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超市采购业务谈判内容和采购协议推行一、采购业务谈判内容 1采购业务谈判三项制约文件 连锁超市企业买手同供给商进行谈判依据是超市企业制订商品采购计划，商品促销计划和供给商文件。 (1)商品采购计划。该计划包含商品大类、中分类、小分类(不制订单品计划指标)等各类别总量目标及百分比结构(如销售额及其比重、毛利额及其比重)、周转率，各类商品进货标准、交易条件等。 (2)商品促销计划。该计划包含参与促销活动厂商及商品，商品促销时间安排，促销期间商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节内容。 (3)供给商文件。商品采购计划和促销计划是超市企业采购业务部制订两项总体性计划，通常是针对全部采购商品制订而不是针对某供给商而制订。买手同供给商进行业务谈判还必需依据总部制订供给商文件来进行，其内容是： 供给商名单(企业名称、地址、开户银行帐号、电话等)；供货条件(品质、包装、交货期、价格及折扣等)；订货条件(订购量、配送频率、送货时间等)；付款条件(进货审核、付款、退货抵款等)；凭据流转程序(采购协议订货单供货编号形式发票退货单退货发票)。供给商文件实际上是要求供给商在和连锁商交易中，根据连锁企业运作规范来进行。 2采购业务谈判内容 上述三项文件尤其是供给商文件组成采购业务谈判内容框架，也是采购协议基础内容框架。具体谈判内容关键包含： (1)采购商品质量、品种、规格、包装等。(2)采购数量采购总量、采购批量(单次采购最高订量和最低订量)等。(3)送货交货时间、频率、交货地点、最高和最低送货量、保质期、验收方法等。(4)退货退货条件、退货时间、退货地点、退货方法、退货数量、退货费用分摊等。(5)促销促销确保、促销组织配合、促销费用负担等。(6)价格及价格折扣优惠新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提前付款折扣等。(7)付款条件付款期限、付款方法等。(8)售后服务确保保换、保退、保修、安装等。 上述谈判内容加上违约责任、协议变更和解除条件及其它协议必备内容就形成采购协议。 二、采购协议推行 在买手和供给商完成采购业务谈判，签署采购协议并正式生效后，就进入采购协议推行阶段，这一阶段关键包含订单、质量监控和付款三个步骤。 1订单 订单这项业务由采购部货架管理员和里手推行。 (1)单店铺货和多店铺货选择。单店铺货是指所采购新商 品首先在超市企业某一家门店试销，其优点是经营风险小，购销过程轻易控制，缺点是促销影响面小，市场对该新品接收慢；多店铺货是指所采购新商品同时在超市企业多个门店销售，其优点是促销影响面广，有可能短期内成为企业主力商品，缺点是一旦该新品销路不佳，其占据货架陈列位置会使企业损失部分赢利机会。 单店铺货和多店铺货选择，关键取决于该新商品市场销售估计，若前景看好，应多店铺货；若前景不明，则先在单店试销，试销效果不佳，尽早退出，试销效果很好，再全方面在各门店铺货。 (2)预铺卖场布局和陈列货架选定。新品引入卖场通常和促销活动相配合。所以新品通常可陈列在卖场进口端头货架上，并配以合适POP广告。订单时要确定布局点和陈列货架，并确定布局点和空货架腾出时间和上货时间。 (3)配送中心仓位预留和选定。若所采购新商品实施是集中进货和配送中心统一配送，则采购业务人员在推行采购协议时，还将负责配送中心仓位预留和选定。仓位预留和选定，除了要考虑商品本身物理、化学属性外，还要考虑未来配送中心到门店距离远近、装卸原因和分拣、配货、物流加工等物流要求。 (4)供给商送货时间、数量确实定。供给商送货时间和数量要由超市企业里手(下单员)严格根据采购协议和连锁超市企业销售情况实施，送货时间表现是按时和高效服务，既不能迟送也不能早送；送货数量表现是经济和低成本，既不能少送，也不能多送。 送货时间和数量确实定，是连锁超市企业采购业务步骤中一个关键步骤，也是超市企业整个经营活动关键基础。