生产计划控制管理规范样本.doc

德信诚帮助您建立更佳事业！生 产 控 制 篇第一章 生产和计划控制概论什么是生产和物料控制（PMC）？良好生产和物控管理应该做到哪几点？PMC管理做得差，轻易造成什么现象？第二章 生产管理组织结构和职能第一节 生产管理人员工作职责生产控制部门作用有哪些？生产控制部门工作职能有哪些？生产控制主管工作职责有哪些？生产控制主管助理工作职责有哪些？生产计划员工作职责有哪些？生产控制统计员工作职责有哪些？生产控制文员工作职责有哪些？第二节 生产管理人员岗位素质要求生产控制主管岗位素质要求有哪些？生产控制主管助理岗位素质要求有哪些？生产计划员岗位素质要求有哪些？生产控制统计员岗位素质要求有哪些？生产控制文员岗位素质要求有哪些？第三章生产计划和进度控制第一节 生产能力什么是生产能力？决定产能步骤有哪些？产能分析关键针对哪多个方面？人力负荷怎样进行分析？机器负荷怎样进行分析？短期生产能力怎样调整？第二节 销售和生产计划缺乏良好销售计划会产生什么不良后果？月出货计划和月生产计划应怎样协调？周出贷计划和生产计划怎样协调？生产计划作用有哪些？生产类型可分哪多个？需求计划型和订单生产型优缺点有哪些？订单生产型（BTO）企业生产运作步骤周生产计划决定后应做哪些方面准备？生产混乱原因有哪些？生产命令单作用有哪些？生产排期应注意什么标准？日程计划怎样安排？完整生产排程系统应含有哪些特征？生产排程包含哪些要素？什么是前置时间，它包含哪些要素？生产计划控制程序造成企业外发加工原因有哪些？第三节 生产进度控制生产进度落后时应采取什么方法？进度控制步骤有哪些？进度控制可分为哪几方面？常见进度控制工含有哪些？第四节 生产控制单据和报表生产进度控制表生产计划排程表生产日报表生产进度异常分析表生产能力分析表生产异常处理表制造命令单生产线进度跟踪表交期交量变更通知单第一章 生产和计划控制概论什么是生产和物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资企业俗称生管），关键职能是生产计划和生产进度控制。MC：物料控制（俗称物控），关键职能是物料计划、请购、物料调度、物料控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。良好生产和物控管理应该做到哪几点？生产和物控是企业总调度，整个企业生产和物料运作全部是围绕着这个部门运转，PMC部门计划能力、控制能力和协调能力对企业运作有很关键影响。企业要建立良好生产和物控管理，应做到：1. 建立制订完善生产和物控运作体系（即从销售到出货整体运作程序）。2. 估计及制订较为合理短、中、长久销售计划。3. 对本身生产能力负荷预优异行具体分析，并建立完善资料。4. 生产前期做好完整月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5. 配合生产计划做到良好物料控制。6. 对生产进度及物料进度立即跟进和沟通协调。PMC管理做得差，轻易造成什么现象？PMC计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，轻易造成以下现象：1. 常常性停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度常常跟不上，以致常常性停工待料。2. 生产上一顿饱来一顿饥：因为常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3. 物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，该来不来，不该来一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4. 生产计划表仅起形式上作用，生产计划和实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5. 对销售估计不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划实施就成了泡影。6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低企业声誉。7. 生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性返工，常常返工又影响生产计划实施，造成恶性循环。第二章 生产管理组织结构和职能第一节 生产管理人员工作职责生产控制部门作用有哪些？生产控制部门作用关键有：1. 对销售部门接到订单能协调出一个较为合理年度、季度、月度销货计划。2. 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行合适限制。3. 依据产能负荷分析资料，能制订出一个合理完善生产计划，对生产订单起伏、生产计划变更有准备方法，预留“备份程序”。4. 能正确地控制生产进度，能对物料控制人员做好物料进度督促。5. 当生产进度落后时，能立即主动地和相关部门商议对策，协商处理措施，并采取行动加以补救。生产控制部门工作职能有哪些？生产控制部门工作职能关键有：1. 协调销货计划。2. 制订生产计划。3. 控制生产进度。4. 督促物料进度。5. 分析产能负荷。6. 生产数据统计。7. 生产异常协调。生产控制主管工作职责有哪些？PC主管工作职责关键有：1. 综合协调销货计划。