论业务流程重组与全面质量管理的关系模板.doc

n浅析业务步骤重组和全方面质量管理关系一、问题提出 全方面质量管理概念出现在本世纪60年代而业务步骤重组概念出现在本世纪90年代初，相差快要30年，它们对当初管理变革全部产生了关键推进作用。大家常就这两种管理思想进行对比试图找出其中演变规律，结果有些人认为二者相同，有些人则争论说二者根夺不相容笔者认为它们不仅相容而且相互补充。 二、相关业务步骤重组(Business ProeessReengineering，BPR) “除了改变没有任何东西是永恒”，这是古希腊哲学家赫拉克赖脱斯(Heraclitus)一句名言。当今企业正是处于这种不停改变经营环境之中，这种改变以90年代最为突出和令人瞩目。现在越来越多美国及世界各地企业界和理论界人士已经意识到，我们企业正在进入2l世纪。但这些企业组织结构和管理模式却设计于19世纪、适应20世纪运行。 众所周知，现有企业组织，大多是遵照亚当斯密(Adam Smith)劳动分工标准来设计和架构。它首先，将企业业务步骤根据专业化、标准化要求以立即间前后次序进行分割，每个职员只负责其中一项任务，这大大提升了企业劳动生产率；但其次，在管理上，分工思想造成了职能部门林立现象。尽管因为每个职能部门组员全部从事相同工作，能够大大提升工作效率，但对于某一项具体工作而言，要经过复杂步骤、要流经很多工作人员和职能部门才能完成。造成业务步骤复杂化和大量协调工作。这方面工作量有着组织和所完成工作日益复杂而变得越来越繁重，而且伴随时闻推移，新出现事物就附加在原有过程上，使规章制度和办事手续越来越繁杂累赘，使组织越来越刚性化，适应外部环境改变能力越来越低。另外，因为每个人只着眼于自己岗位上工作而对全局工作缺乏了解，她们不知道用户异i要是什么只是从事例行公事或是上级领导者交代任务鼠要向上级负责；而最靠近片用户人无力影响和改变步骤各阶段工作绩效。久而久之，这种分工细、部门多、层级多、步骤长情况，使企业工作离用户需求越来越远，对市场和用户需求敏感性越来越低，对当今瞬息万变市场需求和日新月异经营环境改变就越来越不适应。显然，这种企业组织，必需脱胎换骨，对业务步骤进行根本再思索，才能迎接二十一世纪挑战。 正是在这种背景之下，出现了业务步骤重组概念。美国学者迈克尔哈默1990年在哈佛商业评论上发表了一篇论史，“再造，不是自动化，而是重新开始”。接着，1993年，哈默和詹姆斯出版了再造企业一企业革命宣言一书，在管理学界引发了轰动，一时间步骤再造成为众人瞩目标焦点。把因为分工而分割业务步骤重新组合在一赶以步骤工作小组来完成某一项工作)运动在世界各地展开。 哈默对步骤再造定义是：从根本上对业务步骤进行再思索和根本重新设计，以期在成本、质量、服务和速度等现代至关关键绩效标准上取得重大改善。这里业务步骤是指企业集台多种资源制造出特定用户或市场所需产品一系列标准化活动。显然，步骤含有目标性，由一系列相关按叫间次序排列活动组成。 三、相关全方面质量管理 战后日本经济振兴令世人瞩目著名美国质量管理教授朱曾称之为一次成功质量革命。日本产品成为高质量、低成本、强竞争力代表深受世界各地用户欢迎。十几年前，美国华尔街日报一项调查表明，有四分之三美国人认为日本产品在质量上等于或超出美国产品，这使美国企业界感到很震惊。为迎接日本挑战也为了适应经济全球化造成竞争环境激化，美国教授们提出“质量要革命”口号。她们认为，第三次世界大战将是一场不流血商业太战，其中产品和服务质量是最关键战略薷争武器。企业界人士也越来越认识到提升产品和服务质量将是企业面临最关键挑战。但新时期对质量要求并不是靠检验和简单统计质量控制就能实现。正如著名质量管理教授朱兰所说，“经过一个个质量管理项目来改善质量。正如将鄂鱼一个个杀掉；新质量管理方法应包含将沼泽水抽干”。这里强调了以系统方法处理质量问题，将质量概念渗透到企业每一个细胞，从企业最高层领导到一线职员，从企业战略目标和计划到日常生产经营活动。