理者都认为自己能力有限，所以采取行动会受到限制；他们不能控制事件的发展，无法使企业焕发活力。
最后，沮丧型企业喜欢安于现状，很少去发现市场上的主要威胁和弱点，企业发展停滞，死气沉沉，对信息疏于收集。高层管理者从来没有清楚地考虑过战略问题，他们的无目的性和冷漠无法给企业指明方向和目标，企业也就不可能有重大变化。管理者花费大量精力去处理日常琐事，重要的决定老是推迟作出。
过度沮丧型企业的弥补办法：为领导力重新注入活力；重新确定战略方向；引入并关注有出色表现的企业文化；简化企业运作程序；提高产品质量和服务水平；对客户的需要作出更积极的反应；向业绩出色的企业看齐。
3.分离型性格：
有分离型性格的人认为外部世界不能给他们带来满足感，与他人的交往结果只能是失败和对自己造成伤害，保持距离是更好的选择。逃避型和精神分裂型是社会分离的两种形式。带有逃避性格的人多疑，不愿意和他人有过分亲密的接触，但又渴望与他人有密切的关系并得到社会的认同。有精神分裂倾向的人在认知和情感上的缺陷使自己感觉不到身处孤立的状态。两种人在社会中都表现为犹豫不决、反应迟钝。
不参与和退缩是分离型的特征。分离型的人因为害怕在社会中变得堕落，坚决不允许自己和他人在情感上发生任何联系；他们更喜欢独处，认为没有交流的需要；为了不被伤害，他们表面上对待表扬、批评或别人的感觉不以为然。这样的结果总是躲避、情感的冷漠、无法表达自己的热情、拒绝和别人有任何的联系。有分离型行为的管理者对日常工作感到厌倦。因为和工作无关的活动越来越有吸引力，愿意工作的管理者更少了。
放弃自己责任的管理者通常会制造出政治性的企业文化。分离型的管理者避免和他人接触，把权力下放给第二级的管理者，而后者对领导的职权和责任不很清楚，又变成了“游戏玩家”，要花很多精力同其他部门的“对手”争权夺位，为提高个人影响力寻找机会。这经常会产生协调、合作、部门间的竞争以及决策犹豫等问题。他们极少关注内在化和企业文化的维持。
在精神分裂型的企业中，战略决策是由追求名利地位的第二级管理者组成的易变的联盟作出的，他们都想影响犹豫不决的领导，同时还要经营他们自己的小权力。企业在某一领域做出一些成绩后，由于新的领导上任又转向另外一个领域，管理者的主动性会受到反对派的干扰。
企业分裂的本质阻碍了有效的合作与交流。信息不是进行有效适应的载体，而是一个权力的源泉。管理者们会制造一些障碍来阻碍信息的自由流通。企业缺少外部商业环境的信息，总把注意力放在内部的个人抱负上，每个人都去迎合顶头上司的口味并尽力满足自己的愿望。第二级的管理者则忽略了对他们的行为进行思考或者同管理者意愿相矛盾的现实世界的事情。
过度分离型企业的弥补办法：使领导力重新焕发出活力；创造出战略重点，重视企业文化的活动，改善企业内部的信息流通，增强对外部的商业环境的反应能力。
4.怀疑型性格：
其首要特征就是不相信任何人，时刻保持警惕，防范任何真实的或现象中的攻击。
其领导风格的主要特征：不信任他人，高度敏感、隐匿、充满敌意。其管理者总是时刻准备着对观察到的威胁进行反击。他们对他人的攻击会迅速地做出愤怒的反应。他们心中有隐藏的动机和特别的想法，极易误解并歪曲他人的行为，把小事复杂化。怀疑型的管理者总是希望玩弄些有“事实”证明的骗人的伎俩。他们只将注意力集中在狭小的范围内，给人的影响是冷淡、理智、不易感情用事。这种类型的高级管理者常会导致妄想狂式的企业失常行为。
在怀疑型企业中，领导与下级的关系总有一种迫害的倾向。当领导感到受到迫害、不被信任的时候，就会对员工采取充满敌意的行动以求自卫，甚至会伤害员工。怀疑型领导通过两种极端方式中的一种来表现这种敌意：
(1)通过严格的管理、严格的规定和制约以及严厉的处罚以实现紧密的控制，这剥夺了底层管理者的主动性，伤害了他们的自尊心，增强了与领导争辩的可能性。由于没有发展的机会，很多大有前途的管理者都离开了企业。
(2)做事极具进攻性，特别是对那些敢于表达自己想法的下属更是如此。进攻型领导紧握权力不放，总会在各种“交易”中取胜。这样，生活在企业中的人会感到自己时刻受到监视，士气大伤，生产力也会下降。