2. 综合调整生产各车间产能。3. 生产计划制订和审查。4. 对生产计划各项进度加以检验。5. 对生产计划及生产进度合适调整。6. 物料进度督促检验。7. 统计数据分析。8. 部门间沟通和协调。9. MRPII系统推进和完善（逻辑测试）。10. 部门职员培训。生产控制主管助理工作职责有哪些？PC主管助理工作职责关键有：1. 部门相关文件起草确定。2. 部门职员培训实施。3. MRPII系统具体推进和完善（逻辑测试）。4. 部门间通常事务沟通协调。5. 主管不在时暂代主管职务。生产计划员工作职责有哪些？生产计划员（PC）工作职责关键有：1. 生产计划制订。2. 产能调整。3. 生产进度控制。4. 生产计划及生产进度合适调整。5. 物料进度督促。6. 统计数据分析。7. 部门间相关事务沟通和协调。8. MRPII系统推进和完善（逻辑测试）。生产控制统计员工作职责有哪些？PC统计员工作职责关键有（建立MRPII系统此职位可不设）：1. 生产进度统计（关键工作）。2. 产能分析统计。3. 销货计划统计。4. 生产计划统计。5. 物料进度统计。6. 出货统计和其它相关统计。7. 多种统计图表绘制。生产控制文员工作职责有哪些？PC文员工作职责关键有：1. 文件归类、保管和分发。2. 文件打印工作。3. 多种数据输入工作等。第二节 生产管理人员岗位素质要求生产控制主管岗位素质要求有哪些？PC主管岗位素质要求关键有：1. 2535岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。2. 有3年以上PMC管理工作经验。3. 精通ISO 9000体系，能熟练编写相关文件。4. 对MRPII原理很熟悉，能推进和完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最好）。5. 有良好组织协调能力。生产控制主管助理岗位素质要求有哪些？PC主管助理岗位素质要求关键有：1. 2330岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。2. 有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。3. 懂ISO 9000品质体系，能编写相关文件。4. 懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。5. 懂培训工作优先。生产计划员岗位素质要求有哪些？生产计划员（PC）岗位素质要求有：1. 23 30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。2. 有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理生产计划。3. 懂ISO 9000品质体系。4. 对MRPII系统有一定了解。生产控制统计员岗位素质要求有哪些？PC统计员岗位素质要求有：1. 1830岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。2. 有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。3. 熟练掌握统计技术，懂多种图表绘制。4. 对ISO 9000有一定了解。生产控制文员岗位素质要求有哪些？PC文员岗位素质要求关键有：1. 女，1828岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。2. 有PMC或货仓工作经验优先。3. 熟悉多种单据报表管理工作。第三章 生产计划和进度控制第一节 生产能力什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定时间内所能生产产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出最大产量或所能安排最高负荷量。超乎产能工作负荷，将造成失信于用户而且造成过高在制品库存标准；反之，太少工作负荷会造成高产能差异，成本上升。决定产能步骤有哪些？决定产能步骤可分为以下三步：1. 决定毛产能：假定全部机器每七天工作7天，天天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想状态下最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或能够说是个标准参考值，作为以后计算实际产能基准。决定1周毛产能部门可用机器数人员编制总人数可用天数天天班数每班时数毛产能标准直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床12112738装配2367381008以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。按每七天工作7天，天天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为10X7X3X8=1680工时。2. 决定计划产能：此计算基于每七天工作天数，每台机器排定班数和每班工作时数。这是算完毛产能深入修正，但仍不足以代表有效产出实际产能。