电信企业建立任职资格体系三种模式研讨样本.doc

电信企业建立任职资格体系三种模式分析益华时代高级顾问 李荣林推进职员职业化，打造高素质、职业化人才队伍已成为各大电信企业迫切追求，如中国移动就明确提出“职业化”战略。所以，任职资格管理作为推进职业化关键利器，日益受到电信企业关注和重视，并成为人力资源咨询需求热点，中国移动各地企业纷纷开展诸如岗位认证、岗位胜任力、任职资格管理等项目，尽管名称各异，但其内容和本质是大致相同，全部属于任职资格管理范围。在建立任职资格体系步骤中（下图），进行职种划分，开辟职业发展通道成为开展任职资格管理起点和基础，其作用如同大厦奠基，质量好坏直接影响到任职资格体系这座大厦优劣成败。作为人力资源一个基础工具，职种职类划分在人力资源管理各个模块全部有所包含，实际操作并不复杂，不过对职种划分中“拆和分、拉伸和整合”标准把握，却轻易成为建立任职资格体系中让人“栽跟头”地方。先看一个案例：H省移动企业准备对营业厅人员开展任职资格管理，针正确职位包含：营业厅综合岗、销售岗、咨询岗、值班经理和厅经理。H省欲设置任职资格系列以下：综合岗系列销售岗系列咨询岗系列厅经理系列值班经理系列高级综合岗高级销售岗高级咨询岗高级厅经理高级值班经理中级综合岗中级销售岗中级咨询岗中级厅经理中级值班经理初级综合岗位初级销售岗初级咨询岗初级厅经理初级值班经理初看并无不妥，这些岗位工作内容确实存在差异：综合岗认为用户办理综合业务为主；销售岗以放号和业务销售为主；咨询岗以流动服务和为用户提供综合业务咨询为主。厅经理和值班经理工作内容也存在一定差异，以职位为基础建立任职资格体系在理论上也行通。不过，经过工作分析发觉，综合岗、销售岗、咨询岗这三类同等级岗位，其工作性质、知识技能要求、行为要求几乎是一致，服务管理岗也存在类似情况。这就造成了一系列问题和难题接踵而至：l 造成后期大量、反复工作，包含等级角色定义、任职资格标准建立等。l 职种划分过细，造成职业通道过宽过长，晋升需要大量认证和漫长周期，不利操作，引发职员抗拒情绪。l 割裂了各岗位内在联络，不符合人才“宽带培养”标准。最终，只好推倒重来，对职种重新划分，将综合岗、销售岗和咨询岗，厅经理和值班经理分别合并，建立新任职资格系列，图：服务营销系列服务管理系列资深服务营销岗资深服务管岗高级服务营销岗高级服务管理岗中级服务营销岗中级服务管理岗初级服务营销岗初级服务管理岗如此，原来问题方才得以处理，但教训不可谓不深。鉴于职种划分在认证资格体系中关键意义，不妨暂且把这称为任职资格模式问题，那么，任职资格有哪多个模式？每种模式又有什么特点？在此不妨一一探讨。第一个模式：基于职位任职资格管理模式形象地说，这种模式就是一个萝卜一个坑，一个职位对应一个任职资格标准，有多少个职业就有多少个任职资格标准。这是传统意义上任职资格管理，能够称之为狭义任职资格管理。从理论上来说上来说，这是一个过时任职资格模式，因为这一模式关键存在以下问题：l 首先它是一个静止、孤立任职资格模式，无法全方面、真实地反应各职位内在联络和职员成长规律，也不利于人才宽带培育。正如前面案例：营业厅营业员能够分为综合岗、咨询岗、销售岗，她们工作内容也存在差异。但实际上假如职员能够胜任乃至精通综合岗，她也远远不能成为一个真正服务营销教授，因为对一个出色营业员来说，她不仅要精通业务办理，也要精通业务咨询和销售，这也是我们目前对营业员角色要求。而显然以职位为单为任职资格模式是无法实现这一要求。l 不适应企业动态发展。通常为了适应业务发展需要，企业常常要调整自己组织架构，职位增减很频繁，这势必会引发任职资格体系频繁变动，造成管理难度大、成本高。然而，尽管这一模式存在很多缺点，但却含有部分很显著优势：l 操作简单、节省工作量：因为不需要花费大量实践和精力进行职位梳理和职种划分工作，也无需为某职位是归并到A职种还是B职种而举棋不定，能够节省工作量，也降低操作复杂程度。l 有利于建立清楚、明确任职资格标准：任职资格标准是任职资格体系关键，任职资格标准通常包含知识标准、技能标准和行为标准。其中行为标准又是任职资格标准关键。