供应链数字化转型背景下京东物流的大数据成本管理路径及优化策略.pdf

供应链数字化转型背景下京东物流的大数据成本管理路径及优化策略供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略2IMA 管理会计师协会（The Institute of Management Accountants,简称 IMA）成立于 1919 年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA 恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA 认证、继续教育、相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA 在 150 个国家和地区拥有规模超过 140,000 名 CMA 考生及持证者，以及 300 多个分会和精英俱乐部。IMA 的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲、亚太、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。了解详情，请访问 IMA 管理会计师协会网站:https:/IMA 研究基金会：本报告为 2023 年 IMA 中国专项研究基金支持项目，获 2023IMA 中国管理会计论文一等奖。IMA 研究基金会致力于资助最新管理会计和财务管 理主题领域的前沿研究。同时为进一步推动管理会计发展，促进中国管理会计人才的培养，深度加强中美 双方之间学术领域的沟通与交流，IMA 中国专项研究基金于 2019 年启动，用于鼓励中国学术专家们持续 开展更多具有高水准和前瞻性的管理会计相关的学术研究项目。关于 IMA 中国研究基金相关信息，请访问 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略3关于作者其他研究团队成员张洪齐 湖北经济学院 MPAcc 研究生 匡孙敬美 湖北经济学院 MPAcc 研究生 袁微未 湖北经济学院 MPAcc 研究生 马夕冉 湖北经济学院 MPAcc 研究生 林扬帆 湖北经济学院 MPAcc 研究生特别感谢陈骏飞 京东物流华中校企合作负责人 张剑 京东零售华中大区高级经理 单雨飞 IMA 中国研究与知识总监唐艳管理学博士，湖北经济学院副教授，硕士研究生导师，CIMA 全球学术会员，CGMA 全球特许管理会计师，2006 年美国俄亥俄大学访问学者，2014 年澳大利亚科廷大学访问学者。主要研究方向为公司治理和成本管理，在管理世界等期刊发表论文多篇，两次获得国家会计教学指导委员会颁发的 MPAcc 年度优秀教学案例奖，多次获得 IMA 夏季长案例写作大赛及 IMA 中国管理会计论文奖项，入库中国专业学位案例中心教学案例六篇。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略4目录摘要.71.引言.82.文献综述.92.1 价值链成本及战略成本的相关研究.92.2 数字化成本管理的相关研究.102.3 数字供应链物流成本管理的相关研究.112.4 文献评述.123.研究方法.133.1 方法选择.133.2 样本选择.133.3 数据收集.133.3.1 案例数据的来源收集方式.133.3.2 一手数据来源渠道.143.3.3.二手数据来源渠道.144.样本个案背景及成本剖析.154.1 京东物流的发展背景.154.2 京东物流的成本管理模式.154.3 京东物流的成本费用剖析.165.京东物流大数据成本管理系统构建及提升路径.195.1 大数据成本管理大脑：以青龙系统实现智慧物流成本管理.195.1.1 可用性优化.195.1.2 性能优化.205.2 仓储物流数字化转型的系统应用：以天狼提升供应链成本管理效率.215.3 以地狼 AGV 助力人力成本优化.22供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略55.4 数字化赋能，优化供应链成本.225.4.1 数字化采购助力企业数据可视化.235.4.2 AI 数智技术降低仓储成本.245.4.3 大数据下供应商管理降低企业履约费用.255.4.4.