班组长工作手册.doc

班组长工作手册班组长工作手册现代企业越来越重视以“人”为本。德才兼备高素质人才是企业关键和灵魂，是企业生命力源泉。作为基层管理者，班组长在现代企业中饰演着十分关键角色。她既是上级任务传达者和实施者，又是一线班组长工作“领头羊”和责任人，是连接上级和下属桥梁和纽带。她担负着现场生产过程全线管理，责任重大。 对企业而言，一名优异班组长意味着高效、省时和金钱，所以，培训优异班组长成了企业职员培训关键任务之一。对个人而言，优异班组长称号是对工作绩效和能力肯定和激励，而怎样成为优异班组长更是广大职员发展自我目标。 优异班组长标准是什么呢？1、正人先正己 打铁需要本身硬。作为一名合格管理者，要想管理好下属职员，先要管理好自己。在思想上做好准备，严于律己，宽以待人，方可成功。班组管理是企业基层管理细胞，要搞好企业班组管理工作，充足发挥每一位职员聪慧才智，需要班组长有过人胆识，百折不挠精神，从职员管理到物料管理，从现场管理到设备管理，从生产管理到品质管理，事无具细，全部要一一落实。 2、有效发动 作为一名合格管理者，要能充足调动下属主动性，为了一个共同目标和愿景，主动沟通，消除工作中多种阻力，促进团体成功。一个优异班组不是一个人能够做起来，它是全部些人团结一心、共同奋斗结果。班组长除了以身作则外，还要用自己人格魅力，发动大家，向着困难往前冲。要有“一不怕苦、二不怕死”大无畏精神，这么才能率领团体取得成功。 3、知行合一 作为一名合格管理者，要发挥自己聪慧才智，将知识和经验利用到实际工作中，做到知行合一，不仅能管理好每一个人，而且能率领团体取得好工作绩效。“不了解现场就没有讲话权，不深入现场就没有决议权”，现场、现物、现实，每一位班组长全部需要身体力行，不把问题搞明白就不要轻易下结论，从现场中来，到现场中去，一切从实际出发去处理问题。 4、有效激励 作为一名合格管理者，要能有效地激励下属，做到赏罚分明。每一位班组长全部要有效沟通，言必行，行必果。只要用道德力去感召下属，用诚心和上司交流，对待任何问题全部要开诚布公，就没有什么处理不了难题。另外，对下属取得每一点进步全部要多加赞许，下属成功就是你最大成功。和下属关系既是领导又是好友是最好境界。 5、培训下属 作为一名合格管理者，应能审时度势，针对工作中存在问题，结合新管理思想和经验，对下属进行培训。经过培训，改变每一个人心智模式，实现自我超越，使职员达成共识，齐心协力为组织目标而奋斗，最终使班组长形成一个不停学习、不停创新团体。 第一部分 理论知识第一章 怎样做好现场管理 班组长是现场管理第一责任人，现场发生了什么，现场出现了什么，班组长应该在第一时间，到第一现场处理问题。假如班组长自己本身没有能力处理，应在第一时间汇报您上司或主管，快速把问题平息，维持现场正常运作。除此之外，6S管理、职员管理、工作报表填写，上级精神传达，早会及日常工作处理，全部是日常优异班组长应该做好工作。 一、现场管理法则 了解并和现场保持亲密接触，是效率化管理生产线第一步骤，所以，有5条现场管理法则需遵守： *当问题（异常）发生时，要先去现场； *检验现物； *当场采取暂行处理方法； *发掘真正原因并将它消除； *标准化以预防再次发生。 二、生产管理8项基础标准 在进行生产活动过程中，有8条基础标准我们必需掌握： 1、后道工序是用户 生产活动是将原材料经过机械加工、冲压、表面处理、组装等多种工序而加工为成品过程，从交货期角度考虑，本工序不良会造成后工序延误，最终将给用户带来异常。 2、必需达成生产计划 想完成生产计划不要只想月间、年间数量，而是每日、每小时按次序计划生产，这是最关键。 3、根本消除浪费 生产活动中常常看到浪费，大区分有4中 加工和作业浪费 待处理浪费 设备停止、缺物料、等候作业浪费 生产过多浪费 空手作业浪费 本工序异常给后工序带来浪费 4、作业标准化 5、有附加价值工作 6、作业周期时间控制 7、产品质量改善 8、主动应对改变 生产活动环境比以前愈加瞬息万变，汲取新技术设计改变更适应天天改变用户要求等，是不可避免，这么情况下怎样主动地应对呢？ 