任职资格标准质量最关键就是取决于行为标准是否清楚、具体，是否能确确实实对指导职员工作行为。以职位为单元任职资格模式所含有一个极大优势就是：不需要对同一职种不一样职位行为标准进行高度概括和提炼（这极轻易造成任职资格标准过于抽象和不完整，犯了任职资格标准“大忌”）。相反，它能够对单个职位行为标准相对写实性描述，所以标准能够很全方面、深入、具体。毕竟，哪怕工作性质再相同职位，其具体行为规范、行为标准也有可能千差万别。第二种模式：基于职种任职资格模式以职种为单位任职资格模式是目前主流模式，能够称之为广义任职资格管理。这一模式就是经过职位梳理，将工作性质、应负责任和知识技能、行为标准相同或相同职位，不分部门，全部归并一起，形成若干个职业集合即职种，并以此为单位建立任职资格标准。能够说，这种模式特点和第一个模式特点恰恰相反，其优点、缺点刚好来了个对调。这种模式关键有以下优点：l 全方面、真实地反应各职位内在联络和职员成长规律，有利于人才宽带培育：它打破了职位差异及部门之间用人差异，有利于职业之间业务配合，为人员调配提供更大空间，对职员来说，这么也有利于提升本身职位适应性，促进职业能力发展。比如：将营业员和用户经理归并，设置为“营销员”职种，这么，一旦职员取得“营销员”任职资格，能够同时胜任营业员和用户经理工作，职业能力和适应性大大提升。实际上，这也是属地化模式营业厅对营业员角色要求。l 适应企业动态发展：即使企业职位变动调整，不过职种做为一个整体则相对稳定，所以管理难度小，成本低。然而，这一模式也存在很显著缺点：l 操作复杂，工作量大：前面说过，职种划分是一项基础工作，直接影响到任职资格体系成败，而一旦企业内职位体系庞杂话，要进行科学合理、贴合实际职种划分是颇需要花费一番时间和精力。尤其是中国电信这种大型企业，其组织架构和部门设置复杂程度、职位数量等远甚于通常企业，要做到一个相对合理职种划分不是轻而易举就能够做到。l 任职资格标准轻易流于抽象：以职种为单元任职资格模式需要对同一职种不一样职业行为规范、标准进行提炼和概括，难以进行写实性地描述，而毫无疑问，高度概括东西往往全部是抽象，这就轻易造成行为标准变得抽象、空洞，实用性不足。第三种模式：基于职位拆分任职资格模式在前面，我们分析了任职资格两种模式，这也是现在现有理论体系中所包含两种模式，那么，还有没有第三种模式？不妨先看一个案例：某省移动企业大用户部推行用户经理分级管理制度，将原来单一用户经理职位拉伸为用户经理、行业经理、行业顾问三个任职资格等级，而且对工作职责、薪酬等重新调整，经过这一方法，改变了过去用户经理看不到职业前景、缺乏激励情况，有效满足了职员本身发展和职业生涯计划需要求，提升了用户经理职业能力。在这里，“用户经理分级管理制度”就是要介绍第三种模式：基于职位拆分任职资格模式。它不是一个职位对应一个任职资格，也不是多个职位（一个职种）对应一个任职资格，而是经过对一个职位进行拉伸、拆分，形成原有一个职位对应多个任职资格模式。这种模式也含有有部分对应特点：l 能够处理职业通道长度有限、职员在企业内职业生命过短等问题，同时能够有效激励职员，降低人才流失，留住优异职员。l 任职资格描述含有较高难度：首先对职位拆分意味着原有岗位职责可能需要重新设计、调整，意味着新岗位任职资格缺乏现实标本；其次怎样正确表现同一职位不一样任职资格等级差异，含有对应难度。有企业将某个职位任职资格等级分到五级，结果任职资格等级描述几乎成了“不可能完成任务”，通常来说，任职资格等级分为三到四级已足矣！以上是任职资格管理三种模式，那么这多个模式孰优孰劣？我们电信企业又应该选择哪一个模式呢？应该指出是，它们本身并无优劣之分，也不存在选择哪一个模式问题。而是因为企业从不一样范围实施任职资格管理造成不一样模式，并造成对应特点。通常来说，以职种为单位任职资格管理见于企业从企业整体范围内开展任职资格管理，包含职位很多情况下。以职位为单位任职资格管理常见于以从单个部门范围开展任职管理情况。基于职位拆分任职资格管理通常是在部门范围内对单个职位资格管理。在电信企业推行任职资格管理方兴未艾今天，对其人力资源管理者来说，深入了解这三种模式特点，加深对任职资格管理认识，相信大有裨益！