以智慧物流服务体系管控售后成本.265.4.5 基于供应链数字化转型构建六大网络协同，控制供应链总成本.275.5 京东物流大数据成本管理的效果评价.285.5.1 财务评价.285.5.2.ESG 视角下的非财务绩效评价.326.京东物流大数据成本管理优化方案.356.1 运用“大智移云”技术，精确核算成本费用.356.2 构建指标评价体系，有效管控外包成本.366.3 增强供应链柔性，提高成本管理效率.386.4 完善舆情治理，建立质量成本管理体系.397.研究结论及行业启示.407.1 研究结论.407.2 行业启示.40参考文献.41表目录表 1：案例数据收集的描述性统计.14表 2：京东物流主要成本构成.16表 3：2021-2022 年京东物流员工薪酬福利.29表 4：2018-2022 年京东物流和顺丰速运库存环节营运资金周转情况.30表 5：2018-2022 年京东物流营销环节具体项目.31表 6：2021-2022 年京东物流温室气体排放物数据（单位：万吨二氧化碳当量）.33表 7：2021-2022 年京东物流员工雇佣部分情况.33表 8：京东物流外包商评价指标构建体系.37供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略6图目录图 1：京东物流“倒金字塔”管理模式.15图 2：京东物流主要节流措施.16图 3：2022 年京东物流成本费用占收入比重.17图 4：2022 年顺丰成本费用占收入比重.17图 5：京东物流 2018-2021H1 研发投入情况.18图 6：青龙系统模式.19图 7：青龙系统缓存体系结构.20图 8：天狼智能仓储拣选系统.21图 9：人工与机器人效率对比图.22图 10：数字供应链示意图.23图 11：企业数字化发展历程.23图 12：采购流程自动化.24图 13：京东物流 HT 可视化管理技术示意图.25图 14：供应商生命周期.25图 15：京东物流订单处理流程图.26图 16：京东物流售后环节成本管理方式.27图 17：高度协同的物流网络.28图 18：京东物流 2018-2021 员工福利费变化情况图.28图 19：通达的网络快递和京东的仓配模式对比.30图 20：京东物流库存环节营运资金对比情况.31图 21：京东物流供应链可持续发展推进措施.32图 22：京东物流物流基础设施网络建设图.34图 23：作业成本法与分摊法相结合的核算体系.35图 24：京东物流快递站点成本分配路径.36供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略7摘要目前对成本管理的案例研究大多集中在制造、零售等行业，在供应链视角下对物流行业的成本管理研究较少，并且，鲜有文献将大数据技术与物流企业成本管理相结合深入分析，因此，对“大智移云”背景下物流企业的成本管理研究就显得格外重要。这不仅有利于物流企业转变成本管理方式，创新成本管理体系，更有利于提升物流行业竞争力，促进宏观经济发展。鉴于此，本文将我国物流行业的龙头企业京东物流作为研究对象，以数字化供应链管理视角对京东物流在数字化转型过程中的成本管理进行系统的分析，总结企业在“大智移云”背景下成本管理的创新与不足，并提出优化方案。京东物流依托自身科技优势，通过自主研发系统平台充分发挥大数据成本管理作用，通过信息收集、提炼和分析，从而优化供应链成本管理，不仅实现企业自身的降本增效，更可以整合企业上下游，实现供应链价值共创，本文采用文献研究法和案例研究法，通过深入京东集团的大数据成本管理创新，并运用财务和 ESG 视角分析京东物流大数据成本管理的路径及价值共创成效，并通过审视目前仍存在的问题，并对大数据技术下的成本管理提出优化建议，为行业应用大数据技术进行成本管理提供参考，以增加本研究的效应。关键词：大数据 供应链 成本管理 风险管理供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略81.引言在我国战略规划中，物流已成为推动经济社会发展的重要产业，前景广阔。2020 年 8 月推动物流业制造业深度融合创新发展实施方案鼓励制造业企业开展物流智能化改造，推广应用物流机智能仓储、自动分拣等新型物流技术装备；2021 年 1 月，交通运输部在关于服务构建新发展格局的指导意见中阐明我国新的战略目标为加速完善现代交通物流体系，同年 12 月快递业发展“十四五”规划也明确提到持续推进安全快送、智慧快运、绿色快运建设，始终推进高效能治理，为建设高标准市场体系、全面建设社会主义现代化国家贡献力量。