在此，尤其提请管理者注意以下两点： （）送货包含超市企业采购部、门店、供给商、配送中心很多单位，各单位只有亲密配合，才能使多步骤很好衔接，确保采购协议顺利推行。 （）送货有配送和直送两种方法，全部有各自优势范围。对于不一样种类，不一样批量商品，或对于不一样位置、不一样距离区段门店，选择配送还是直送依据是企业实施何种配送体制并要以降低物流费用为标准。超市企业应在统一配送标准下，依据物流成本实际情况，选择那些离供给商距离区段相对近门店和品种单一、体积大、不易装卸、无需加工和保鲜度高商品，由供给商直接将货送到门店。 2质量监控(供给商管理) 质量监控(供给商管理)既是采购部一项日常工作，也是确保采购协议顺利推行关键手段。质量监控关键是超市连锁企业依据采购协议关键条款，制订一系列易于操作量化标准，确保协议正常推行，维护超市企业正当权益。质量监控关键量化标准有：商品质量和数量；配送能力，缺货率；退货服务；售后服务等。 3付款 即使在程序和职能上支付货款是由超市企业财务部按采购协议实施，但在采购协议实际推行中，订货、配送、门店销售过程全部存在部分不确定原因，实际订货数量、订货时间、商品价格会随之发生改变。所以财务部支付货款时间、数量应依据采购协议实际推行情况作必需调整，调整依据是采购部提供实际送货时间、送货数量和结算金额。实践中可经过计算不一样商品贡献率来确定不一样商品付款周期。 货款支付要遵照按时、准额标准。既要避免因为工作疏忽或人情关系提前、超额付款，影响超市企业流动资金使用；也要避免以大压小，延期、欠额付款。影响超市企业同供给商合作伙伴关系。 最终，需要指出是：连锁超市企业商品采购管理关键是在中央采购制度下，做好采购系统优化(包含商品优化、价格优化、促销优化和采购人员优化)和采购系统控制(包括计划控制、权力制约控制、专业化分工步骤控制和制度考评控制)。采购人员工作关键点和管理框架一 谈判(一)定义这是商场供给商之间交易，供给商期望以日常售价出售全部产品，但超市只愿以折扣价采购高回转率商品。 在谈判过程中，应极力为企业争取利益，做一个资深谈判高手。用议价获准获益，来强化价格形象及绩效。（二）规则 1、谈判性质 促销商品采购新增商品采购2、供给商分类 全国性供给商区域性供给商 地方性供给商（三）计划1、会见有决定权决议者能够节省谈判时间 2、怎样选择供给商 3、怎样为供给商会而作准备：搜集资讯、设定目标（理想目标和合理目标）（四）方法1、培养自信心 2、搜集信息 3、主动掌握整个谈判过程 4、强调合作 5、增加要求 6、对方谈判策略和应付方法 7、处理异议 8、谈判结束以后 （五）谈判专题1、交易条件 2、议价 特价促销/端架费 3、议价新产品 4、其它 （六）成功谈判 完善准备 妥善标准策略 良好态度 绩效总结 二 议价 （一）定义这是商场和供给商之间协议、供给商期望把全部商品以通常价格卖给我们，不过我们只要以折扣价来购置高回转商品。 在议价中，坚持应有利润，做一个有生意头脑人。 （二）议价基础标准1、确定和供给商见面日期 2、行为 （三）议价两个关键项目1、特价促销洽商 2、端架费议价 （四）成功议价1、了解商品及价格带 2、常常议价以取得最好条件 3、议价前先做准备，以使议价成功 三、采购基础要求 （一）商品质量适宜 （二）商品数量适宜（三）商品价格适宜（四）商品货源适宜（五）落单时间适宜（六）交货时间适宜四、采购管理目标和组织 商品采购职责划分采购管理人员职责采购总部职责有：（1） 采购组织和工作职责制订；（2） 商品结构制订（大组、小组、商品群、价格带、品项数、陈列米数等）；（3） 采购作业规范手册编制和更新；（4） 确定全国品牌采购条件、年度采购和全国性促销方案；（5） 统一订货和结算商品处理；（6） 定时召开全国联采会议，加强地域采购部和全国采购本部、地域采购部和地域采购之间沟通和交流；（7） 促进各分店之间采购交流工作；（8） 采购工作培训和稽核；（9） 帮助新人开张分店地方性商品采购工作；（10） 协调财务部门，确保全国联采供给商“绿色通道”实施；（11） 教导各分店采购工作；（12） 分析各分店商品结构，并给各分店提议或指导；（13） 协调各分店和供给商之间矛盾及交易条件。 