决定1周计划产能部门可用机器数人员编制总人数可用天数天天班数每班时数毛产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200装配2365210600实际上机器每七天计划开5天，天天2班，每班开10小时，所以计划产能标准工时为 10X5X2X10=1000工时。3. 决定有效（可用）产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包含可避免和不可避免报废品直接工时。决定1周有效产能部门计划标准工时工作时间目标百分比良 率百分比有效产能标准直接工时车床100080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%85%459机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际工作时间达不到计划时间，且生产产品有不良品，所以有效产能标准直接工时为 1000X80X90=720工时。产能分析关键针对哪多个方面？产能分析关键针对以下多个方面：1. 做何种机型和此机型制造步骤。2. 制程中使用机器设备（设备负荷能力）。3. 产品总标按时间，每个制程标按时间（人力负荷能力）。4. 材料准备前置时间。5. 生产线及仓库所需要场所大小（场地负荷能力）。人力负荷怎样进行分析？1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时。零件一零件二零件三总 计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时2. 设定每七天工作6天，天天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时（每人天天工作时间X每七天工作日）X（1十时间宽松率）时间宽松率=1工作时间目标百分比（假设为90）10人员需求=470（10X6）X（110）=8.6人机器负荷怎样进行分析？1. 对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。2. 计算每种机器产能负荷：例：啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs天天作业时间=二十四小时=1440分钟工作时间目标百分比=90时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10总啤机数=10台开机率=90则10台机二十四小时总产能=每分钟生产量X天天作业时间（1+时间宽松率）X机器台数X开机率=80X1440（110）X10X90=942545即10台啤机二十四小时总产能为942545pcs。3. 计算出生产计划期间，每种机器每日应生产数。每种机器设备总计划生产数计划生产日数=每日应生产数4. 比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可实施；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。短期生产能力怎样调整？当出现临时加单，生产数量有较大变动，人力负荷和机器负荷均较为繁重时，调整方法有：1. 加班、两班制或三班制，机器增加开机台数、开机时间。2. 培训职员熟练操作程度，增加临时性工人。3. 部分利润较低或制程较为简单能够发外包。第二节 销售和生产计划缺乏良好销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好销售计划可能会产生以下后果：1. 因销售计划不完善，所以材料、零件购置数量、购置时间不正确，材料购备时间延长，造成交货期延长。2. 因销售计划不正确，机器设备在调试等方面未有充足准备，产能无法在短时间内提升。3. 销售计划淡季、旺季估计不正确，造成人员招聘无计划，所以时而大量招人，时而大量裁员，严重影响生产效率及产品品质，且对企业人心造成严重影响。月出货计划和月生产计划应怎样协调？限于物料、人力、机器等多种原因，销售部门月出货计划和PC部门月生产计划往往不可能完全一致，PC部门可能依据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等原因对计划进行合适调整和安排，最大程度地使生产计划即能满足生产需求，又能符适用户要求。出货计划和生产计划协调方面关键有：1. 出哪些订单：当订单数量超出生产能力时，依据轻重缓急协调出哪些订单。2. 出哪些用户订货：哪些是关键用户，哪些是通常见户，哪些用户能够协调。3. 出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4. 产品数量：产品数量出多少有利于生产安排。5. 总数量是多少。6. 依据以往情况，保留合适时间余地，以利于紧急加单使用。周出货计划和生产计划怎样协调？周生产计划是生产具体实施计划，其正确性应很高，不然，无充裕时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充足协调，应考虑到以下原因：1. 人力负荷是否能够充足支持，不能话，加班、倒班是否能够处理。2. 机器设备是否准备好，其产能是否能达成预定产能，若人力或机器无法达成，发外包是否能够处理。3. 物料是否已到位，未到位是否完全有把握在要求时间到位。4. 工艺步骤是否有问题，有问题能否在要求时间内处理。5. 环境是否适合生产产品环境要求。生产计划作用有哪些？