在“大数据”技术浪潮的推动下，物流企业也迎来一场创新革命。传统物流企业过去依赖经验和非结构化数据决策，效率和准确性欠佳。激烈的市场竞争使物流企业面临收入增长放缓、人工和运输等物流成本持续上升、科技应用与成本管理手段和供应链管理（SCM）水平滞后等问题，成为企业转型升级的障碍，因此，在“大智移云”环境下，现代物流企业需借助大数据等先进的科技技术，迅速而精确地提炼出从收件到派件及售后全过程的大数据价值，通过增强以科技创新和技术应用为支撑的成本控制，以数智化的管理模式提升决策质量，优化成本管理，从而促使物流企业从简单的成本削减转向整个产业链效率的全面提升。京东物流作为中国物流业的代表，借助“大数据”技术自主研发了“青龙”及“天狼”等系统，并通过应用推动物流企业向智能化发展，提供更优质的物流服务，反映了科技和数据在现代物流中的关键作用。不仅如此，其将ESG“可持续发展”的理念融入企业成本管理中，有效应对发展中的环境、社会、治理风险和机遇。这一发展策略不仅推动了京东物流的成长，也彰显了创新在推动行业发展中的重要作用。基于以上背景，本文选取物流行业的头部企业京东物流进行案例研究，以“文献及理论研究现状分析效果评价提出问题改进问题”为基本思路，以“大数据”技术在成本管理中的应用为切入点，分析了京东物流的成本管理现状，在ESG视角下进行价值共创效果评价，在此基础上总结了京东物流“大数据”实现降本增效的不足，并提出相应的优化方案。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略92.文献综述本部分利用计算机检索中国知网数据库，检索时限为 1998 年 1 月 1 日2023 年 12 月 31 日，收集有关我国物流行业大数据成本管理的 CSSCI 及核心会计期刊的文献。应用 CiteSpace V 软件绘制关键词共现网络图谱、聚类分析、时间线视图，分析文献发表年际变化、期刊与学科分布、机构与作者分布、文献被引等总体历程和演进，共纳入文献 223 篇进行分析。将文献分为战略成本及价值链成本，数字化成本管理，数字供应链物流成本管理三个方面，对国内外相关研究进行梳理和总结。2.1 价值链成本及战略成本的相关研究迈克尔波特于 1985 年提出了价值链理论，将企业活动分为一系列相互关联的价值创造过程。波特认为，企业不仅仅是单一的生产实体，而是一个由设计、生产、营销、交付和支持产品的一系列活动组成的动态系统。价值链理论强调每个活动都能对最终产品的价值产生贡献，因此，有效的成本管理必须涵盖整个价值链，在波特的基础上，其他学者对价值链理论进行了进一步的发展和扩展。彼特汉斯（1991）将价值链描述为“集成物料价值的运输线”，而桑克和戈文德拉贾（1993）进一步扩展，将价值链视为一系列从供应商到用户的价值生产过程。此外，阿诺尔多C哈克斯等（1996）提出了通过“价值链战略联盟”的协同效应提升整体价值的概念。价值链成本应该具有两个层面上的含义，一是生产作业流程维度，是指由于产品作业生产流程/行为而产生的成本；二是关系维度，是指由于价值链企业间关系管理所产生的交易成本（穆林娟等，2012）。价值链成本管理是一种以价值链理论为基础，通过对企业内外部价值活动的成本分析和控制，以提高企业整体价值和竞争力的管理实践。它涉及的核心概念包括价值链的内部和外部环节，以及这些环节如何通过有效的成本控制和资源优化来增加企业价值。为有效实施价值链成本管理，提升企业竞争优势。企业首先需要优化其内部价值链。内部价值链是由企业内部各项作业组成的增值性业务流程，涵盖研发设计、材料采购、生产制造、产品销售和售后服务即整个产品生命周期过程。企业应关注于增值作业，同时消除非增值作业，例如，通过改进生产工艺、采用新技术和材料来优化成本管理，此外，企业还需要强化内部流程再造；外部价值链是指核心企业价值链的外延扩展，包括横向价值链分析（竞争对手价值链）和纵向价值链分析（行业价值链、供应商价值链、客户价值链）。外部价值链管理涉及与供应商、客户及竞争对手之间的互动，有效的外部价值链管理策略包括建立长期、稳定的供应链伙伴关系，以及与客户的持续互动和合作（王满等，2015）。