采购部门职责（1） 筛选合作供给商；（2） 选择适合超市用户群产品；（3） 协商和供给商采购最有利条件（包含：质量、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销措施、订货措施、订货数量、交货期限及送货地点等）；（4） 制订最有竞争力，同时又有合理利润售价；（5） 和各卖场做最有效沟通，确保商品畅销；（6） 搜集市场资讯，掌握市场需要及未来趋势；（7） 为企业发明最高业绩及利润回报股东，并为全体职员寻求最好福利。 采购总监职责（1） 关键职责： 在总经理领导授权下，直接负责采购部门各项工作，并行使采购总监职权； 在企业总体经营策略指导下，制订符合当地市场需求营运政策、用户政策、供给商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策； 在遵照企业总体经营策略下，领导采购部门达成企业业绩及利润要求； 给采购人员对应培训； 保持采购本部和其它分店亲密沟通和配合。（2） 关键工作项目： 制订及督导各项经营政策和方法实施； 制订并督导各部各月、季、年度各项销售指标落实，利润及各项业务指标； 协调各采购部门经理工作并给予指导； 负责各项费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实； 负责监督及检验各采购部们实施岗位工作职责和行为动作规范情况； 负责采购职员考评工作，在授权范围内核定职员升职、调动、任免等； 定时给采购人员对应培训。 采购经理职责（1） 对企业分配给本部门业绩及利润指标进行细化，并进行考评；（2） 负责本部门全体商品品项合理化、数量合理化及品项选择；（3） 负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象维护；（4） 制订部门商品促销政策和每个月、每季、每十二个月促销计划；（5） 督导新商品引入、开发特色商品及供给商；（6） 督导滞销商品淘汰；（7） 决定和供给商合作方法、审核和供给商交易条件是否有利于企业营运；（8） 负责审核每期快讯商品全部内容；（9） 参与A类供给商采购，为企业争取最大利益；（10） 在采购主管需要支援时给予支援；（11） 负责本部门工作计划制订及组织实施和督导管理；（12） 负责部门全方面工作，确保日常工作正常运作。（13） 负责实施采购总监工作计划；（14） 负责采购人员业务培训和管理。采购作业人员职责 采购主管职责（1） 采购部门商品政策实施监督；（2） 卖场商品结构设计和搭配；（3） 商品基础售价决定（价格底线决定）；（4） 控制商品利润；（5） 设定和监督商品品质和新鲜度基准；（6） 维持关键商品价格形象；（7） 指导卖场销售促进方向；（8） 督导新商品导入；（9） 监督滞销品淘汰；（10） 开发特色商品；（11） 决定厂商业务合作方法；（12） 采购人员培养和管理。 采购人员职责（1） 把握预算实绩。采购人员对于每个月各店营业额，有责任促其能达成预算实绩，并对于毛利额预算达成，有绝正确责任；（2） 制订销售计划及采购计划。每个月关键销售商品须有一套完整销售计划。为了实施销售计划，采购人员同时要确定一份采购计划以利于实施。如确定关键商品预定销售价格、采购价格、采购数量、采购起源等；（3） 进行采购作业。包含：商品议价；交易条件协商；新商品引进及议价；商品配送方法；数量决定；（4） 实施商品管理。包含：畅销品及滞销品分析；滞销品处理；库存情况掌握及控制；商品店间移动调度；商品配置表制订和管理；坏品退货监督；订货业务检验；商品鲜度监督；商品台帐管理；卖场陈列展出指导；（5） 商品信息搜集。关键有：本店商品销售信息搜集；用户商品需求信息；竞争店商品销售信息；供给商商品变动信息等搜集。采购助理人员职责 采购助理职责（1） 帮助采购经理/主管开展日常工作；（2） 帮助采购经理/主管外出时暂代其职务；（3） 分配采购人员及采购文员日常工作；（4） 负责次要商品采购；（5） 帮助采购人员和供给商谈判价格、付款方法、交货日期等；（6） 采购进度追踪；（7） 保险、公证、索赔督导；（8） 审核通常商品采购申请；（9） 市场调查；（10） 供给商考评。 