汽车公司业务流程优化及管理模式模板.doc

北方重型汽车股份业务步骤优化及管理模式设计汇报纲要1 信息流 问题A：企业内外部信息流不通畅 问题B：企业内部数据共享性差 现象：u 企业用作制造产品最初依据BOM正确性很差，BOM信息不能共享，现在企业使用名义上和实际上BOM基础有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列问题；造成工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作处理，但在这以前企业很多管理人员围绕BOM不统一问题，能够说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，花费了大量精力和时间，据相关人员估量，因为BOM带来所需要处理问题时间，大约占日常工作量比重为6070%，BOM不正确性是企业信息流通畅最大瓶颈。BOM历史形成和现在状态形成渠道：A. 合资早期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，以后伴随ECN修改起了改变，TerexECN发到当初技术主管W.mashall再发到北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北关键三个月时间），来得不立即，以后W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以确保产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动前后次序；从英国来ECN通知，不仅仅是北重，有是别国家，需要挑选；英方提供为处理ECN立即性帐号看不到内容等等原因B. 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品组成件（通称散件）大部分来自国外采购（关键是Terex），当生产控制部发觉散件和设计BOM不一样，认为ECN传输滞后于散件抵达所致，当然还有别原因，比如Terex工作疏忽发错情况也确实存在，为了确保产品出厂于是依据已到企业散件，经过分析对照形成了由物流组成实际新BOM，并据此编制生产计划C. 技术部接到即使是迟到ECN后，在没有图纸情况下，也不好修改设计明细及图纸和对应同套图纸及明细。当初外方代表W.马歇尔在为期5年在北重工作期间，对英国Terex发来ECN及微缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全ECN、迟到ECN、加上采购散件已到或已经在装配，工作完全处于被动状态，原来BOM已失去指导企业生产意义。D. 暴露了企业内部技术管理工作有微弱一面。北重从和Terex合资开始，技术部对BOM没有足够重视、对ECN修改步骤重视不够及对应技术文件修改缺乏制度（如：几套明细和图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确）E. 国产化问题上和BOM关系要理清，国产化图纸编号要规范化，由设计归口 ECNW.mashallBOM渠道图SkeaECNECN中国采购（含国产化件）自制国外采购供给、计划外方技术主管国产化工艺设计计划国外采购自制中国采购 （含国产化件）装配TEREX散件外方技术主管 现场处理BOM工艺 历史形成（物流组成）BOM渠道线 信息流形成BOM渠道线u 从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，方便用户了解和向用户解释，散件情况也如此，订货进展情况也不了解u 售前相关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后用户手册和出厂车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文，给用户造成不便u 国产化部最新国产化明细其它部门不了解，不能信息共享u 商务部对用户定单产品生产进度不了解u 生产控制部计划和制造部生产件之间信息尚存在较大差异，据制造部反应，月生产计划，每个月漏件10%u 作生产计划部门无法取得中国外采购定单实施信息，影响排产u 具体操作上问题，引发信息不畅：如入库件信息填写不全，缺乏计划单号，无法跟踪到货状态如出厂整车中关键件系列号没有标识，没有建立相关文档，维修缺乏依据如一批产品，多个令号，工作起来分辨不清u 商务部已积累相关用户信息，如某台车上发动机编号，应让相关部门共享2. 物流 问题A：物流通畅性差；问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；问题C：业务步骤中有些步骤不严密，漏洞多 现象：u 零件加工过程中必需刀、卡、量具和工装没有时间准备，影响加工进行u 库房和三个车间（机加、结构件、总装）零件流通卡（零件控制令）计 算机打印为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联络，使零件位置、数量造成混乱u 另外外验后，经过偏差同意同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问题，没有些人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环过程u 总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给计划造成模糊，同时占用库存资金u 索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考评（备件部对备件索赔有发运时间，能够处理）u 生产计划中总装配套计划、配套程序应按装配前后程序下库房出库计划，以下10台车，在时间上、前后程序上没有要求，应由带技术性部门给指令（仓库管理部门要求按不一样生产提前期投料！）