最终企业能够从企业内、外部两方面双向规划，更有针对性地将企业产品的生产成本与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上，然后再对价值链的各个节点进行检查和整合，兼顾全体伙伴的共同利益，多方协作、互利共赢，实现信息共享、风险共担（温素彬等，2016）。战略成本管理是从公司战略管理的角度出发，综合考虑内部因素和外部经济环境，采用多种管理策略方法，以达到有效控制成本的目标。其核心内涵可概括为：通过公司整体战略视角，为企业管理者提供有关企业内外情况以及竞争对手信息，协助管理者做出更有利于成本控制的明智决策。成本管理战略应与企业的整体战略和发展阶段相供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略10适应，确保战略措施之间的协调一致性。不同的企业战略（如成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略）对成本和成本管理有不同的要求（焦跃华等，2001），战略成本管理的核心是在进行成本管理的同时关注企业竞争地位的变化，克服了传统成本管理的局限，例如关注范围狭隘、方法单一，而提高企业竞争地位的模式则主要采用克兰菲尔德模式、罗宾库珀模式和桑克模式（夏宽云，2000）。战略成本管理最早由英国学者肯尼斯西蒙兹（Kenneth Simmonds）提出，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”，在此基础上，Jack Shank等（1993）阐述了当今应用最为广泛的战略成本管理模式，使战略成本管理的理论方法更加具体化。其主要内容包括：战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析。战略成本管理旨在运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的（Robin Gooperand 等，1998）。在 20 世纪 90 年代之后，在日本的成本管理理论中，提出成本企划理论。其模式采用了源流管理的理念，从事物的最初点出发，具有超前意识，将关注点置于产品开发设计阶段，通过从市场售价中减去期望利润的方式来倒推目标成本，从而将成本管理与产品设计同步进行。此外，它不仅将成本视为财务数据，还运用工程学和技术领域的知识来处理成本信息，实现更全面、多维度的管理。随着电子商务互联网技术兴起，E 供应链战略成本管理是一个新概念，融合了战略成本管理、供应链管理和互联网应用的内容，傅元略（2012）提出了三种关键的战略成本管理方法，包括跨企业共享信息、产品设计协同管理以及智力资产的协同利用和管理，以提高竞争力和解决跨企业边界的成本管理问题；基于价值链理论的企业战略成本管理，简称价值链战略成本管理，是一种综合了价值链管理和战略成本管理的先进方法。它利用战略定位分析、价值链分析和成本动因分析等工具，以有效提高价值链各个环节的成本效益。最终的目标是提升核心企业以及整个战略联盟的价值（王满等，2015）。实际上，在企业战略管理中，战略的实施往往比策略的制定更具挑战性且更为关键。因此，为了有效实施成本战略，实施方法应包括计划的制定、组织资源与企业文化的支持以及实施的控制方法（许亚湖，2005）。战略成本管理思想的概括：首先，其目标不仅仅是降低成本，更重要的是建立和维持企业的长期竞争优势。其次，战略成本管理是全方位、多角度的，不仅仅局限于企业内部的成本管理，而是考虑外部因素和多维度因素。最后，它强调成本的避免和预防，着眼于宏观层面来控制成本的根源（何瑛，2004）。2.2 数字化成本管理的相关研究企业数字化转型是一个战略性进程，它标志着从传统运营方式向以数据为核心的策略性模式的根本转变。这一转型不仅影响企业的运作方式，还深刻改变了成本管理的景观。近年来，众多研究者深入探讨了大数据在此领域的应用及其带来的显著变革。Kinnettl(2015）提出的数字化供应链是一个智能系统，通过采用先进技术和方法构建核心平台，有效接收、处理、分析和评估实时信息，从而创造更多收益和商业机会，Calatayud 等（2019）等将数字化供应链被定义为一种能够自我审视的系统，该系统能够通过多个渠道收集数据，及时识别和预测潜在风险，并采取有效措施应对，从而确保绩效的持续监控和改进。