我们要含有下列思想准备： 基础要求：决定作用标准书等，养成遵守好习惯 先观察：事前搜集情报，采取下一步方法 掌握实力：提升技能和扩大实力，提升设备嫁动率等 变革管理：主动应对改变，勇于接收挑战 三、现场日常工作 1、现场质量管理 为了降低变异，管理部门必需建立标准，促进职员守纪律、遵守标准和确保不良品不会流到下一工序。大部分质量问题能够用现场、现物、现实标准，以降低成本、常识性方法来处理。管理阶层必需在职员中导入团体合作方法，因为职员参与，是处理问题关键。 2、现场成本管理 成本管理是指现场开发、生产及销售良好质量产品和服务过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本水准上。在现场，降低成本最好方法，是剔除过分资源浪费。为了降低成本，必需同时实施下列7项活动： （1）改善质量 改善工作过程中质量，其结果会使错误更少，不合格更少及维修少，缩短交货期和降低资源耗用，所以降低了营运总成本。质量改善也是提升合格率关键手段。 （2）提升生产力以降低成本 （3）库存降低 （4）缩短生产线 在生产时，逾长生产线需要逾多作业员、逾多半成品和逾长生产交货期。生产线上人逾多，发生错误机会越大。管理者应该设计更短装配线，雇用少之又少人员，常常不停地挑战自己，把工作做得比上次愈加好。同时，设备出现故障，等候损失也更少。 （5）降低机器停机时间 （6）降低空间 （7）现场对总成本降低作用 3、交货期 交货期是指从确定到送达所需要数量产品或服务时间。缩短交货期，包含了改善和加速用户定单反馈，和和供给商愈加好地地沟通，降低原材料和辅助材料库存。流水线和提升现场作业弹性也能缩短生产线交货期时间。 4、现场实际作业应把握内容 （1）生产作业计划是否明确合理； （2）生产计划（工作计划）和实际困难； （3）计划调整对人员、设备及其它方面影响； （4）人员出勤、变动情况，职员精神状态、士气； （5）职员工作技能（能力、速度、程度）； （6）缺料、设备故障等引发停产时间； （7）不良发生原因及对策，不良品善后处理； （8）零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全； （9）生产是否正常，能否完成生产计划； （10）工作方法是否适宜，是否存在浪费，有没有可改善之处。 5、现场管理基础方法。 （1）常常深入生产第一线； （2）确保各项信息资源快速接收、传达、实施； （3）了解生产能力（单位时间产量）； （4）注意职员精神状态、情绪、工作表现； （5）利用秒表等工具进行时间研究。 6、现场管理注意事项 （1）如有异常，必需立即处理，并报上级（制度化）； （2）经过示范、纠正、直接指导等方法来教育职员； （3）对职员明确说明这么做原因及必需性； （4）安排工作时要明确期限和目标，人员尽可能精简； （5）跟职员工作进度，评价职员工作结果并给予反馈。 四、作业日报管理 作业日报是生产经营关键资料，是计划指令制订起源和依据。通常有以下作用： *是交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理工具； *方便和上司和其它部门传输情报、交流信息； *出现多种异常情况或问题时，作为原因追溯资料； *帮助管理者掌握现场实际情况。 1、作业日报常见问题 *需要描述统计地地方太多，写起来很费时间； *需思索、回想和判定事项太多，所以马马虎虎填完就算了； *自己不愿意写而让她人代劳； *没有些人指导过怎样填，所以随便填就行了； *作业日报只是当资料搜集起来，上司也不看，也没有什么作用。 2、作业日报管理 （1）应把握内容 每个人工作日报是否正确； 材料、作业、产品无异常； 每位职员作业效率是否达成预期目标； 作业效率是提升还是降低了，为何； 整体效率能否反应每个人工作效率； 生产效率和设备效率改变情况； 是否严守生产计划（交货期、数量）； 不良情况及对应工时损失； 实际工时和人员配置是否合理； 哪些地方有尚需改善之处，整体绩效怎样。 （2）基础方法 确定作业报表（工时、数量、异常现象）； 使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、改变推移、计划和积累、异常说明）； 使用图表统计分析效率、结果改变情况； 调整计划和目标参数； （3）注意事项 发觉不正确日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，直到其掌握为止； 掌握每位职员知识水平、技术、经验、干劲及爱好爱好，在必需时给耐心细致指导； 总结、整理现场问题点，处理影响效率地关键问题。 