怀疑型的高层管理者对事物的不信任与怀疑也反映在企业文化上。在企业文化中，员工都很惧怕高层管理人员。企业中弥漫着害怕遭到攻击的气氛，企业花很多精力用来寻找可以指责的敌人。领导和下属都认为对方非好即坏，要么行为符合组织的利益，要么和他们作对。当这些敌人渐渐成为目标时，组织的成员就可拒绝承担自己行为的责任，也不屑调查自己的弱点；他们就会兴致勃勃地对敌人进行分析，并直截了当地采取竞争的策略。管理者动员企业的力量来对付这些敌人会使企业员工坚信他们行为的正确性。这样一来，妄想狂式的企业文化就会蔓延开来。怀疑型的领导只雇用、奖励和提拔那些跟自己观点相近的人。不论在组织的业绩如何，只要和领导意见相左的人，总是不被信任。这样的结果就会使他们晋升的机会被领导忽视或干脆拒绝。
怀疑的气氛影响到了人与人和企业部门之间的关系。那些对计划或问题了如指掌的人会把他们的信息储存起来或者当作商品进行交换。现在，在个人与个人、部门与部门或者下属与下属之间就形成了一种对抗性的关系，使协调工作难以进行。
在怀疑型的企业中，管理者的不信任会转嫁到对企业智能和控制的重视上。管理者通过复杂的信息处理系统发现来自政府、竞争者和客户的威胁。他们利用预算机制、成本中心、利润中心、成本会计等方法来控制企业内部的活动。这些信息处理方法反映出企业的管理者总是时刻保持着警惕，以应对突发情况。这就需要产品多样化，以降低过分依赖一种产品所带来的危险。但是，由于产品的多样化要求有更精细的控制与信息处理机制，实际上会使企业更加不切实际地妄想。企业中的妄想狂一旦碰到市场萎缩、强有力的竞争对手进入市场等因素，就会变得多疑、恐惧，惊慌失措。
这种妄想狂也影响决策。由于“程式化的怀疑”导致了对敌人的永久印象，从而造成了一种固定的模式；用这种一成不变的眼光去看待人和物的领导不能够观察到微小的变化，他们的决策方式也很死板，而且，重要的管理者认为不信任他人比控制信息的传递更安全。他们共享信息，齐心协力地发现企业中存在的问题，并选择解决问题的各种方法。如果做法适度，就能够产生积极的效果；如果做过了头就会导致很多问题。
对事物过分怀疑的企业的弥补办法：简化决策和报告机制；促进信息共享，将秘密降低到最小化；鼓励开展有助于增强信任的活动；以更积极的态度进行战略决策。
5.戏剧型性格：
引起他人的关注和对宏伟气势的幻想是戏剧型的核心需要。戏剧型的个人对给别人施加影响和引起别人的注意的需求很强烈。因此，他们经常夸大个人的才能和成就，展示自己的情感。由于受到兴奋和刺激的驱使，他们经常缺乏自律，注意力不集中，行为表现过分。
许多戏剧型的个人权力感很强。他们从表面上看很热心、有魅力，却不忠诚，没有同情心，不为他人着想。他们往往以假定的态度看待和利用他人，关系不稳定。管理者对权力和显赫地位的幻想一旦破灭，就可能变得恼怒，甚至采取报复行为。
戏剧型的管理者经常会在企业中产生具体的角色群。他们通过独立的个性结构吸引员工的注意。行为倾向性和领导的宏伟的风格很适合没有安全感的员工的需要，从而使员工们在服从上级领导的需要的同时也能够承担起企业中的重要领域的工作责任。其结果通常如下：
员工倾向于把戏剧型管理者理想化，忽略它们的错误，强调他们的优点。他们极度地依赖理想化的管理者，感觉需要支持、迎合他们。由于员工很想受到领导的鼓励，害怕领导批评，所以很容易被管理者控制和操纵，而这正是戏剧型管理者所喜欢的。管理者很希望受到员工的恭维和崇拜，他们会寻找认可和奉承自己的员工。
在这类感召力文化中，一切都以戏剧型领导为中心，而且领导会具有侵犯性，头脑简单地完成他这个核心角色，这也成了追随者考虑的焦点。
戏剧型管理者的感召力确保一个企业只有一位领导。由于没有对手和他争权夺利，在员工中间就会形成一种无可争辩的、可信的气氛。在热心的追随者创造的这种氛围中，管理者的行为几乎被认为一贯正确的。既然所有的人寄希望于老板的决断，他们认为对于企业中的普通员工和中层管理者就没有太多思考和分析的必要了。在这类文化中，独立思考的管理者不会持久，早晚会成为领导权力的牺牲品。
