物业综合项目经理的日常管理与53个怎么办.doc

物业项目经理寻常管理与53个怎么办1当与开发商合同条款、项目部前期接管时操作手段、发现房屋设计缺陷等问题无法获得一致意见时，怎么办？答：竭力沟通，可恰当放弃某些次要规定，保证重要意见和建议达到一致。如的确无法获得最基本共识，可采用两个途径解决：1）依照开发商规定执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）获得公司高层协助，在高层以上争取协调。2当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：一方面分析抗性与困难，通过自己专业能力和集思广益，设计几套解决问题办法，并由自己在实际操作中实际演示，获得良好效果以增强其她管理人员信心。3当管理人员获得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独沟通，对该人员能力构造进行分析，让其明白仍有诸多欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重工作量和扩大工作范畴，布置某些人员力所不及事。一定限度上让其产生挫折感，再通过单独沟通使其苏醒。4当管理人员之间因工作责任肩负问题而发生冲突时，怎么办？答：一方面制止冲突，然后按即定岗位职责来解决相应发生工作问题，如岗位职责存在一定漏洞，必要立即及时调节，调节过程和解决过程应当是透明，应当让整个项目部明白规则。5当一种平时与你关系较好管理人员出错误时，怎么办？答：关系较好是私交，出错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正原则，必要照章办事，该如何解决就如何解决。6当一种平时与你关系普通管理人员获得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7当一种管理人员持续一段时间工作能力未进步，工作状况较差时，怎么办？答：一方面分析能力未有进步因素：1）本人不努力，对自身工作钻研精神极度欠缺，列为调节对象，通过限定期间观测后调节。2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定期间内作细致观测，若仍无进步仍需调节。3）仔细判断后以为该人员有实力、有潜力未发挥，处在瓶颈期时，应继续予以信赖、勉励和支持，放宽一定期限，期待一定改观。8当一种管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，规定将重要精力引导到工作中去。 2）必要休假，使其精神放松。9当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你决定期，怎么办？答：必要制止这种状况，必要要树立自己领导权威，明确在会议上规定该人员严格执行，同步大力扶植其她有潜力人员，形成竞争，让其感受到压力。10当公司即定对员工工作种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：1）稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。2）向上力求，规定在限定期间内兑现。11当管理人员过份依赖于你来亲自解决各个问题时，怎么办？答：需要一定勇气，宁可让某个问题解决不是那么完美和及时，也要让管理人员充分结识到这个问题危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试解决各种问题手段。12当你休息或不在时，发生种种特殊状况，怎么办？答：1）防止：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外也许。2）放权：指定某人当天在授权范畴内解决项目部各项状况。3）检查：电话检查，询问当天状况，并进行一定指引。13当你召开工作讨论会时，规定人们刊登意见，而人人保持沉默时，怎么办？答：会议氛围一定要轻松，形成讨论规定之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其她人员自由发挥，或在会前规定个别人员先作恰当准备，以避免冷场。14当公司制定或许存在一定不合理现象制度，拟定要实行时，怎么办？答：先实行，并且保持一定弹性，在实行过程中整顿意见和事实，迅速向上反映，阐述自己观点，但愿制度得以调节，努力避免在执行过程中，因制度不合理性急剧地损害到下属人员利益。15当你急需公司各领导或其她部门配合完毕某事时，相应方反映过慢，怎么办？答：横向合伙建立在垂直管理基本上，按正常途径逐级规定配合与协助，但明确规定截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采用管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但项目部状况毕竟是第一手资料，应坚持自己观点，但注意表达方式应局限于方案可行性讨论范畴之内，仍无法一致，则将双方两种方案上报，由上级决定取舍。17当公司新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？答：公司管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做时候尚需将客观事实向上反映，适度对管理方案进行调节，但对下仍需保密，避免管理人员以为管理方案是儿戏，可随时变化。18当管理处成员大某些无法适应你管理风格时，怎么办？答：1）反省自己管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能变化。2）会议上坦率地谈这个问题，但愿人们可以形成共识，以诚恳态度表白自己观点，即搞好项目部工作是重心中重点，但愿人们可以互相较好地合伙，自己也将努力变化自己缺陷。19当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办？答：勉励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理必经之路，前期接管辛苦是一种知识积累，对自己意志、品质也是一种难得考验，同步检查前期接管工作筹划，如的确有工作量过大，任务安排过紧状况，则作恰当调节。20当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍浮现身心疲倦状况，怎么办？答：1）适度调节，使人员有一定休整时间。2）信心勉励，必定成绩，必定人们努力，同步设定新目的，使人们有新追求。21当项目部成员因个人合法理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？