采购文员职责（1） 请购单、验收单登记；（2） 订购单和合约登记；（3） 交货统计及跟踪；（4） 供给商来访安排和接待；（5） 采购费用统一申请和报支；（6） 进出口商品商品文件及手续之申请；（7） 电脑作业和档案管理；（8） 承接保险、公证事宜。采购协议及其合约条款签署超市采购人员常常必需谈判项目有下列诸项：质量 交货期包装 交货应配合事项价格 售后服务确保订购量 促销活动折扣 广告赞助付款条件 进货奖励十三、谈判策略：（1）质量质量传统解释是“好”，或“优良”，对超市采购人员而言，质量定义应是：“符合买卖双方所约定要求或规格就是好质量”。故采购人员应设法了解供给商对本身商品质量认知或了解程度，管理制度较完善供给商应有下列相关质量文件： 产品规格说明书 品管合格范围 检验方法 采购人员应尽可能向供给商取得以上资料，以昝未来交易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法其中一个来表示：市场上商品等级品牌商业上常见标准物理或化学规格性能规格工程图样品（卖方或买方） 以上组合采购人员在谈判时应首先和供给商对商品质量达成相互同意质量标准，以避免以后纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或仓储运输过程损坏商品，采购人员在谈判时应要求退货或退款。（2）包装 包装可分为两种：“内包装” ，及“外包装”。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程保护。超市营业中，包装通常饰演很关键角色。 外包装若不够坚固，仓储运输损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供给商成本增加，价格势必偏高，造成商品价格缺乏竞争力。设计良好内包装往往能提升用户购置意愿，加速商品回转，中国生产产品在这方面比较差，采购人员应指导供给商在这方面改善，以利相互销售。 基于以上理由，采购人员在谈判包装项目时，应协商对相互双方全部有利包装，不然不应草率订货。 对于一些商品若有销售潜力，但却无适宜包装时，采购人员应主动说服供给商制作此种包装，供超市销售。（3）价格 除了质量和包装之外，价格是全部谈判事项中最关键项目。超市在用户心目中形象就是高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购商品，以进价加上超市合理毛利后，若自己判定该价格无法吸引用户购置时，就不应向该供给商采购。 在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供给商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品市价可查，应参考类似商品市价。（4）订购量 在分店数较少时候，订购量往往极难令供给商满意，所以在谈判时，应尽可能笼统，无须透露明确订购数量，假如所以而造成谈判陷入僵局时，应转到其它项目谈。 在没有把握决定订购数量时，采购人员不应采购供给商期望数量，不然一旦存货滞销时，必需降价出清库存，所以影响利润达成，和造成资金积压及空间浪费。（5）折扣（让利） 折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供给商可能会由全无折扣做为谈判起点，有经验采购人员会引述多种形态折扣，要求供给商让步。（6）付款条件 付款条件和采购价格息息相关，在中国通常供给商付款条件是月结3060天左右，采购人员应计算对超市最有利付款条件。 在正常情况下，付款作业是在单据齐全时，按买卖双方约定付款条件，由电脑系统自动生成，这是超市一大优势，因为通常中国零售商在付款时，总是推三托四，延迟付款，造成供给商财务高度困难。（7）交货期 通常而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购数量就相对降低，故存货压力也大为降低，仓储空间需求也相对降低。