戏剧型的企业给人的感觉是过度的活跃，容易感情用事，充满冒险色彩，危险地放纵自身的举动。他们在企业的各个层面上都鼓励冲动的决策，更加现行直觉和印象。这些企业的行为方式不会受到约束。由于权力高度集中，他们在缺乏广泛支持的情况下会赋予一些重要的人特权，让他们大胆采取一些冒险的举动。
大胆、冒险和多样化是戏剧型企业的主题。戏剧型的管理者不是根据商业环境作出反应，而是试图创造一种特殊的环境，选择市场时有进有出，对待产品也是喜新厌旧，总是用企业的相当一部分资金去冒险。这些企业的目标就是不受任何约束的发展，这反映了高层管理者有着惊人的自我陶醉的需求，渴望得到他人的关注。这样的结果就使企业计划高度地多样化和过度膨胀。
对于市场而言，戏剧型企业的结构过于低级。首先，独揽大权的首席管理者连日常的企业运作都要过问，这种过分集权化所带来的问题就是缺少有效的信息机制。由于高层的管理者相信自己的直觉而不是事实，对商业环境知之甚少，因此企业的外部交流一团糟；而企业的内部交流也不尽人意，这是因为领导的独断专行导致信息自上而下的传达。
过分戏剧化的企业的弥补方法：
明确重点并撤销失败的领导；建立一个联系紧密的企业结构；建立牢固的协调与控制系统，使核心企业重新获得活力，缩小庞大计划的规模；为领导的发展和连任做准备。
工具四十八：组织适合性调查问卷
题号
题目
1
你赞成规章制度早晚要被抛弃的观点吗？
2
你是否认为工作时间、假期安排按部就班比工作刺激更为重要？
3
你是否为在一家很出名的公司工作而感到自豪？
4
你是否觉得规则、政策和程序束缚了你的手脚，不利于你开展工作？
5
你是否认为必须在规模大的公司工作才有意义？
6
你是否认为工作应该看成绩而不是看他做出多大的努力？
7
你对工作的稳定性看得很重吗？
8
你是否喜欢独立完成工作？
9
你喜欢做稳定和可预见的事情吗？
10
你是否对在政府工作的公务员很羡慕？
11
你是否宁愿当一个小个体户，也不愿当大企业的一名员工？
12
你是否感到佩戴有号码的胸牌降低身份？
13
你是否认为一个企业如果没有清楚明白的规章制度就不可能取得成功？
14
你认为个人的需要不应为组织的利益让步吗？
15
你是否希望自己的身份和地位来自于自己的专业特长，而不是来自于雇用你的企业？
16
你是否认为对不同职位的人应予以不同的尊敬？
17
在接受一份工作时，你是否非常关心这项工作的福利？
18
你是否赞成工资与资历挂钩的做法？
19
在接受新的工作任务时，你是否希望安排者做详细的说明？
20
你是否不喜欢工作很固定？
21
你喜欢从冒险中找到刺激和乐趣吗？
22
你是否喜欢工作压力小，同事相处好的环境？
23
你是否愿意组织按各成员的贡献来衡量成员的绩效？
24
你是否愿意以个人利益的牺牲来换取组织目标的实现？
25
你是否喜欢组织为它的决策提供详细和合理的理由吗？
26
你是否愿意自己当老板？
27
你是否有“宁当鸡头不做凤尾”的想法？
28
你是否认为公司的任何事情都要按职位排定。
29
你是否认为一个人如果不在大企业工作就不可能成为专业人员？
30
你是否希望自由地处置工作？
选择项与计分规则：
题号
2，3，6，7，8，10，15，16，18，19，21，22，23，24，26，28
1，4，5，9，11，12，13，14，17，20，25，27，29，30
选择项
是
否
是
否
得分
1分
0分
0分
1分
得分解释：
得分
解释
15分以上
表明你喜欢在官僚机构做事，工作态度端正，对工作的适应能力强，适合在大企业、公司做事。
5分以下
表明你在官僚机构，尤其是在大型官僚机构中会受到挫折，对工作的认识有偏差，不适合在大型企业工作。
工具四十九：组织文化调查问卷
题号
题目
1
单位所有的工作都从长远发展的角度去规划，绝不马虎。
2
员工所作出的成绩能得到管理者的称赞和重视。
3
员工都具有平等提升、晋升职称的机会。
4
单位内外环境让所有员工觉得精神振奋，决心为单位奉献出自己的聪明才智。
5
员工清楚地知道自己所从事的工作所要达到的目标。
6
管理者对员工的出色绩效和贡献采取激励性奖励机制。
7
管理者十分重视文体娱乐活动。
8
员工很了解整个组织的发展目标。
9
管理者的讲话使得员工精神振奋。
10
