网络供应链管理战略模式案例样本.doc

供给链案例北电网络强大供给链 题注： 作为一个大基础设备制造商，北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类长久任务，不过它和这些供给商关系性质是远距离、战术上。对于这种新工作程序，北电网络和供给商沟通必需愈加频繁愈加公开. 采取多个指标来测评新供给链管理步骤发觉：从收到购货订单到确定一个发货日期，过去通常是两个星期，现在只需48小时；供给商数量从1996年4万个到现在90材料购置来自于少于200个供给商；负责供给链管理人员从人降低到950人至1000人左右。 建立实效联盟 伴随北电网络大部分制造能力卖给了像Sanmina这些合约企业，北电网络保留在内部生产只有那些自己特有部分，像半导体激光。这些合约制造商使企业生产能够在无需大规模开支或新建设前提下呈指数增加。 作为一个大基础设备制造商，北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类长久任务，不过它和这些供给商关系性质是远距离、战术上。对于这种新工作程序，北电网络和供给商沟通必需愈加频繁和公开。全过程由北电网络全球营运副总裁查兰姆。保洛利为首领导团体来实施。 保洛利说：“我们供给链必需以用户为中心，怎样提升容量和吞吐量必需考虑到第一个原因。不能依据库存来做决定。”在北电网络新用户中心模式里,每个大用户拥有自己专用供给链管理团体，北电网络称之为订货室。订货室团体组员在地理上均匀分布，没有工厂。订货室主动地为用户服务，了解用户现在和未来需要，并把这些信息实时地传输给关键供给商。北电网络现在提供给供给商用户数据是以每分钟刷新，而且高级经理最少每个季度会和全部供给商见面。“过去，像ATT这么用户，必需和5个不一样订货室沟通，”供给链运行总裁达夫。格兰特说，“相互买卖*作要花费双方大量时间。现在我们取消了这一切，我们把全部订货管理人员和产品挂钩，并让她们去为用户工作。”“我们关键是服务网络而不是产品，”保洛利说，“我们外购制造业，却不外购供给管理。合约制造商负责采购，现在我们以很不一样方法利用我们供给管理人。她们工作是了解供给商之间在相互衔接上障碍。” 供给链智能化 大供给商已经注意到她们和北电网络关系发生了快速和巨大改变。JDSUniphase企业总裁大卫。金说：“北电网络想在供给链中注入智能元素，这对我们估计她们需要并随之进行自我调整来说是很有价值。”以前，“北电网络是DWDM组件超级大用户，除非我们预先了解到她们需要，我们甚至没有足够生产能力。”在其它供给商记忆中，北电网络是官僚，反应迟钝。Sanmina企业是北电网络关键合约制造商，该企业主席兼CEO朱丽。索拉说：“以前，是单向关系，她们会谈论伙伴关系和长久承诺，但全部是空。现在情况根本不一样了，她们会正确地告诉你她们要做什么、她们对你期望是什么、你应该朝什么方向走。”因为接收数据愈加立即，Sanmina把和北电网络前投标阶段从6到8个月时间缩短为4到6个星期。这使Sanmina能够给其供给商提前列出她们所需关键零件。长久以来，合约制造商想要提供像早期产品开发咨询这类价值附加服务，不过通常北电网络只使用纯粹产品。但供给商们说，新北电网络开始倾听并采纳她们提议。“过去她们习惯于闭门造车，你无法知道她们在干什么，但接着她们就会叫你做这做那，”索拉说，“现在她们在设计早期就让你参与，你就能够立即投入生产，因为全部问题全部已经处理了。” 诠释战略伙伴概念 实际上，北电网络正在饰演着发展电子商务和服务提供活跃角色，还在和供给商交互联络过程中使用了多种多样电子商务工具包，包含Ariba、12、和Calico软件。北电网络和用户及供给商每日实时交互联络还使用了部分由北电网络自己软件工程师开发软件。在长久策略沟通方面，北电网络举行两年一次供给商研讨会，介绍企业高级管理层，产品开发团体和外来出席者•布来得利说，研讨会是供给商直接接收北电网络CEO约翰•罗斯指导机会，也是给北电网络提供反馈，了解自己作为用户表现怎样机会，甚至是相互作为对手供给商之间建立联络机会。布莱得利说：“过去，北电网络为供给商搞活动总是不成功，多数供给商不参与，因为她们认为和竞争对手在一起感到很担心。现在,她们尤其喜爱这么在非竞争研讨会相互见面机会。”供给商说，研讨会关键价值在于使她们了解北电网络计划，这就给了她们达成北电网络所需生产能力信心。“她们告诉我们她们独特市场将在哪里，她们策略是什么，”北电网络记忆芯片供给商Advanced Micro Devices企业总经理沃利得•麦格利贝说•麦格利贝还说，过去，供给商只和采购经理接触，“现在，你要听业务责任人。所以，当她提出业务计划时，你能够自己决定是否相信她。”研讨会还是北电网络向供给商解释她们所面临挑战地方。保洛利说：“我们能够让供给商明白，我们不是在要求不可能东西。不是我们，而是市场。” 评价成功 北电网络使用了多个指标来测评其新供给链管理步骤。比如：从收到购货订单到确定一个发货日期，过去通常是两星期，现在只需48小时；供给商数量从1996年4万个到现在90材料购置来自于少于200个供给商；负责供给链管理人员从人，降低到950到1000人左右。 在旧模式里，供给链通常意味着商品管理，为不一样原材料讨价还价，现在，北电网络供给链管理人员成了企业消费者和其供给商信息链。北电网络没有降低保留大约两个月存货水准，把二分之一库存从仓库里转移到分布于全球41个后勤中心。经过和用户更有效沟通，使企业得以快速地对不规则需要做出反应。“我不担心在我账单上列着大量库存，我担心是我用户网络中等候上交存货，”北电网络COO克拉伦斯查得兰说。 （编者按） 企业之间用供给链思想进行合作和功效优化，使她们取得双赢结果，并深入缔结合作伙伴关系，追求未来更大成功，已成为当今企业发展关键战略选择之一。