全方面质量管理正是适台这种新时代要求经营管理思想，它是垒企业决心以团体工作(teamwork)、用户满意(customer satisfaction)和降低成本为关键来实现连续改善(continuous improvement)一个哲理。它经过企业内各职能和业务部门之间横向合作来发挥最大效用，这种台作已逐步延伸到包含企业外用户和供给商。同时TQM还重视培训团体组员，并授和她们决议权利来帮助组织实现更高质量目标。这里表现了全方面质量管理三个面向标准：面向用户恰如其分地考虑用户需求和愿望；面向职员一建立适合职员需求管理组织结构，井授权和进行培训，从而使每位职员全部关心而且有能力确保和提升质量；面向过程一顺畅而无交叉地组织步骤，“确保无组织障碍、无功效约束地优化使用质量确保方法和工具。全方面质量管理是管理思想一次革命，因为，它和传统以质量控制部门和控制系统为主来负责产品和服务质量方法截然不一样。 和传统质量管理相比，全企业范围、全员参与质量管理，在企业文化和价值观上也有更高要求。管理人员和每一位职员全部必需改变原来质量观念，从全新视角看待质量。以前，在质量水平方面，企业通常要求一个“可接收质量水平”，这意味着许可一定量缺点存在，并使人产生“不完善是能够接收”想法。全方面质量管理不仅强调全员参与，还应确立一个零缺点(zero defects)目标，每个人全部努力争取“事先预防”，努力达成完美。今天废品率是2，则明天质量目标应设在1。这表现了连续改善、永无休止工作方法内涵。 四、业务步骤重组和全方面质量管理关系 经过对这两种管理思想和方法分析和对比，我认为它们之间含有以下相同和相异点。 1相同点 BPR和TQM相同点表现在以下多个方面： (1)研究对象(分析基础) 它们全部以企业业务步骤(process)为基础进行研究，经过对业务步骤性能和绩效进行严格测量和评定，来发觉问题寻求处理方案。 (2)时间投人 它们全部需要企业投人大量时间才能收到良好效果。 (3)着眼点 它们全部以市场和用户需求为出发点。伴随市场竞争加剧，质量管理观念和任务沿着产品步骤向两端拓展，向前移至“市场研究”，向后延伸到“售后服务”，它们正是朱兰提出质量、螺旋最初和最终一个步骤，最终全部汇聚于市场。这也正是“全方面质量管理始于市场、又最终市场”内涵。而业务步骤重组标准之一，就是满足用户需要而不是企业需要。一切为了用户是为了方便用户以高效工作为用户提供满意服务，是业务步骤重组初衷。 2相异点 BPR和TQM区分表现在以下多个方面： (1)引发改变程度不一样 BPR强调业务步骤根本性改变。真正从市场和用户需求出发，根本抛弃以往旧步骤，跳出传统框架，重新设计步骤发明出一个全新工作方法，而不是对姐步骤用“头痛医头、脚痛医脚”做法去进行局群改善和调控。这种改变巨大还表现在，步骤重组一旦成功将为企业带来巨大效益。比如，IBM信贷企业处理一项贷款业务，因为要经过申请、统计、审查、报价、邮寄等一系列繁杂手续，要经过很多部门和工作人员，需要6到10天才能完成。甚至除了当事人，谁全部不知道该业务具体办到了什么程度，根本谈不上用户满意。为了提升工作效率，采取了很多方法，但即使采取计算机联网来加紧部门间传输过程，也只能节省10时间。以后+企业决定根本改变办事方法，由交易员在专系统帮助下负责一笔贷款业务全过程，结果仅需4小时就能处理一项贷款申请业务。因为提升了效率、赢得了用户，在不增加人员情况下，业务量增加了100倍。 全方面质量管理强调连续改善，是在组织全部领域。不停实施大量、但每次全部是很微小改善。它基础哲理是：尽管每次改善不大，但若连续不停、永无休止，则取得成功可能性最大。所以要成功地实施全方面质量管理，每个职员全部应该从自己工作岗位上不停经过点滴改善来为整个组织作出贡献。 (2)参与方法不一样 BPR是自上而下(topdown)参与方法。BPR是一件关系到企业前途、命运重大变革，同时也是一件很艰巨工作，是关系到企业生存发展重大决议。大家工作方法会所以而改变，有些人会失去权力需要重新学习，调换工种；有些人甚至会丢掉工作。