通常生产计划全部是预先做好下月、下周生产计划，因为事先安排好了工作进度，所以各部门能够很轻易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将全部可能预期会发生问题处理掉了，所以能够节省时间并降低成本。生产计划关键有以下作用：1. 能够很轻易看出各部门和每一机器工作负荷。2. 机器时数全部是预先安排好，所以能够一目了然，心中有数。3. 制造部门组长、领班可利用所列出工作标准。4. 周生产计划更可深入分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。5. 可显著看出机器超出负荷或机器使用率偏低，方便作合适调整。生产类型可分哪多个？生产类型有两种：1. 需求计划型（BTN型）：是销售部门依据产品、市场情况以往销售业绩、增加速度、销售方法等做销售估计，依据此估计来设定最低成品存量，而有计划进行生产一个类型。2. 订单生产型（BTO型）：是不进行销售估计，接到用户订单后即安排生产一个类型。需求计划型和订单生产型优缺点有哪些？1. 需求计划型优点有：备有一定存货，可防备旺季时产能不足。准备较为充足，所以在人力、机器、物料上有良好计划。因能提早准备，交货能立即。能调整淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2. 需求计划型缺点有：一旦销售估计不是很正确，轻易造成成品浪费。3. 订单生产型优点有：依据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大浪费。4. 订单生产型缺点有：人力、机器、材料准备不充足，轻易延误交期。轻易造成旺季时产能不足。轻易造成人力需求上大起大落，影响职员稳定性和产品品质。订单生产型（BTO）企业生产运作步骤步骤 单位顾 客下达订单销售部门接收订单 工程部门设 计计划部门生产计划物料分析和请购物控部门采购部门物料采购供给商送 货 制 造收发料成品入库 物料仓生产部门成品仓成品仓成品发货周生产计划决定后应做哪些方面准备？周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1. 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2. 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有没有其它异常问题。3. 工模、夹、治具：是否准备充足，其品质是否良好。4. 物料：物料是否准备充足，未准备充足是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5. 生产工艺：生产工艺、制造步骤是否有问题。6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7. 培训：人员培训是否到位，是否能熟悉本岗位操作，速度怎样，是否会影响生产效率。生产混乱原因有哪些？很多企业有生产混乱现象，如用户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，关键原因有：1. 销售部门没有进行销售估计，没有制订合适销售计划。2. 销售部门没有对订单进行评审，没有依据企业生产能力接单，大量超额度接收订单。3. 生产部门没有进行完善产能分析。4. 计划部门生产计划和销售部门销售计划不一样时。5. 物料计划和生产计划不能协调同时进行。6. 物料进度常常延迟或品质常常不良。7. 关键性机器设备保养不善，常常有故障，修理时间太长。8. 生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9. 生产进度控制不好，不能和生产计划同时。10. 紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11. 实际生产能力未达成预定标准生产能力。生产命令单作用有哪些？生产命令单作用关键有：l. 制造部门：为生产部门提供生产依据，帮助生产部门主管分配工作并控制产品制造。2. 财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算依据。3. 材料仓库：作为领用材料多少依据。4. 成品仓库：作为成品入库依据。5. 计划部门：作为生产计划部门控制生产进度依据。生产排期应注意什么标准？生产计划排程安排应注意以下标准：1. 交货期前后标准：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2. 用户分类标准：用户相关键用户，通常见户之分，越关键用户，其排程应越受到重视。如有企业依据销售额按ABC法对用户进行分类，A类用户应受到最优先待遇，B类次之，C类更次。3. 产能平衡标准：各生产线生产应顺畅，半成品生产线和成品生产线生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4. 工艺步骤标准：工序越多产品，制造时间愈长，应关键给予关注。日程计划怎样安排？从接到订单到成品出货中间所需时间，能够安排成一个日程计划进度表，依据不一样进度进行合适调整，它关键包含以下多个方面：1. 产品设计需要时间（有已提前设计好则无须考虑）。2. 接到订单到物料分析需要时间。3. 采购物料需要时间。4. 物料运输需要时间。5. 物料进货检验需要时间（包含等候处理宽裕时间）。