答：依照实际状况，如存在可调节性则予以一定以便，但必要告诉她，下不为例。22当项目部寻常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来勉励。23当项目部工作步入正轨，项目部工作纪律松懈时，怎么办？答：可采用杀鸡儆猴方式，提示别的人员，振作精神。24当项目部人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？答：仔细分析每个人准备辞职因素，为了支撑管理处寻常工作，必须对其中一某些人员进行挽留，在挽留成功同步，向公司谋求后备人员增援，对态度坚决辞职者，必经规定其将工作进行完整移送，保证正常工作延续性。25当管理处内部拉帮结派，浮现小团队时，怎么办？答：坚决制止这种现象，注意分化崩溃，小团队是由于共同观点或利益而形成，变化这某些人观点或利益关系，此外，还可以通过人员调动方式解决这个问题。26当项目部内男、女发生微妙感情时，怎么办？答：此类事情比较敏感，在公司内部不适当过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率解决，保持紧密关注，一旦产生影响正常工作状况，需及时按公司关于规定妥善解决，最佳采用低调，在解决后可暗示项目部其她人员引觉得戒。27当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心局限性时，怎么办？答：1）理解因素，突然低潮势必和某些个人因素有联系，需要理解这些因素2）勉励信心，以以往工作成绩来增强她信心，使其相信自己是有能力。28当项目部部门主管解决部门内部事物不公时，怎么办？答：如系的确不公平，应对部门主管严肃解决，并拨乱反正，消除基层管理人员积怨。29当项目部内两名管理人员浮现恶性纠纷（争执、打架）时，怎么办？答：视情节轻重，予以惩罚，必要时可提交人员裁减建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个项目部团结与相对稳定。30当某管理人员因悟性局限性，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同步寻常工作又勤勤恳恳时怎么办？答：对于勤恳而悟性不高管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应当会所有所突破。31当项目部内人员不注重叠作精神，经常独善其身时，怎么办？答：单独与其沟通，并当众点名规定她配合其他管理人员完毕工作，并对其成果当众点评，表扬为主，以其培养她团队合伙精神。32当你因性格因素无法与项目部内某些人员形成紧密关系时，怎么办？答：以公事公办态度，解决事情时候，对事不对人，避免因性格因素而导致矛盾。33当下级管理人员越权解决某事时，怎么办？答：一方面分析该事件特殊性，如有特殊因素，而该管理人员的确解决得当，则应当表扬，反之，越权解决应有相应惩罚。34当下级管理人员越级反映状况时，怎么办？答：越级反映定有其苦衷，应抱着对事不对人态度，与该管理人员单独沟通，规定她后来有事直接沟通，避免越级反映状况浮现。35当你建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？答：服从上级决定，在有限范畴内将事情做到最佳，对事情成果负责。36当你命令下达后来，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？答：一方面考虑该指令与否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应惩罚。37当下级大某些管理人员因能力问题，未能完毕你下达任务时，怎么办？答：对未完毕人员进行勉励，对完毕人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理目的。38当召开例会时，有人经常迟到或不专心开会时，怎么办？答：单独与其沟通，调查与否因家庭、工作因素导致，或是对主管不满导致，如属个人因素，则规定其及时变化，如属主管因素，则力求达到共识，并规定其变化。39当项目部成员流失后，新进人员尚无法立即挑起重任时，怎么办？答：身先士卒，以你积极态度和勉励带动新人，并规定老员工以热情协助来协助新人共同完毕。40当项目部内大某些是未有从业经验者时，怎么办？答：以系统培训和经验积累，逐渐将她们培养出来。41当项目部内，大某些是比你年长或者是比你来管理处工作时间长管理人员，怎么办？答：年龄不是问题，下级对上级应当服从尊重，如有人倚老卖老，则注定她是不适应当岗位工作。42当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？答：假装糊涂或当面回绝，不能以个人利益作出损害公司利益事情。43当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？答：严格规定并委以重任，表白你很器重她，但不要有任何许诺，在寻常工作中，不要与她很密切，处事要公正，以免其她管理人员产生误解。44当你巡逻项目部时，发现某管理人员在接待业主时，浮现明显解说错误时，怎么办？答：事后将错误指出，并规定该管理人员打电话向业主阐明。45当你未理解清晰状况而错怪了某位管理人员时，怎么办？答：公开道歉，树立你知错就改形象。46当一种得力管理人员屡次违背工作纪律时，怎么办？答：单独沟通，指出管理处不会由于失去一位得力管理人员而导致工作瘫痪，要让她明白，优秀工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应惩罚。47当你因工作失误，导致项目部工作浮现重大差错时，怎么办？答：承诺重要责任，并对其成果负责，做出相应惩罚决定，并努力补救因失误导致损失。48当项目部员工以辞职作为谈判条件时，怎么办？答：批准辞职，项目部不能容许任何人以辞职做为谈判条件。49当项目部办公室发生失窃时，怎么办？答：报案，试图将害群之马找出来，并规定加强管理，避免类似事件再次发生。50当管理处员工经常请事假时，怎么办？答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调节。51当管理人员无法完毕工作任务，规定减少任务时，怎么办？答：不能批准，以避免其他管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作规定期，尽量将工作规定制定比较合理。52当项目部内部浮现流言蜚语时，怎么办？答：坚决制止，找出源头，严肃解决。53当项目部员工对待遇不满时，怎么办？答：单独沟通，以公司发展和个人发展说服，如不能接受，将其劝退