所以，从人员参与上，进行BPR，必需由企业最高领导挂帅，亲自组织熟悉各个部门、各个专业工作人员参与，这么组成步骤工作小组才有权力支配企业人力、物力和财力才有能力做出重太变革央策；另外，从管理方法上，首先应在一战略性环境中重新设计企业经营过程，然后确定一较粗略组织结构，最终将结构细化、优化付诸实施。BPR是一个自上而下过程。TQU是自下而上(bottomup)参与方法，即使企业领导要制订质量方针，但TQM基础工作，如质量教育标准化、计量和质量信息等工作全部关键包含到基层职员重视她们对自己工作不停改善。 (3)包含范围不一样 BPR包含和完成某项工作相关全部步骤、部门和人员。而TQM改善工作太多在一职能部门之内，很可能是职员本岗位质量问题。 (4)风险不一样 实施BPR风险很大，尽管BPR思想吸引了大量企业，对之进行了大量人力、时间和财力方面投人，但真正取得成功企业占少数，大约30。而因为TQM提倡连续改善，它风险小得多。 (5)关键促进因索不一样 BPR关键促进原因是信息技术。企业原有步骤，是依据以往信息处理方法和技术水平来设计。新信息技术飞速发展，使方便、快捷信息传输、处理和信息共享成为可能。企业应该设计全新，对应步骤，用简单步骤来替换住那种多层次、复杂步骤。这么才能降低成本、方便用户、最终争取到用户。比如能用电话处理民航汀票和更改航空企业会比要登门购置机票航空企业更能吸引用户。 TQM中小组组员关键应用统计控制技术如排列图、直方图、相关图、控制图来发觉和分析产生质量问题原因，并立即采取改善方法。这也正是TQM所强调全员培训中，统计质量控制技术是关键组成成份原因。 (6)改变类型 BPR不仅在文化上而且在组织结构七给企业带来巨大改变。BPR考虑是在新用户需求和市场竞争条件下，在目前技术(尤其是信息技术)条件下，采取最短、最省步骤，提供最好服务。 而组织机构设置应该依据步骤(重组后步骤)来进行，即所谓“因事设人”，而不是“固人设事”。应该伴随业务步骤简化将过去等级结构转变成扁平结构，降低管理层次，从而增强部门之间坍调能力，增强组织适应环境改变灵括性，真正实现用户满意。 而实施TQM引发企业在组织结构上改变不大，关键提倡一个一切为了用户、预防缺点、经过连续改善努力争取零缺点企业文化。 3、二者联络 尽管BPR和TQM在很多方面存在着很显著差异，但二者并不是完全不相关。首先，因为BPR思想出现得相对晚部分它从TQM中借鉴了很多关键概念，比如：团体工作(teamwork)、职员参与和授权(empowerment)、步骤分析和评价和标杆瞄准(bench瑚arking)等等；同时，强调从“全方面”、“整体”角度来看待组织，它还重视培养不停适应外部环境改变企业文化和价值观，这些思想也全部使BPR受益非浅。 其次，认为TQM不包含BPR思想也是错误。不管是BPR提出和提倡者哈默，还是诸如戴明、朱兰等质量管理先辈们，她们全部致认为步骤创新和突破性改善是质量管理必不可少组成部分。 最终，就企业某一业务步骤而言，在它生命周期内，是经过TQM和BPR相互配合来不停提升业务步骤工作绩效和性能表现。这种关系能够用图一形象地表示出来。假如步骤是刚剐设计或现在来讲业务步骤没计还是合理不需要大变革，则企业经过实施TQM来继续改善步骤质量，过关键是部分局部、微小进步。但假如步骤最初或最近一次设计以后，不管是企业外部环境(包含用户需求)还是企业内部条件全部发生了巨大改变这就意味着原有步骤有用寿命已经结束，这正是需要BI，大显身手时刻。经过BPR以后，TQM连续改善叉一次开始，正是经过这种不停循环过程，确保了企业业务步骤灵活性和柔性，能够不停适应外部环境改变，能够以低成本、高质量、最大程度地满足用户需求。 五、启示 全方面质量管理思想在中国大部分企业全部已经推行了很多年，不管在产品和服务质量还是在全民质量意识方面全部取得了一定成效。但业务步骤重组概念，对很多企业来说还是一个新名词。目前，中国正处于汁划经济向市场经济转轨时期，很多适应于计划经济经营环境企业，其业务流。程和组织结构不适合竞争日益猛烈而叉变换莫测市场经薪环境。假如能立即引入业务步骤重组概念，在合适时机进行一次适合经营环境改变和市场和用户需求变革再继续推行全方面质量管理，则会取得愈加好效果。(end)