在数字化供应链方面，数字化技术支持世界各地组织之间购买、生产、存储、运输和销售货物等流程中的交互（Bhargava 等，2013），并且，Bykzkan 和 Gcerl（2018）的研究突出了数字技术在优userid:520426,docid:162159,date:2024-05-17,供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略11化数据处理、增强协作和通信等方面的作用。通过这些技术的应用，即建立在数字化的基础上，陈剑等（2020）提出了一系列实用的数字化解决方案以满足消费者需求，旨在提高了组织间的交互效率，还创造了更多的收入和业务价值，帮助企业更好地实现其目标。冯圆（2023）进一步提出了数字化成本管理的概念，特别强调了人工智能等先进技术在实现更准确和实时成本数据处理中的关键角色，从而为决策制定提供支持；另一方面，李卫兵和张星（2023）的研究表明，数字化转型显著降低了企业的交易成本，尤其是信息搜寻成本、契约签订成本和契约履行成本。这些发现证实了数字化转型在提升企业运营效率和降低成本方面的有效性。此外，叶永卫等人（2023）的研究则聚焦于企业经营成本的降低，显示了通过大数据分析对市场需求进行精确预测和库存管理优化所带来的效益，尤其在大规模企业、资本密集型和竞争性行业中效果尤为显著；关于人工成本的影响，陈梦根和周元任（2021）的研究发现，随着企业数字化水平的提高，虽然人工成本的总规模及其在总成本中的比重通常会降低，但平均人工成本却有所上升。这揭示了数字化转型对企业人力资源配置和成本结构的深刻影响。最后，周倩等（2023）的研究强调了大数据在环境保护方面的潜力。他们的研究表明，数字化可以通过资源协作活动提高企业的碳减排绩效，同时为成本节约提供了新途径。企业数字化转型在成本管理方面的作用是多方面且深远的。从提高供应链效率到优化人力资源成本结构，再到促进环境保护，数字化转型为企业带来了全面的价值共创机会。2.3 数字供应链物流成本管理的相关研究物流成本细分为采购、运输、仓储、库存持有和订单处理五个关键领域（Lambert，1995），随着技术的不断进步以及我国数字经济急速发展，数字化已成为现代供应链和物流管理的关键趋势。数字化在供应链和物流管理中正变得日益重要，数字供应链物流成本管理能够在各个领域显著提高效率、降低成本，并增强整个供应链的适应性和韧性。国际上，学者们主要集中研究了大数据在某些特定方面的应用，而国内学者则进行了更为全面和深入的探究。例如，白兰（2021）指出，大数据技术可以被用于全方位管理快递企业的运输成本。通过降低空载率和解决车辆装载不足的问题，大数据帮助快递企业显著降低了运输成本；卢亚和（2021）的研究则聚焦于数字经济发展如何通过降低交易成本来提升物流效率。研究发现，数字经济发展对物流效率的提升作用显著，主要是通过降低市场交易成本实现的。这一发现提供了新的视角，帮助理解数字经济如何优化物流效率；另一方面，王文华和周立姚（2022）的研究分析了物流业数字化转型如何提升财务绩效，提出数字化转型通过降低融资成本和提升管理效率这两条主要途径实现了这一目标。此外，研究指出数字化转型对财务绩效的积极影响在不同类型的企业中表现不同，尤其在国有企业和成熟期企业中更为明显；最后，张树山等（2023）的研究探讨了智慧物流如何提升供应链韧性。研究发现，智慧物流通过增强供应链的抵抗力和恢复力，显著促进了供应链韧性。此外，智慧物流对不同类型的企业和地区的影响存在差异。对于市场地位较低、处于产业链下游的企业，以及交通条件便利和智慧物流空间联系强度高的地区，智慧物流对于提升供应链韧性的作用更加显著。学术界对智慧物流内涵的认识各不相同，但是不同认识之间也存在一致性，如实现系统功能、物流服务的提升、管理的精细化、信息技术与管理融合、综合性物流系统等。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略12数字化技术在提高供应链和物流管理效率、降低成本以及增强韧性方面发挥了至关重要的作用。这一趋势不仅改变了物流业的运作模式，也为企业带来了前所未有的竞争优势。2.4 文献评述综合来看，国内外学者在战略成本及价值链成本，数字化成本管理，数字供应链物流成本管理研究方面取得了广泛而丰富的成果，为后续研究提供了重要的参考。然而，当前研究仍存在一些不足之处。首先，对于物流企业的成本管理案例研究相对较少，尤其是在大数据时代的应用案例。