至于有长久承诺订购数量，采购人员应要求供给商分批送货，降低库存压力。因为超市电脑计算订单数量公式中，交货期是个关键参数，采购人员应设法和供给商谈判较短交货期，降低存货投资。（8）交货时应配合事项 超大型货仓式自选商场，商品进出量极大，若供给商无法在送货作业上和超市亲密配合，将使超市收货作业陷于瘫痪。超市收货月台通常可容纳十几辆货车，故收货部门有专员按日期立即段安排供给商交货时间。采购人员在谈判时，必需很明确将此一作业方法向供给商说明清楚，并要求供给商承诺，不然以后一旦供给商无法实现时，相互合作关系将大打折扣。 （9）售后服务确保 对于需要售后服务商品，比如：家用产品、事务机器、电脑、手表、摄影机等，采购人员最好在谈判时要求供给商在商品包装内提供该项商品售后服务维修单位名单（包含电话和地址）之确保单，以使用户以后发觉她所购置商品须要维修时，能直接和周围商店联络，省得超市卖场人员疲于应付维修问题。 （10）促销活动 快讯是超市一大武器，此一促销利器在全世界各地全部无往不利，但这全赖采购人员选择商品是否正确，和售价是否能吸引用户上门。在政策上，通常超市会在促销活动之前一两周停止正常订单动作，而刻意多订购促销特价商品，以增加利润，除非采购人员无法取得尤其价格。在促销商品价格谈判中，采购人员必需了解通常供给商行销费用预算通常占营业额1025%，供给商不难由此预算拨出一部分作为促销之用，比较常见方法是多给相同商品无偿赠品，比如买一打赠三瓶。 （11）广告赞助 为增加超市利润，采购人员应主动和供给商谈判争取更多广告赞助，超市所指广告赞助，有下列几项：快讯广告赞助。 停车场看板广告赞助。 购物车广告板广告赞助。 卖场标示牌广告赞助。 端架广告赞助。 其中以第一项“快讯广告赞助”为最大。因为快讯印刷及邮寄成本很高，依国外量贩店之经验，约80%之成本系由供给商来支付，采购人员应要求供给商赞助此种费用，很多省每十二个月商业广告费高达40亿人民币，供给商通常全部愿意由其广告预算中拨出一部分作为超市广告赞助。 （12）进货奖励 进货奖励和数量折扣是有区分。进货奖励是指一段时间达成一定进货金额，供给商给奖励，这是家电业及一些行业常见行销方法，而数量折扣是指单次订货数量超出某一范围时所给折扣。 采购人员开业要求供给商在实现一定采购量后给进货金额110%进货奖励（以月、季、或年度计算），供给商因业绩之需要完全有可能提供此种奖励。此种奖励对超市之利润提升有益。有些商品可能供给商因种种原因不愿以较低价格供给时，采购人员为增加利润，应主动和供给商谈判要求更高进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必需打折出售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。 采购谈判本身是很复杂，因为谈判对象、供给商规模、谈判项目全部不一样，但采购人员只要灵活利用以上所述技巧和策略，在谈判中将不难一一克服。经验、机智、和毅力全部是采购人员在谈判中所须要。零售商和设柜厂商合约书范例零售商和设柜厂商合约书立合约书人：股份(以下简称甲方)(以下简称乙方)双方兹就设置专柜营业议定合约条款以下：第一条：设柜(1)甲方同意乙方在商业大楼第 楼 号区位设置专柜，经营本约所定业种。(2)甲方如基于统一管理营运需要，或乙方所经营业种更换无法配合甲方需求时，必需通知乙方，乙方应无条件同意甲方调整柜位或增减其营业面积及其它改换事宜。第二条：经营期限(1)本合约约定时限自 年 月 日起至年 月 日止。(2)乙方在合约期间，未经甲方同意，不得私自转让设柜权利或和第三者合作经营及有其它损害甲方权益之行为，不然以违约论，甲方可终止本合约。(3)合约期满，乙方经甲方同意续约，但应于期满前30天由乙方先行提出书面申请。合约期间乙方如需中途撤柜，应于45日前提出撤柜申请，经甲方同意后方得撤柜。(4)乙方应接收甲方监督管理，并遵守甲方所订管理规章，除另有要求外，乙方不得于营业时间内停止营业，不然以违约论。第三条：营业项目和方针(1)乙方营业项目以 为限。甲方认为必需时，乙方商品及定价应送甲方审核方得陈列出售，其业种不得任意变更。