6. 生产需要时间。7. 成品完成到出货准备时间。完整生产排程系统应含有哪些特征？一个完备生产排程系统，通常含有以下特征：1. 应简单明了，从最高管理者到基层管理人员全部能了解和使用。2. 经过合适努力，目标能够达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有合适宽裕时间可应付部分意料之外事情。3. 能提供使用者可靠资料，使用人员能够完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，怎样合适协调。4. 能立即显示排程偏差给相关管理人员，使其能作必需修正，因为偏差是排程不能达成预期目标最关键原因，所以发生后必需受到管理人员重视。时间通常很紧迫而关键，必需严格控制。5. 必需含有相当弹性，方便更改而又不会中止破坏原先排程。生产排程包含哪些要素？全部生产排程系统全部有部分共通要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，全部必需包含：1. 工作部门（车间、线、组、拉、机器）种类和名称。2. 按从零件到成品制造次序。3. 制造产品所需要时间。什么是前置时间，它包含哪些要素？前置时间就是总制造时间，它关键包含：1. 操作时间（包含机器操作时间，装配时间等）。2. 设置时间。3. 等候时间（等候加工时间）。4. 延误时间（机器发生问题）。5. 等候时间（完成操作、等候运往下一操作时间）。6. 搬运时间。生产计划控制程序生产计划控制程序：1. 目标：为使本企业产能安排有所依据，满足用户订单品质及交期要求，以确保本企业有推行合约能力，降低库存、成本，提升生产效率。2. 范围：适适用于本企业全部生产产品生产计划控制。3. 定义：3.1 生产计划表制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产依据。3.2 制程标识单：指由生产计划部门签发，规范批量和统计制作步骤单据。4. 职责：4.1 销售部。4.1.1 销售主管：接收用户订单，组织评审及审核，关键订单之协调。4.1.2 销售员工：接收用户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。4.2 PMC部。4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业实施。4.2.2 生产计划员：负责生产指示和生产计划管理及生产进度控制实施，且负责出货作业实施。4.3 采购部：负责生产物料采购及交期进度控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号编订和生产步骤条件确实定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5. 作业步骤：5.1 接收订单：销售部业务人员按（订单评审程序）要求临时接收用户订单，填写用户订货单，经主管审核后交给PMC部门人员。5.2 生产负荷评定：5.2.1 PMC部门人员应依据用户订货单做生产计划账目。生产计划主管依据生产能力负荷表上所显示生产能力，组织进行生产能力负荷评定。5.2.2 如评定确定生产能力无问题者，生产计划员、物控员和货仓人员确定物料是否能够满足生产，如不能满足者，填写物料请购计划表通知采购人员。5.2.3 采购人员依据物料请购计划表问询相关厂商是否能满足交期，得到较为肯定回复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员依据采购控制程序进行采购作业。5.2.4 如评定结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员和用户协商，用户同意后，即可正式将订单接收。5.3 安排生产计划：5.3.1 生产计划员依据用户订货清单接单情况，依产能负荷预排4周内月生产计划表，以作为生产安排初步依据。5.3.2 生产计划人员每七天应更新月生产计划表资料，作为生产进度控制依据。5.3.3 生产计划人员依月生产计划表排出具体周生产计划表，作为生产实施依据。5.4 生产指示：5.4.1 生产计划员应将周生产计划表和制造通知单（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产计划员同时填写制程标识单，交PIE部门确定制程条件后分发制造部门安排生产。5.5 领发料：制造部门物料人员接到制造通知单后，在要求时间，和货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。5.6 生产：制造部门应按周生产计划表及制程标识单交期需求进行生产，并进行进度控制，相关作业参考制程控制程序。5.7 品质、交期、数量确定：5.7.1 生产计划员应按周生产计划表数量及交期跟催生产进度。5.7.2 如生产过程中发觉进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各相关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按订单评审程序相关要求和用户重新协商变更交期。