其次，很少有研究将大数据与成本管理优化措施有机结合，导致研究成果在时代性和创新性方面有待提高。因此，本研究选取京东物流作为案例研究对象，旨在深入探究大数据背景下京东物流的成本管理实践。通过运用价值链和现代物流成本管理理论，分析京东物流在大数据成本管理方面的创新举措，并提出解决企业面临的成本管理难题的优化方案。这一研究旨在弥补现有研究的不足，进一步完善和丰富相关领域的知识，提高京东物流大数据成本管理的效率，为整个物流行业的可持续发展提供有益的借鉴和启示。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略133.研究方法3.1 方法选择本文聚焦于探讨物流企业从传统成本管理模式到数智化成本管理的跨越式战略变革，重点分析企业利用大数据降本增效的过程及机制。本文采用案例研究方法，主要原因如下：第一，案例研究法适用于探讨企业在实现数智化成本管理方面的战略变革过程及其机制，通过细致分析其成本管理模式的变革的过程、策略选择以及内外部因素的相互作用，有效地揭示了这些策略在特定环境下如何运作及其相互关系；第二，物流企业数智化的战略变革是一个动态变化的过程，涉及技术和管理等多个方面的多阶段变革及其交互作用，案例研究有助于从这些复杂现象中识别出模式，挖掘潜在的理论逻辑，通过详尽的数据展现多维度、多阶段实现价值共创的变革过程，为理论的构建提供了坚实的基础。在案例数量的选择上，根据研究问题，本文选择采用纵向单案例研究，呈现一家代表性物流企业在大数据的背景下进行成本管理实现降本增效的变革过程。3.2 样本选择案例研究的样本选择主要考虑的是案例对象与研究问题的匹配性。根据研究问题，本文设定了以下选择 原则：第一，选定的企业必须属于物流行业，并且在该行业中具有显著的代表性；第二，选中的企业必须经历了从传统成本管理模式向数字化成本管理模式的转变，以便展示出变革的机制，并提供丰富的数据支持。基于此，本文最终选择了具有代表性的物流企业京东物流作为研究对象。京东物流在 2007 年正式设立，主要作为京东集团旗下内部物流服务部，随后逐步实现战略升级，向一体化供应链服务方向发展，2018 年底京东物流发布全球化战略，建设全球智能供应链基础网络；2020 年明确“体验为本、技术驱动、效率制胜”的核心发展战略。京东物流业务板块主要聚焦于家具、3C、快消、汽车、服饰、家居、生鲜.家电服装八大行业，京东物流重视科技创新，基于 5G、人工智能、大数据、云计算及物联网等底层技术构建一套全面的智能物流系统，从仓储到配送，从制造到终端客户，涵盖普通和特殊商品，实现服务自动化、运营数字化及决策智能化提升了企业的生产运营效率和成本管理能力，本文通过对京东物流追踪调研，收集多种来源的财务数据，以有效支持理论的构建与分析。3.3 数据收集3.3.1 案例数据的来源收集方式本研究主要通过多个渠道来收集案例数据，包括深度访谈、实地调研和二手资料。这些多渠道的数据来源相互补充和交叉验证，以确保案例资料的可信度和解释力。同时，信度和效度是评估案例研究质量的重要标准，为了确保案例研究的信度和效度，本文采用了多种途径来收集不同来源的资料，包括文献资料、档案记录、访谈资料等多种数据类型，以确保数据的准确性和丰富性，从而获得更为严密的研究证据。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略143.3.2 一手数据来源渠道本研究主要通过深度访谈，实地调研，现场观察的方式收集一手案例数据。第一，深度访谈。研究团队在 2022年 3 月基于现代化物流仓储体系运作方式为研究主题，对案例企业大数据技术应用的成熟程度为标准来选择合适的访谈对象，对京东物流高层管理人员进行集中式访谈。第二，实地调研和现场观察。研究团队通过实地调研与现场观察的方式，实地调研了京东物流武汉“亚洲一号”仓库，现场观察了 天狼智能立体化储存系统、地狼智能货到人系统和分拣 AGV 系统的应用实践。3.3.3.二手数据来源渠道在本研究中，对二手资料的搜集与分析是穿插于整个研究过程的关键环节。研究团队深入挖掘了京东物流的内部资源，包括但不限于公司会议记录、档案资料、内部网络信息以及未公开的高层发言等资料，同时也广泛搜集了外部信息，包括京东物流的官方网站内容、第三方媒体报道。