五、生产准备 生产准备是从新产品开始试产到批量正常生产整个过程中，为了确保新产品能按计划顺利进行试产，批量生产，确保产品质量，而进行相关人员培训、指导书制订、物料送达、设备（含工装、量具、工具）准备活动。 1、管理者在生产准备中任务 （1）培训职员。针对新产品特殊要求，反复培养职员作业能力、作业速度、品质认识水平，直到符合要求为止。 （2）制作作业指导书。依据工序技术部、品质部提供产品工艺要求、管理关键、品质要求，制订对应作业指导书，指导职员作业。 （3）预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用具。预算提交后还要专门跟进，确保所需物品立即到位。 （4）生产所需设备、仪器、工装安装、调试。一是全方面掌握设备仪器使用、点检、保养方法；二是经过学习和使用，确定设备仪器使用状态，并寻求最好生产状态。 （5）人员岗位安排和产能设定。人员培训合格后，应依据职员个性能力和差异安排岗位，工序分割也作对应调整。 （6）物料、设备、工艺、资料异常发觉和发馈。在生产过程中，亲身实践能够发觉很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面异常情况，这些情况要具体统计下来，主动寻求相关部门处理。 六、抓住工作关键 对于日常事务性工作，我们首先要进行盘点和思索，将那些“关键少数”寻求出来，首先完成她们。“关键少数”判定标准能够从以下方面考虑： *影响后工序工作事务 *有牵连影响跨部门工作 *上司尤其强调方面 *职员、下属关注工作等 七、早会 早会是利用早上上班时间前5-10分钟时间，全体职员集合在一起，相互问候，交流信息和安排工作一个管理方法。 1、早会6大好处 （1）有利于团体精神建设； （2）能产生良好精神面貌； （3）提升管理者本身水平（表示能力和沟通能力）； （4）培养全员文明礼貌习惯； （5）提升工作效率； （6）养成遵守要求习惯。 2、早会内容 （1）大3出号令，集合人员； （2）人员报数点到（经过报数确定人员精神状态）； （3）总结昨天工作； （4）传达今天生产计划和基础活动，说明注意事项； （5）企业指示事项转达； （6）鼓舞职员工作干劲； （7）宣告作业开始 假如班组内有轮班或上班时间不一致，就尤其有必需把晨会事项传达成下一班次，不然轻易引发生产混乱，发生问题。 八、QC七大手法 QC七大手法又叫QC七大工具，是日本质量管理大师石川磬所提倡品质管理改善方法，QC七大工具对基层班组品质改善（QCC）含有十分关键意义。 1、直方图 （1）定义 直方图又叫频数图，依据频数分布研究问题发生概率及其问题本质。 （2）目标 经过直方图分析，可发觉问题分布规律。 （3）用途 了解过程能力，作为改善依据； 分析品质及不良率； 了解过程是否异常及其分布；确定规格界限并和标准进行比较。 2、排列图 （1）定义 排列图又叫柏拉图，是关键少数，次要多数。符合关键影响是少数二八标准。 （2）目标 找出关键影响品责问题原因，依据影响大小确定处理问题优先次序。 （3）用途 找出影响问题关键原因并确定改善方向； 发觉现场关键问题并采取对策； 确定问题改善前后效果。 3、特征要因图 （1）定义 特征要因图又叫鱼骨图。将影响问题要因和特征联络起来分析图形，是现场管理最有效问题分析方法。 （2）目标 找出影响问题特征所在原因，并找到最终处理问题方法。 （3）用途 发觉问题分析根本原因； 从5M1E角度对问题进行系统分析； 找到影响问题关键因子。 4、检验表 （1）定义 检验表是最简单有效检验问题方法，可广泛应用于检验分析并统计数据，快速找到问题点。 （2）目标 经过检验表，确定工作完成进度或是问题点。 （3）用途 对问题检验； 对工作进度检验； 对质量检验项目标检验。 5、散布图 （1）定义 散布图又叫相关图，用来表示某种事物关联性。 （2）目标 用来判定影响原因对某种事物相关联程度，又叫相关系数，以此确定问题处理方向。 （3）用途 判定两因数是否正相关； 判定两因数是否负相关； 判定两因数是否不相关。 