新增营业项目也须先以书面正式申请，经甲方同意后方得陈列出售，不然以违约论。(2)乙方销售商品品质应合乎要求，内容应努力争取充实，售价应合理公道，并遵守国家相关法律，若因品质不佳或售价高于其它百货企业及其连锁商店，经检举或查证属实，乙方应无条件办理退货、换货或退还货款，甲方可对乙方处以该商品价格十倍罚款，并可终止本合约。(3)乙方商品品质、内容、数量或产品设计开发无法达成甲方要求，或乙方因陈列销售伪造、仿冒商品而造成甲方损失，乙方应负完全赔偿责任和其它一切法律责任，而且甲方可随时取消其设柜资格。(4)乙方在其它百货企业及其连锁店销售商品，若有打折特价活动时，在甲方陈列相同商品也应自动降价，不然以本条款第(2)款措施处罚之。(5)乙方应接收甲方核可信用卡、礼券、提货券及甲方所发行认同卡、贵宾卡等各类优待卡，折扣在 10以内由乙方负担，信用卡等相关手续费由双方共同负担，甲方在垫付后从乙方货款中扣回。(6)乙方在甲方陈列销售商品，应合乎一切政府法令要求，如有违反法令情形，其责任概由乙方自行负责，甲方如所以而遭受损失，也可请求乙方赔偿。(7)乙方每次销售商品货款一律送交甲方收银台点收并开具甲方发票，不得漏开或短缴，如经查获，第一次罚款销售金额20倍，第二次罚款销售金额50倍，第三次罚款销售金额100倍，并通知乙方撤换派驻营业员。如属乙方责任人指使漏开发票，则无条件撤柜。(8)乙方不得私自收受外币或外币票据，不然以违约论，乙方自负对应法律责任。(9)用户要求退货或换货时，乙方应按甲方要求办理。(10)乙方出售商品应使用有甲方标志标价牌、手提袋及包装纸，未经甲方书面同意，不得使用其它包装材料，前项标价牌及包装材料由甲方统一设计制作。第四条：结账付款(1)乙方应缴交营业执照及影印件各一份。(2)乙方结账时由甲方按商品价格抽成，为激励用户消费以提升业绩，特实施多项促销方法，抽成比率随信用卡、贵宾卡、提货券折扣分摊而不一样。(3)乙方和甲方每个月结账所开给甲方进货统一发票，须为乙方本身企业正当正式统一发票，不然不予收受，并停付该月货款。(4)乙方设于甲方专柜每个月营业额于次月 日前由双方结算对账一次，按营业额计算甲方抽成收人，扣除后其它货款由甲方开具自结算日起 天期票之支票予乙方，于次月 日领取。(5)乙方应付装潢补助费由双方议定，乙方应付甲方装演补助费累计 元整，分摊方法依专柜厂商资料卡确定。(6)当月结账货款乙方最迟应于次月10日前开立和结账同月份发票，若未依限送达，则延后30天付款，由此产生损失全数由乙方负担，并同意甲方直接从货款中扣除。(7)甲乙双方议定每期(六个月)营业目标以下：第一期(自 年 月 日起至 年 月 日止)营业总额为 元整。第二期(自 年 月 日起至年 月 日止)营业总额为 元整。(8)乙方营业情况每六个月应接收甲方评鉴一次，业绩未达甲方要求者，甲方可调整其专柜位置或单方面终止合约。(9)乙方若为餐饮专柜，则按月付给甲方：a商场清洁维护费 元整。b饭碗清洁维护费 元整。c收银机保养费或代购费 元整。并每个月依表给付甲方：瓦斯费；水费；特殊用电费(如电磁炉等)；其它。上列款项均按月从乙方货款中扣除。第五条：履约确保金新柜设置，不能立即进驻，需进行整修或装潢工程时，甲方可要求乙方付履约确保金，乙方应以现金或即期支票付 元整，作为乙方依约在甲方设置专柜确保。若乙方末依约设柜，此项确保金由甲方没收。若乙方依约设柜，该项确保金于正式营业次月无息返还乙方。第六条：促销(1)甲方为促进销售举行各项策划活动，乙方应尽可能配合，不得以任何理由推委诿拒绝，并分担费用以求共同发展。该费用分担甲方应事先和乙方协商。(2)乙方若自行促销，所发生一切海报制作费等悉由乙方自行负担，乙方自行促销海报、广告须经甲方审核同意后方可使用。(3)乙方委托甲方代为制作特殊陈列柜及提供人形展示台等费用，悉由乙方负担。(4)上述所发生费用，甲方直接由货款中扣除。(5)乙方不得有不妥竞争行为，甲方如认为乙方促销行为有妨害她人营业可能，可给予阻止，乙方如未即停止，以违约论。第七条：商品管理(1)乙方陈列于甲方专柜商品由乙方自行负责管理，如需退换货概由乙方自行处理，但应经甲方商场主管之同意，并开具放行单由警卫人员查验后，以甲方要求之出入口进出，违者依甲方商场管理规则给予处分。