表 1 列示了本文数据来源：表 1：案例数据收集的描述性统计数据类型数据来源数据信息描述一手资料深度访谈依托京东物流研究生工作站与京东物流产教融合的合作项目，进行了集中访谈（2022 年 3月、5月）、线上访谈（2022 年至 2023 年多次）、迭代式补充访谈（2023 年 2-6月）等结构及半结构访谈：以智能化，现代化物流仓储体系运作方式为主题。访谈对象：京东物流人力资源部、采购部、战略及运营部负责人。实地调研现场观察武汉“亚洲一号”仓库，讲解京东物流数字化转型战略、天狼智能立体化储存系统、地狼智能货到人系统和分拣 AGV 系统的运作方式。其次，合储中心的工作人员演示了最新的智能控制系统。二手资料企业官网网络报道视频资料研究团队对二手资料的搜集贯穿整个研究过程（2022-2023），主要分为 2 个阶段：第一阶段资料汇总：京东物流发展历程、成本管理模式等。第二阶段资料聚焦：将资料主题聚焦大数据成本管理，分析企业进行成本管理的过程、结果等内容优化迭代二手资料，同时与一手资料相互印证，形成稳健的证据链。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略154.样本个案背景及成本剖析4.1 京东物流的发展背景近年来，随着互联网的普及和移动互联网的迅猛发展，我国电商行业呈现出爆发式的增长态势。电商行业的快速发展为物流行业带来了巨大的市场需求，同时也对物流服务提出了更高的要求。我国政府高度重视物流行业的发展，出台了一系列政策措施来鼓励和引导物流企业的发展。物流行业的技术创新为京东物流的发展提供了有力支持。大数据等新兴技术在物流行业的应用，使得物流企业能够实现业务流程的优化、提高运营效率，并提升客户体验。京东在物流建设首期投入资金 10 亿美元，走上了对传统供应链的数字化改造之路。京东供应链体系的实体部分由京东物流承建，2007 年京东集团开始自建物流，2017 年 4 月京东物流集团正式成立，2021 年 5 月，京东物流于香港联交所主板上市。京东物流是中国领先的技术驱动的供应链解决方案及物流服务商，其以一体化供应链物流服务为核心赛道，通过技术创新，大数据等底层技术的根基构建全面的智能物流系统，实现从仓储到配送，从制造到终端客户的运营数字化及决策智能化。京东物流主要聚焦于快消、服装、家电家具、3C、汽车、生鲜等六大行业，建立包含仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络在内的高度协同六大网络，具备数字化、广泛和灵活的特点，服务范围覆盖了中国几乎所有地区、城镇和人口。从企业物流到物流企业，十几年的拼搏、实践，京东物流始终坚持以“技术驱动，引领全球高效流通和可持续发展”为使命，始终将 ESG 可持续发展理念融入企业管理的全过程，同时有效识别企业发展过程中的环境、社会、治理风险和机遇，持续提升企业的可持续发展能力。4.2 京东物流的成本管理模式在管理模式上，京东物东“倒金塔”模式，如图 1 所示。在四个层级之中，基础层和系统层包括了运营团队、物流、信息流和资金流 四大核心，两个层级的效果决定了其是否在成本和效率上具有领先优势。因此，京东物流主要将注意力放在第二、三层级上，通过紧抓价值链效率和成本控制两条路径来实现成本的降低。图 1：京东物流“倒金字塔”管理模式产品 价格 服务品牌关键业绩指标供应链团队成本 效率物流系统IT 系统财务系统团队供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略16图 2：京东物流主要节流措施加大技术革新力度减少资本开支降低人力成本 取消底薪，下调公积金 调整员工结构 智能化仓储、分拣、搬运等工序 用技术系统优化供应链效率 减少中长期资本开支规模节流后疫情时代电商业务的放缓，外部竞争压力，以及大规模基础设施的投资，京东物流整体的运营压力越发明显，尤其是在连年亏损的情况下。针对人工的高成本和较低的财务质量，京东物流在节流方面进行了不懈的努力，主要是通过降低人力成本、加大数字化技术革新力度、减少资本开支来实现。4.3 京东物流的成本费用剖析京东物流的营业成本主要由五个方面构成，分别为：员工福利开支、外包成本、仓库及配送站的租金成本、物流及电子设备的折旧与摊销、其他营业成本，如表 2 所示。