6、层别法 （1）定义 层别法又叫分类法。对问题和事物按一定规律进行分类或定义方法。 （2）目标 依据类别找出某一类问题规律性及其分布情况。 （3）用途 对时间分类，按年、月、日班次分层； 对人员分类，按年纪、性别分层； 对设备分类，按型号、使用年限分层； 对材料分类，按成份、规格、批次、产地分层； 对作业方法分类，按工作条件、工作条件分层； 对测量分类，按测试手段、仪器、人员分层。 7、控制图 （1）定义 控制图又叫管控图。它是对过程变异和时间分布进行描述方法。 （2）目标 经过控制图分析，找出问题发生变异一般原因和特殊原因。 （3）用途 计量型控制图，用于对连续数据过程变异情况进行分析，常见有X-R控制图； 计数型控制图，用于对离散数据过程变异情况分析，常见有P、NP、C控制图。 8、新QC七大手法 亲和图、头脑风暴法、关联图法、系统图法、矩正图法、PDPC图法、箭条图法。 九、6S管理 1、定义 6S起源于日本，指是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特一个管理。 6S指是日文SEIRI（整理）、SEITON（整理）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）、SAFTY（安全）。 因为6个单词前面发音全部是“S”，所以统称为6S。其中： 整理：将必需物品和非必需物品区分开，在工作岗位上只放置必需物品； 整理：将必需物品放在任何热病全部能立即取到状态；，即寻求时间为零； 清扫：将工作岗位变得无垃圾、无灰尘，洁净整齐，将设备保养完好，发明一个一尘不染环境。 清洁：将整理、整理、清扫进行到底，而且标准化、制度化； 素养：对于要求了事，大家全部按要求遵守实施，而且成为一个好习惯； 安全：提升职业安全健康卫生工作，使人生权益得到最大程度地保障，职员心情舒畅，工作主动主动，效率提升。 2、作用 6S八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。所以这些工厂我们也称为“八零工厂”。 （1）亏损为零）6S是最好推销员 最少在行业内被称为最最洁净、整齐工场； 无缺点、无不良、配合度好口碑在用户之间相传，忠实用户越来越多； 著名度很高，大家慕名来参观； 大家争着来这家企业工作； 大家全部以购置这家企业产品为荣； 整理、整理、清扫、清洁和修养维持良好，而且成为习惯，以整齐为基础工厂有更大发展空间。 （2）不良为零6S是品质管理确保者 产品按标准要求生产； 检测仪器正确使用和保养，是确保品质前提； 环境整齐有序，异常一眼就能够发觉； 机械设备正常使用和保养，降低次品产生； 职员知道要预防问题发生非仅是处理问题。 （3）浪费为零6S是节省能手 6S能降低库存，消除过剩生产；避免零件，半成品、成品在库过多； 避免卡板、台车、叉车、运输线路等搬运工具过剩； 避免购置无须要机械、设备； 避免“寻求”、“等候”、“避让”等动作引发浪费； 消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作； 避免多出文具、桌、椅等办公设备。 （4）故障为零6S是交货期确保 工厂无尘化； 无碎屑、碎块和漏油，常常擦拭和保养，机械嫁动率高； 模具、工装夹具管理良好，综合效率高； 每日进行使用点检，防患于未然。 （5）切换产品时间为零6S是高效率前提 模具、夹具、工具经过整理，降低四处寻求所花时间； 整齐规范工厂，机器正常运转，作业效率大幅度提升； 根本6S，使初学者和新人一看就懂，快速上岗。 （6）事故为零6S是安全守护神 整理、整理后，通道和休息场所等不会被占用； 物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全原因； 工作场所宽大、明亮，使物流一目了然；人工分流，通道顺畅； “危险”、“注意”等警示明确； 职员正确使用保护器具，不会违规作业； 全部设备全部进行清洁、检修，能预先发觉存在问题，从而消除安全隐患； 消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震，职员生命安全有保障。 （7）投诉为零6S是标准化推进者 职员能正确地实施各项规章制度； 去任何岗位全部能立即上岗作业； 谁全部明白工作该怎么做，怎样才算做好了； 工作方便又舒适； 天天全部有所改善，有所进步。 （8）缺勤率为零6S能够发明舒适温馨环境 一目了然工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端； 岗位明亮洁净，无灰尘无垃圾工作场所让人心情愉快，不会感觉到厌倦和烦恼；、 工作已成为一个乐趣，职员不会无故缺勤旷工； 6S能给人“只要大家努力，什么全部能做到”信念，让大家全部亲自动手进行改善； 在有活力一流工厂工作，职员全部由衷感到自豪和骄傲。 3、6S推行内容 摘要 目标 活动例 整理 发生源头对策层别管理 没有没有用具、多出物品尽可能降低半成品库存数量降低架子、箱、盒等 消除无用具，对污染发生源采取对策明确标准，大胆果断消除无用物品预防污染源发生推进文件编排系统空间确实保和扩大 整理 有效、整齐地保管物品 做到必需时能立即取出需要物品决定正确存放布局，方便充足利用空间场所在提升工作效率同时发明安全工作环境 高功效保管和布局发明整齐工作环境发明高功效（质量、效率、安全）物品存放方法和布局根本进行定点存入管理降低寻求物品时间 清扫 清扫、定检 环境净化 为维护机械设备精，降低故障发生发明清洁工作场所形成能早期发觉设备、环境不完备，立即采取方法体制 经过高功效要求清洁化，实现无垃圾、无污垢维持设备高效率，提升产品质量强化对发生源处理对策 清洁 “一目了然”管理标准化 发明舒适工作环境连续根当地整理、整理、清扫，以保障安全、卫生 强化公用设施维护和管理努力使异常现象显著并经过观察进行管理 素养 培养良好习惯发明有规律工作环境 发明能使用户满意工作关系 发明纪律良好工作场所 培养多种良好礼节 养成遵守集体决定事项习惯 安全 将安全事故隐患根本清除 事故率为零 灾难率为零 进行消防演练 安全事故及设备大检验 安全卫生月活动十、看板管理 1、看板管理定义 看板管理是把期望管理项目，经过各类管理板显示出来，使管理情况众人皆知管理方法。看板管理是一流现场管理关键组成部分，是给用户信心及在企业内部营造竞争气氛，提升管理透明度之很关键手段。 2、看板管理作用 （1）传输情报，统一认识 现场工作人员众多，将情报逐一传输或集中在一起讲解是不现实。经过看板传输既正确又快速，还能避免信息失真或传达遗漏； 每个人全部有自己见解和见解，企业可经过看板来引导大家统一认识，朝共同目标前进。 （2）帮助管理，防微杜渐 看板上数据，计划揭示便于管理者判定、决议或跟进； 便于新职员愈加快地熟悉业务； 已经揭示公布出来计划书，大家就不会遗忘，进步更不上时也会形成压力，从而强化管理人员责任心； （3）强势宣导，形成改善意识 展示改善过程，让大家全部能学到好方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成就感和自豪感。 （4）褒优贬劣，营造竞争气氛 明确管理情况，营造有形及无形压力，有利于工作推进； 工作成绩经过看板来揭示，差、通常、优异，一目了然，起到激励优异，促进后劲作用； 已业绩为尺度，使绩效考评更公正、公开、透明化，促进公平竞争，预防绩效考评中认为偏差； 让职员了解企业绩效考评公正性，主动参与正当企业竞争，使现场活力化； （5）加强用户印象，树立良好企业形象 看板能够让用户快速全方面了解企业，并留下良好印象，从而对企业更信赖； 让用户了解企业管理水平。 3、看板内容 现场全部墙壁，全部能够作为看板管理场所。下列信息，应张贴在墙上及工作本上，让每个人全部自己QCD（品质、成本、交期）现实状况。 质量信息：每日、每七天及每个月不合格品数值和趋势图，和改善目标。不合格品现场应陈列出来，给全部职员看（这些现物，有时称之为“曝光台”） 成本信息：生产能力数值、趋势图及目标）； 交货期信息：每日生产图表； 机器故障数值：每日生产图表； 设备综合效率 提案提议件数； 品管圈活动情况。 包含其它需要公布信息项目。 4、看板制作要求 （1）设计合理，轻易维护 版面、栏面采取线条或图文分割，大方而又条理清楚； 主次分明，关键突出； 采取透明胶套或框定位，更换方便； 活动电脑设计，轻易更新。 （2）动态管理，一目了然 管理人员、更换周期明确； 选择职员关系信息、项目； 动态信息以目标计划进度为根本； 用量化数据、图形，形象地说明问题。 （3）内容丰富，引人注目 表现全员参与 采取卡通、动画形式，版面活跃； 多个看板结合，有利于实现内容丰富化。 第二章 怎样进行职员教育培训新进职员教育训练是班组长第一要务。每一位新进职员除接收人事部门公共系列知识培训以外，具体岗位技能训练就分担到各班组了。班组长要做好“传帮带，亲口授”工作，使每一位职员成为你得力助手，使之成为一个强有力战斗集团或成为一个“优异班组”。 一、新职员教育训练 新职员是指企业新近录用人，有时也指转换岗位还未熟练掌握工作人。初入企业，新职员全部要度过3-6个月不等试用期，过了试用期，就成为正式职员。 1、新职员存在情况 对于新职员来说，是满怀着美好期望和憧憬进入企业，但对工作现场却是一无所知，所以往往感到不安和不知所措。她们通常有以下特征： 不能正确使用礼貌用语； 不能正确表示自己； 只有学校学书本知识，无法展开实际工作； 无法以正确心态接收指责和批评； 不了解工作内容，只用简单直觉判定，不考虑愈加好方法； 出现问题时手忙脚乱地补救，或寻求借口，不愿意负担责任，不考虑或不会考虑预防再次发生问题方法； 只关注自己手上工作，不知道整个团体工作进行得怎样； 不知道工资起源，即使工作做得不好，也认为领这么工资是应该。 新职员教育训练是基层管理人员最关键工作。好训练方法能够让职员掌握岗位基础要求，培养端正工作态度和作风，能够发觉和判定品质异常，是高品质、高效率生产基础。 2、培训基础步骤 （1）消除新职员心理担心 刚开始时候，新职员心理高度担心，生怕做错什了什么，假如培训人员也板着脸，那新职员就不知道手脚该放哪里，结果越担心越犯错，越错越担心。可先找一两个轻松话题，消除新职员担心心理。新职员心理一旦放松，培训也就轻易进行了。 （2）讲解和示范 将工作内容、关键点、工作环境逐一加以说明，待新职员大致有印象后，实际操作一遍做示范，讲解和示范关键目标是让新职员在脑海里有个印象。另外，还应留心以下几点： 如有危害人生安全地方，应关键说明安全操作规程或求生之道； 尽可能使用通俗易懂语言，如有迷惑时，要解答清楚； 必需时数次示范。 （3）让其度做 做完一步，让新职员跟者反复一步，没一小时结果全部进行比较，若有差异，要说明原因在哪里，反复进行数次后，可单独让其试做一遍，此时要站在一旁观察，以备不策。另外，还应留心以下几点： 每进步一点，全部要立即口头表彰，消除职员担心心理和增强其自信心； 关键地方让其口头复述一遍，看其是否记住； 观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止。 （4）确定和创新 作业是否满足作业标准书要求？ 能否一个人独立作业？ 有没有其它偏离多种要求行为？ 新职员能够独立工作后，对最终止构要反复确定，直到可“出师”为止。传授新职员技能后还不能算功德圆满，还要激励新职员大胆创新、勇于改革，新职员新视点，必将走上新台阶。 3、新职员必需培训项目 （1）作为企业职员须知 如职员手册、品质方针、行动指南、厂规厂纪、各部门位置、组织结构、责任人等，要具体地告诉新职员。 （2）作为企业职员必做 如整齐穿着，上司、前辈应对礼节、办事礼仪，同事关系处理要领、上下班要领、办理企业财务手续、珍贵物品拿取、6S活动等，不说新职员不知道，更不会正确遵守。 （3）相关工作基础知识 担当该工作要含有哪些知识，怎样接收指令和命令，怎样向上司汇报，怎样向相关部门和人员传达信息，遵守作业标准关键性、PDCA循环方法。 （4）必会基础技能 工具、劳保用具、防护工具、消防器材及电话、传真、复印机、计算机等办公用具使用方法。 （5）产品知识 本企业关键产品及工作原理，服务范围，物料管理等知识。 （6）其它 ISO、6S、TPM基础知识，关键用户，关键协作厂家等方面知识。 另外，如出现下述情况也需要重先对职员进行训练： 因升职，调配而引发职务变动； 工作做法（方法、工序、材料等）发生改变时； 变更生产及业务计划时； 存在安全隐患，为了寻求根本安全作业。 