5.8 入库和出货：5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常情况下，报关人员和船务人员依据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出出货通知单及出货排柜表，通知货仓和品管部门相关人员办理出货作业，相关作业参考成品包装出货控制程序。6. 步骤图：接收订单生产负荷评定是否接收NoYes生产计划安排No是否够物料生产指示请购和采购物料验收入库领 发 料生 产品质交期数量确定No是否准期交货Yes入库和出货7. 参考文件。7.1 订单评审程序。7.2 采购控制程序。7.3 制程控制程序。7.4 成品包装出货控制程序。8. 使用表单。8.1 用户订货单。8.2 生产能力负荷表。8.3 物料请购计划表。8.4 用户订货清单。8.5 月生产计划表。8.6 周生产计划表。8.7 制造通知单。8.8 制程标识单。8.9 出货通知单。8.10 出货排柜表。造成企业外发加工原因有哪些？企业外发加工情况很普遍，外发加工原因也很多，关键有：1. 机器不够，造成设备生产能力不足。2. 技术力量不够，部分高标准、高品质要求订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。3. 自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低企业。4. 交期过紧，企业订单又太多，外发加工以满足交期要求。第三节 生产进度控制生产进度落后时应采取什么方法？生产进度落后时应采取以下方法：1. 增加人力或设备：增加瓶颈工序人力和设备。招聘临时工。2. 延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3. 改善制造步骤：生产技术人员设计部分夹、治具，改善制程，提升效率。4. 外发加工：将部分订单进行外发加工。5. 协调出贷计划：由销售部门和用户协调，合适延迟交货期。6. 降低紧急加单：在进度落后情况下，尽可能降低紧急加单。进度控制步骤有哪些？进度控制步骤有：1. 销售部门依据计划部门提供产能负荷资料，作为接收订单依据，超出负荷需和计划部门协商。2. 销售部门接收订单后，计划部门和销售部门协调一个合理销货计划。3. 依据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4. 物料控制人员依据生产计划、BOM及库存情况分析物料需求，并提出请购计划。5. 采购部门依据请购计划和请购单进行订货，并制订采购进货进度表。6. 物控人员和采购人员依据采购进度计划立即进行跟催。7. 检验人员按规程检验物料，有异常情况在要求时间内处理完成。8. 货仓在生产前立即备好生产物料，遇有异常立即反馈给物控人员。9. 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不停反馈给计划部门人员。进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为以下几方面：1. 事务进度控制：从接到用户订单后，进行销货计划协调、生产计划编排、物料分析、物料请购、物料订购等事务进度控制。2. 采购进度控制：接到物料控制部门人员请购单后，进行供给商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包含外发加工进度控制）。3. 进货检验进度控制：物料进厂后进行检验和试验，遇有异常情况在限定时间内完成。4. 生产进度控制：生产时进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以合适调整进度。常见进度控制工含有哪些？常见进度控制工含有：1. 多种图表：采购方面物料进度、生产上进度、出货进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面进度，加以控制。2. 各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月生产进度进行掌握，方便愈加好加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料进度。3. 多种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当日要跟催事务放入当日格中，按日跟催，生产进度控制一样也可使用这种方法。4. 电脑系统：如有企业建立起MRPERP电脑系统，能自动生产各类进度控制表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。第四节 生产控制单据和报表生产进度控制表订单号码用户名称产品名称编号订单数量计划产量实际产量一二三四五六日类计 制表人_ 日期_生产计划排程表订单号码用户代码产品名称编号订单数量生产部门交期交期库存一二三四五六日一二三四五六生产日报表生 产 日 报 表部门_ 日期_生产单号产品名称编号预定产量本日产量累计产量花费工时半成品预定实际预定实际本日累计本日昨日累计人员记录应到人数停工统计异常情况汇报请假人数调出人数调入人数新进人数加班人数离职人数 制表人_生产进度异常分析表生产进度异常原因分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不妥其它123。3031累计说明生产能力分析表生产能力分析表日期装配课包装课累计每工时产量累计生产数量人数工时产量人数工时产量人数工时产量1234。293031