(2)乙方销售或陈列商品不得有仿冒商标或侵害她人代理权、专利权、著作权等行为，并不得陈列销售政府要求违禁品，如经查获，乙方应自负民事和刑事法律责任。若乙方有上述违法之事而致使甲方承受连带责任，甲方可就此请求乙方赔偿损失，并可视情节轻重给予罚款或终止本合约。(3)乙方在甲方所设专柜销售商品，如经用户使用后产生不良反应而损害用户利益，对用户身体造成伤害或所以使甲方信誉受损时，乙方应负一切法律及赔偿责任。 第八条：人员管理(1)乙方为推销商品，应派含有和该项商品相关知识和技能服务人员常驻乙方专柜区，其派驻人员应事先将姓名、简历、照片和身份证影印件等送交甲方保管，未经甲方同意，乙方不得随意更换服务人员。(2)乙方派驻人员应穿着甲方统一要求制服，佩戴识别证，并在甲方餐厅用餐，其各项费用概由乙方负担。(3)乙方服务人员应遵守甲方统一管理各项要求，如有违现行为，除愿接收甲方罚款处分(由当月货款中扣除)外，重大违规行为经甲方通知后，乙方应立即撤换该人员，若所以而影响甲方信誉、权益，乙方应负全部连带及赔偿责任。(4)乙方派驻人员应接收甲方举行多种教育及训练活动。第九条：商场管理(1)乙方不得在本企业楼面商场、楼梯问、防火通道等场所做任何部署、广告、加装设备、堆积货物或放置危险物品。(2)乙方对专柜商品及装潢设备应自行办理相关保险事宜(火险、盗险)。(3)乙方对专柜内珍贵物品应自行妥善保管，同时不得储存危险物品。(4)乙方对专柜内装潢、电气及煤气等设备，如需变更、整修维护、增设或移动时，应先以书面通知甲方，并附装潢平面图及施工配电图等，取得甲方同意后才可施工，其费用概由乙方负担。正式施工期间，乙方应派员监工，以维护商场安全，并由甲方随时检验，完工时由甲方检验认可后方得营业，以后如因合约终止撤柜或中途自行撤柜，抑或违约经甲方通知撤柜时，乙方对其自费装置部分不得拆除或提出任何赔偿请求，其全部权概属甲方全部。(5)乙方电器、煤气设备如有故障或不良反应时，应立即通知甲方处理，并酌收工本费，乙方不得私自增加电器、瓦斯设备，所以造成损害时，由乙方负责赔偿。(6)凡属经营餐饮、小吃而使用煤气或特殊用电者 (如电磁炉等)，其费用除依表自行负担外，不管增加、降低、迁移等工程悉应报请甲方由指定承包商负责改良，费用概由乙方负担。(7)如因乙方受雇人员及其代理人等有意、过失或疏忽行为，造成甲方或大楼其它设柜户设备蒙受损失者，乙方应负完全损害赔偿责任。第十条：乙方如有下列事情发生，应即以书面通知甲方：(1)企业组织及关键业务变更。(2)资本结构发生重大改变。(3)企业地址、电话变更。(4)派驻专柜代表人或责任人变更，须得甲方同意。第十一条：免责条款乙方因下列情况遭受损害，不得要求甲方赔偿：(1)因不可归于甲方原因发生灾难。(2)火灾、地震、风灾、水灾、战争或劳工纠纷所造成损害。(3)乙方不遵守本合约或其它相关要求所发生损害。(4)紧急停电或其它非甲方人员有意或过失所造成机械故障引发损害。第十二条：违约处理(1)乙方如有违反本合约上述各条款要求者，甲方可终止合约，解除乙方设柜权利，乙方还应负责赔偿甲方一切损失。 (2)合约期满未再续约或乙方违反本合约经甲方通知而终止合约时，乙方于接到终止合约通知后三天内负责将商品撤离现场，如有意拖延不推行，视为抛弃其所存留于专柜货物，任由甲方处理。(3)乙方于合约终止日应即清偿各项费用，如仍不足者，甲方可行使留置权，并依法追诉。第十三条：本合约期满时，乙方有优先设柜权，乙方如欲续约，应于期满前30天，以书面形式通知甲方，经甲方同意后另订新约。如新约未能签署，乙方应于合约期满日立即迁出，并将柜位交还甲方，不得借故拖延。第十四条：本合约壹式贰份，甲乙双方各执壹份为凭。第十五条：本合约如有纠纷诉讼时，双方同意第一审管辖法院为 法院。第十六条：本合约自双方签字之日起生效。立合约书人：甲方： 乙方：代表人： 责任人：地址： 电话：电话： 身份证号码：年 月 日超市开业前采购技巧超市成功最关键原因之一，就是采购人员选择“适销对路”商品，以“较低价格”、“充足货源”及“吸引人促销活动”展现在用户眼前，让用户为超市传送好口碑，增加新客流和老用户回流率，采购作业在此起着决定性角色，采购在开业前关键工作以下：构建商品结构。