二、在职职员训练 1、哪些情况下需要进行在职训练 职员不遵守正确工作方法； 工作质量未达成标准； 迟到； 常有做错现象； 废品及返工过多； 发生工伤； 没有正确地使用安全装置； 通道和车间塞满了物品； 职员对工作不感爱好； 职员作业偷工减料； 辅助器具及计量仪器使用方法不妥； 浪费消耗品； 职员不稳定，常常流失； 工作无计划性； 对客人接待不好。 2、培养职员关键点 在怎样培养职员上，要注意以下多个方面： （1）重视人格培养 教育首要任务是培养一个人健全人格，知识传授只是教育第二要义。假如缺乏应有人格锻炼，职员就轻易在职业道德上产生一定偏差，造成不良影响。在日本企业流传着这么一句话：再笨职员，肯学也有一门艺术；没有起码道德职员，有多大才能就有多大危害。 （2）重视职员精神教育和常识培养 对职员精神和常识上教导，是身为管理者责任。要重视培养职员向心力，让职员了解企业创业动机、传统、使命和目标，使职员含有强烈使命感和责任心。 （3）要培养职员专业知识和正确判定能力 没有足够专业知识，不能满足工作上需要，但假如职员没有正确价值观，无法促进企业发展。 （4）训练职员细心 假如职员不含有耐心细致工作作风，就不可能生产出高品质高附加价值产品。 （5）培养职员竞争意识 只有竞争意识，才能产生督促自己力量，根当地发挥自我潜力。 （6）重视职员心理素质建设 一个含有良好心理素质人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣环境或不景气情况下，也能克服困难，负担压力，以主动态度度过难关，开辟胜利新局面。 （7）理论和实践相结合 三、多能工训练 1、定义 一个作业者能够负担多个工序或多个设备操作，该作业者即为多能工。 2、多能工培养关键 （1）作业简单化 生产过程中，要尤其注意需要特殊技能作业，尤其是切换、调整作业。这类作业中要连续不停进行简单化改善，使之成为谁全部能够胜任作业。 （2）管理人员指导 多能工培养，离不开管理人员悉心指导。作业者不可能清楚工序中全部作业。培养多能工是负责生产第一线管理者一项关键工作。 （3）标准作业 即使是什么也不知道新职员，根据作业指导书步骤方法也能作业。任何人作业时，全部能够在作业场所周围得到自己所需要相关资料。这就对我们标准作业工作提出了很高要求。 （4）全员推进参与 多能工化假如在一些工序实施，难以取得成功。应该在工厂领导督导下，全工厂推进，全员参与。 （5）制订计划 培养多能工不是一朝一夕事，而是脚扎实地一步步前进长久工作。所以多能工计划尤其关键，另外各作者培养目标可经过多能工培养计划或多能工评价表等方法提出来。 （6）快速改良设备 对使用不便设备要改良，才能适应多人操作。 （7）确保安全 假如对自己所学习工序了解不充足话，就存在一定危险。所以对部分安全要求高工序，就不要强行多能工化。 第三章怎样进行沟通和协调人际关系班组长是联络上下纽带和桥梁。班组长在企业管理中饰演着十分关键角色。每一个班组长全部掌握好沟通和人际关系处理技巧，是做好班组工作前提 一、怎样进行组织协调 在理论上，任何工作，如能事前制订完善计划，选择适宜担当者，采取必需管理方法，则工作必能按既定计划顺利进行，从而达成工作目标。然而，实际上并非如此，现在管理者大多时间全部浪费在直接工作以外活动上，这就是沟通协调活动。通常，提出要求后，她人要么答应，要么拒绝。怎样采取合适方法，才能取得好效果呢？有以下多个方面： （1）要有高度自信心 这是坚持要求心理基础和前提。 （2）避开拒绝锋芒 如在责问拒绝原因、埋怨自己、攻击和埋怨她人、威胁和恐吓她人等情况下立即收住。 （3）要有灵活多变策略 （4）处理她人拒绝时提出理由 二、怎样和下属沟通协调 1、内容 在和部下打交道时，作为上司要不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。实际工作中要注意： （1）率先表明自己态度和做法 要想和部下打成一片，必需先放下“架子”，不要高高在上，要有适意言行举止。 （2）批评人方法 现场人多，即使部下做得不对，假如当着大家面训斥部下话，会深深挫伤其自尊心。所以，称赞要在人多场所，批评要单独谈话，尤其是点名道姓训斥，要尽可能避免。 （3） 增加交流频率 频繁短时间接触部下，部下更轻易感到亲近，更轻易知道你在注意她、关心她。 （4）要想人服，先让人言 2、标准 （1）维护自尊，增强自信 （2）用心聆听，表示了解职员感觉 （3）要求职员帮助处理问题 三、怎样和上司相处 1、领导类型及处理方法 宏观调控型：对工作进行分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属碰到问题时才出手援助，对于下属评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。 随机授权型：对下属监控严格程度是伴随下属成熟程度不用而有所不一样。对成熟职员完全放手，对不成熟或不能胜任职员则给予必需监控，以确保最终工作结果。 亲力亲为型：不管下属能力胜任怎样，全部不会放心下属去做。也惟有自己亲自参与工作，才会对结果放心。 对于第一个领导，我们应放手大胆去推进工作，对于工作进度和阶段结果要立即上上司沟通汇报。碰到问题时，更不要忘记向上司求援，正确上司指点和帮助。 对于第二种领导，对于安排工作，应切实快速完成，保质保量。而且平时好要注意自我知识充实，不停提升自己能力。 对于第三种领导，除了在工作上应和上司保持亲密联络外，还千万不可自作主张，实施前请示必不可少。 2、注意事项 （1）只接收一个上司命令 依据事情轻重缓急调整工作，有些尤其紧急事能够立即进行，但最终这些工作一定要向直接上司汇报，取得她首肯和支持。因为直接上司假如不知道你在做什么工作，她肯定不会支持你，而你工作成绩最终是直接上司评价，要让上司正面评价你，你首先要正视和重视自己直接上司。 （2）多倾听上司见解和意见 能够作为你上司，那么她一定有过人之处。而且上司因为位置不一样，那么她得到信息更多，视野更为开阔，多倾听能让你少走弯路。从另外一个角度，假如你在工作时采纳了上司见解和意见，那么就会让上司感到她也参与了这项工作。从而对工作愈加重视。 （3）了解上司处境 上司因为负担压力和担负责任重大，所以她考虑问题可能是从整个团体角度进行，很多决议也可能不利于自己班组，甚至牺牲班组利益确保团体目标达成。所以，假如我们从上司立场和角度思索和认识问题，就能够多部分了解和共识，降低部分不满和内耗。 （4）常常向上司汇报工作 首先，它有利于上司立即了解工作。其次，有利于上司对自己进行全方面评价。 （5）让计划和数听说话 向上司汇报工作时，应提供真实确凿数据，千万不要用部分较为含糊词语。另外和上司检讨工作时，要提出自己完善计划和计划，必需时还要提供备选方案，方案之间优劣长短要进行证实评价，便于上司正确决议。 （6）要改变上司不如改变自己 要切记是，上司毕竟是上司，你不可能去改变她，不过你很轻易能够让她改变对你见解。最好方法是不停试着调整自己，慢慢适应上司领导风格和做事方法。 （7）下属天职就是帮助上司工作 不管你多么优异，工作上必需低调，不要喧宾夺主。 四、怎样处理和职员冲突 和职员发生冲突是再所难免，但怎么来处理呢？通常要缓解气氛，疏通关系，主动化解，才是正确思绪。具体来讲，关键有以下方法： （1）引咎自责，自我批评 （2）放下架子，主动答腔 （3）不和争论，冷却处理 （4）请人斡旋，化解矛盾 （5）避免尴尬，电话沟通 （6）寻求机会，化解矛盾 （7）宽宏大量，适度谦让 第二部分 工作知识一、商业道德和职员行为形象规范 规范关键内容： *遵遵法律、法规。 *遵守老实和道德标准，不得有任何欺诈和违纪行为。 *充足和公正披露信息。 *任何职员在工作场所不得出现愤怒，暴力，胁迫，威胁或其它形式敌对行为。 *不得有任何歧视行为。 *工作时间不得吸烟和酗酒。 *尊重她人隐私权。 *开诚布公沟通。 *避免职员个人利益和企业利益发生冲突。 *不得使用不公平竞争手段。 *不得受贿。 *必需公平地对待我们用户和供给商。 *必需保守企业商业秘密和保护企业财产。 *有责任举报企业违规行为或职员不法行为。 *不得打击或报复善意举报人。 二、日常行为形象规范 *必需着装整齐，正确佩戴厂牌，不得穿背心、短裤进入厂房。 *不得在工作时间内上网聊天、浏览和工作无关网页，或做和工作内容无关事。 *不得有意浪费或办事疏忽，使企业蒙受重大损失或造成公物损坏酿成意外灾难。 *不许可在厂区内吸烟。 *不得带违禁品、危险品及和生产无关物品进入工作场区。 *不得有打架、斗殴等扰乱工作秩序行为。 *未经许可，严禁擅入试验室、配料室、仓库、办公室等企业重地或进入非本人