u 缺乏较为靠近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累和专门修正u 库存管理职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功效，并对消耗进行监控u 低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件通常自检，取决于保管员水平，有检不出来，除了使用部门自己判定，但已入库已入帐，再处理极难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做u 量具技术管理和计划要有些人管u 库房退货发运，中国配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，如国产化部提供单据，才能完成退货u 散件到厂后，应立即按批录入，有件产品已下线，件还未入库u 当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题3. 资金流 问题A：资金流和物流脱节情况严重 问题B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用依据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需深入提升 现象：u 采购物品进来，价格、数量和采购协议不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控u 国外采购，东西已到，发票后到，运杂费六个月、十二个月才开过来，还不清楚某十二个月运杂费上多少，总运杂费每十二个月100200万u 库存物资和财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库之间物资调拨，财务不知道u 没有半成品库核实，半成品库只有数量，未和财务联在一起u 同一零件，散件价格廉价、备件价格高，有用户要备件从散件库拿，价格不正确u 企业外部78个寄售库货物对照、数量控制、资金核实不清u 销售备件价格控制，库里送入价格，实际买给用户时打折，备件库和财务对不上u 那台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核实u 中国铸件入库后经过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有物品已装在车上，却未办入库手续。财务和库房脱节u 有国产化件已经过同意，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来u 备件销售为了赢得用户，采取赊销政策，大部分企业赊帐23年，应回拢资金达成1.6亿u 帐龄分析工作微弱，不利资金运作u 现在产品实际成本核实不正确、信息滞后，更不能对异常成本采取方法u BOM不正确带来废品及索赔旧件库物品量大,需要物资回收和再利用，方便转化成资金u 企业资金运作情况良好，财务很多问题被掩盖，如成本问题4. 内外供给链上各步骤通畅性 问题1：用户对产品多样化和生产面向用户快捷化矛盾 问题2：国外采购、国产化和自制件能否满足生产周期需要 现象：u 产品品种越来越多，用户对交货期、质量、服务要求越来越高u 销售计划形同虚设，一订协议就要车，没有给采购、制造留出余地u 制造缺乏合理生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺乏零件，如缺轮胎。国产化件、外购件来了不能用，要修理u 散件、中国采购件缺乏外验手段u 国产化件因为批量小，很多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不轻易确保，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）u 散件质量因为自动免检，质量有时不能确保，Terex有时有错发件现象，也不轻易发觉u 售后服务、质量信息归口及处理工作没有制订具体部门或人来管5. 企业（各部门）面向用户 问题A：对产品跟踪问题B：用户和用户群、用户需求、用户动向等信息不足 现象：u 需要深入强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为用户提供优质服务，各部门更要“一切面向用户”，现在做得尚不够，相互埋怨和推委现象尚存在u 对用户服务方面不停追求完善不够，如现在给用户用户手册一是和用户车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经连续了较长时间，没有着手改善u 售后服务方面，对用户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、关键件没有记号，不清楚是否是北重件u 企业强调了以用户为本思想，但在怎样能连续超出用户期望值服务方面下功夫少u 商务部全方面掌握用户渠道尚深入深入6. 提升生产效率、提升企业效益方面 问题A：多品种，单件、小批量生产类型企业，怎样提升产品生产能力？问题B：多品种，单件、小批量生产类型企业，怎样提升企业效益？ 提议： u 北重刚刚开始新产品自行设计，产品设计系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，降低零件种数，提升通用化程度，将对企业生产能力和企业效益产生较大影响u 成组思想和技术应用需深入考虑u 企业战略目标尚需深入形成，向管理要效益u 利用现在手中比较充足资金，提升资金运作水平7. 需要给注意方面工艺：工艺、工艺技术准备、工艺标准化、新工艺、新材料研究或应用设备：部分设备老化、维护不足8. 确定影响经营绩效关键业务步骤目前最关键、最关键是BOM动态维护步骤：企业现在很多管理人员为不正确、不统一BOM奔忙，是一个不得不做被动行为，BOM正确性和统一性和以后对BOM动态维护将是北重人多年关键任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是降低冗余、浪费、面向用户步骤断点关键方面，更是企业取得较大效益关键组成。其它步骤中种种问题，将经过组织结构调整逐步处理。