这有赖于采购人员对市场了解，并经过多种信息和手段将这些适合目标用户群畅销商品引进。新开张超市在构建商品结构时，应参考“商品结构表”所制订参数，采购人员构建商品结构程序以下：1、选定竞争对手。超市竞争对手除了同类型超市外，还包含超市目标用户群最常去购物地方，比如：批发商场、农贸市场、当地生意很好专业店或专卖店、便利店和百货企业等。2、统计竞争对手价格。“市场调查”是构建商品结构工作重中之重。市场调查越根本，越细微，以后工作就越有效益。俗话说：“知己知彼，百战百胜”。3、按商品群统计竞争对手所销售品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面情况。市场调查时，可将多种情况简单统计在小纸上，然后整理成新开店开业前市场调查汇报。4、搜集弟兄企业价格资料。经由区域经理或采购本部搜集各弟兄企业商品明细表，将各企业商品资料整理成开店前市场调查汇报，作为以后构建商品结构及交易采购依据。初步构建商品结构。根据总部制订“商品结构表”并参考开店前市场调查汇报，选择竞争对手排面较大商品及弟兄企业卖得好商品作为预定进货商品，能够在市场调研表打个记号，作为以后选择商品及采购依据。组织货源可按工商名目、电话号码簿、商品包装上电话、好友信息、地方工商局信息、其它供给商所提供信息及企业招商大会等方法，寻求供给商资料，并主动和其联络。避免经过买空卖空皮包企业或中间商进货，不然质量无法确保，价格也没优势。同一个商品可能有两家以上供给商。采购人员可分别在企业约见这些供给商，提供一份供给商手册，给有潜力供给商参考，并概述超市背景及发展前景，正式展开采购。采购前，请这些供给商报价，报价时，供给商应填写“供给商基础资料表”、“供给商介绍”、“供给商报价单”、“新供给商问卷调查表”及“新供给商产品问卷调查表”。成功采购要依靠：企业实力、采购技巧、对供给商尊重、老实守信、耐心和毅力等。成功采购并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨”，需经过好几回合采购才完成，越大品牌需要越多采购技巧。供给商管理序言 供给商管理内容包含供给商开发；供给商评定；供给商联盟；供给商绩效管理等。其中供给商评选是供给商管理重中之重。 供给商评选是要对现有供给商在过去合作过程中表现或对新开发供给商作全方面资格认定。评定供给商关键着重于对她们技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面能力进行综合评定。供给商评选标准关键从以下图表所表示五个方面加以一一制订： 供给链绩效评定以前商业竞争环境较单纯，评断一个企业优胜劣败关键是比较和其竞争对手间赢利力和市场拥有率，于是绩效评定方向也就多半围绕着这些项目。不过在强调专业分工、快速客制化产品和全球化经济年代，企业间竞争关键已逐步转变成各自供给链（Supply Chain）体系效能之争，所比较则是谁能以最快速度、最低廉成本将客制化产品送交用户手上。 以前，企业通常将组织中各个部门视为独立个体，设定其专属目标和绩效评定衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门绩效，以确保其目标达成。而较少关心到其部门目标达成对其它部门或是供给链中组员有何影响。现今含有前瞻性观念企业则将产品从原料、制造、运输、配销至用户手中一连串过程视为一个整体来看待。因为市场变动快速，企业也不停地修正并改变其供给链结构，来增加效率，控制成本，并改善用户满意度。所以，企业对于供给链管理(Supply Chain Management, SCM)优劣则将直接影响到企业赢利力和市场拥有率。 因为多数企业纷纷瞄准全球市场，使得现在组织管理和评定比以往愈加不轻易进行，这很多原因造成了绩效评定在现在企业进行得尤其艰苦。所以，现今企业需要一个有效衡量，以全球运筹角度来评定企业绩效。另外，在网际网络Internet世界，企业朝和B