员工对所处环境很满意，对富有挑战性的工作跃跃欲试。
11
“罚款”一词不再动不动就挂在管理者的嘴边。
12
单位把生产的次品当众销毁。
13
管理者关注并且尽量满足员工的正当需求。
14
“一切为客户服务”是单位的信条。
15
管理者十分重视员工的个人发展。
16
出现问题不互相指责，而是集中精力解决问题。
17
管理者善于挖掘各层次员工的领导才能。
18
管理者鼓励员工提出自己的意见和建议。
19
员工为自己是组织的一员而感到自豪。
20
组织中各个部门团结协作，凝聚力强。
21
需要改进的领域，管理者总是给员工提供积极的反馈和指导。
22
管理者在迎来送往上一切从简。
23
管理者体谅员工在工作过程中存在的实际困难，并且想方设法帮助解决。
24
管理者在员工分工上充分考虑他们的优势和弱点，做到人尽其才，合理安排。
25
管理者清楚地告诉员工他们在单位中的作用和所作出的贡献。
26
员工清楚地知道自己在组织中所扮演的角色。
27
员工很清楚自己期望的是什么。
28
管理者把职工培训当作大事来抓。
29
厉行节约在组织中已经达成共识。
30
管理者具有雷厉风行的工作作风。
选择项与计分规则：
选择项
从不或偶尔
一般
经常或总是
计分
1分
2分
3分
得分解释：
得分
解释
高于65分
表明员工对单位的组织文化持肯定态度。
低于40分
表明单位的组织文化亟须改进。
工具五十：组织行为调查问卷
题号
题目
1
当别人生气时，会很有耐心地听取别人的讲述。
2
点子多，总能拿出解决问题的办法。
3
别人心情不好的时候，总会热情地提供帮助。
4
讲话有吸引力，讲话时别人会认真地听。
5
易激动，容易感情用事。
6
在表达自己的观点之前，会先让其他人先行表达。
7
做事不按固有模式进行，喜欢试用新办法。
8
表情容易外露，有什么感受别人一眼就能看出来。
9
善于劝说和表达，总能使别人接受自己的想法。
10
易于表露感情，高兴不高兴别人一眼就能看出来。
11
待人和善，能够与同事友好相处。
12
总能想出好主意和好办法。
13
不固执己见，能够认真考虑别人的意见。
14
愿意在竞争的环境中工作，喜欢成功，憎恨失败。
15
在事情没能按照自己的想法进行时会生气和不安。
16
喜欢显示自己很强的技术和能力，对自己的能力心中有数。
17
大度宽容，能够原谅别人的错误。
18
感情深藏不露，别人从外部很难看出心情如何。
19
思维快速、敏捷，办事利索。
20
说话做事能够引起别人的注意。
21
富有心计，善于帮助和指导别人。
22
聪明好学，智慧超群。。
23
高兴或生气的时候，会表达出自己的感受。
24
语言表达能力强，能够将自己的想法表述得清楚明白。
选择项与计分规则：
选择项
总是
大多数情况是
经常
偶尔
几乎从不
计分
5
4
3
2
1
题型分类：
类型
题号
得分
理性技术能力
2，7，12，16，19，22
6~30分
语言支配能力
4，9，14，20，21，24
6~30分
情感表现力
5，8，10，15，18，23
6~30分
关怀维度
1，3，6，11，13，17
6~30分
得分解释：
类型
能力高
能力中
能力低
理性技术能力
25~30分
16~24分
0~15分
语言支配能力
26~30分
20~25分
0~19分
情感表现力
20~30分
15~19分
0~14分
关怀维度
25~30分
17~24分
0~16分
四种类型所反映的实质：
类型
反映的实质
理性技术能力
行动快速，聪慧，竞争力强，好点子多，喜欢尝试新的想法并能拿出解决问题的好办法。
语言支配能力
易于表现出强烈的竞争意识，循循善诱，拥有引起他人注意的气质；善于将想法表达得让人信服；一个人说话时要求大家注意力集中；把想法表达得清晰简洁。
情感表现力
容易感情用事（如当事情的发展并未按自己地想象进行时会变得气恼或不安），善于表述自己的感受和情绪，善于将自己对他人所言的感受表达出来。
关怀维度
倾听他人的想法并做出回应鼓励他人表达自己的想法，设法去理解他人去表达的感受，当他人生气或不安时会伸出援助之手，带有同感地去倾听，对和自己一起工作的人热情友善。