表 2：京东物流主要成本构成成本项目 具体内容员工福利开支设计仓储、分拣、拣配、包装、运输及配送的员工工资及福利外包成本支付给运输公司及其他服务供应商提供的劳务费；即时配送服务相关费用；劳务外包成本租金成本尚未资本化的物流设施的租赁开支、物流设施经营租赁资本化折旧及摊销主要来自仓库的物流及电子设备及其他物流设施其他包括包装材料、燃油成本维护服务成本及办公开支等供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略17图 3：2022 年京东物流成本费用占收入比重图 4：2022 年顺丰成本费用占收入比重39.90%40.50%8.80%2.28%8.48%员工福利开支外包成本租金成本折旧及摊销其他1.46%0.48%39.13%45.65%13.28%人工成本运力成本商品成本服务成本其他经营成本通过对比京东物流和顺丰的主要成本构成可知，京东物流的三大成本为员工福利开支、外包成本和租金成本，占比分别为 23.3%、14.3%、6.1%；顺丰的前 三大成本为外包成本、职工成本和办公及租赁费，占比分别为 52.5%、8.5%、4.8%，两者三大成本占比差别较大的是员工成本和外包成本。两者在员工成本方面的占比差异主要与各自的管理机制有关。京东物流采用末端直营模式，快递员的劳务合同是与京东物流总部直接签订，由公司发放工资 及五险一金，而顺丰则选择灵活用工模式，将部分直营区域由总部直营转为承包，推动了员工成本的下降。截至 2021 年 3 月 31 日，京东物流有参与运营的职工约 260000 人，据顺供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略18图 5：京东物流 2018-2021H1 研发投入情况2018201920202021研发费用15.216.7820.5428.13增长率10.39%22.41%36.95%占总营收比重4.01%3.37%2.80%2.69%15.216.7820.5428.1310.39%22.41%36.95%4.01%3.37%2.80%2.69%00.050.10.150.20.250.30.350.4051015202530丰 2020 年财报显示其职工总数为 121925 人，顺丰两者的职工数量相差悬殊，各自成本占总收入比重自然存在较大差异。而外包成本占收入比重的巨大差异，原因一是由于上述的管理机制不同，二 是由于京东物流庞大的自有仓储运输体系，极大程度上减轻了对第三方物流的依 赖。京东物流在全国拥有 900 多个自营仓库，同时还拥有超过 1400 个的第三方 仓库，形成了几乎覆盖全国所有区县的仓储网络，而顺丰仓库数量和面积仅有京东物流的十分之一，相比之下运输能力便差了一筹。京东物流的研发投入主要包括研发人员的员工福利开支、宽带和数据中心成本、服务器和其他设备的相关支出。随着京东物流加大对自动化设备与机械、自动化技术应用场景等方面的研发投入，其研发开支将会进一步增加。对京东物流招股书和 2021 年上半年财报整理可知，2018 年以来京东物流的 研发投入金额不断增加，相较于2020 年同期的 20.54 亿元，2021 年上半年公司研 发投入同比增长 36.95%，这主要是因为京东物流持续投资技术及创新所引起的研发人员数量和其他研发相关开支的增加。2020 年底京东物流有研发人员 3703 人，和一般行政管理人员同占员工总数的 1.4%，到 2021 年上半年公司研发人员达到 3890 人，人员占比超过一般行政管理人员，京东物流对研发投入越来越重视。供 应 链 数 字 化 转 型 背 景 下 京 东 物 流 的 大 数 据 成 本 管 理 路 径 及 优 化 策 略19图 6：青龙系统模式5.京东物流大数据成本管理系统构建及提升路径5.1 大数据成本管理大脑：以青龙系统实现智慧物流成本管理“大数据”可以归纳为 4 个 V：海量的数据规模（volume）、快速的数据流转和动态数据体系（velocity）、多样的数据类型（variety）和巨大的数据价值（value）。青龙系统是支撑京东智慧物流的大脑，如图 6，为青龙系统模式。基于大数据成本管理，京东物流对于青龙系统的可用性和性能性进行优化。C2C拍拍京邦达物流云三方物流020社会化订单B2C接口应用访问层核心服务数据支撑投放平台管理服务青龙平台京东平台易迅平台统一门户运单服务数据存储数据清洗数据检索数据挖掘注册服务客户管理产品服务路由服务财务结算接货服务规则引擎认证服务合同管理全程跟踪GIS 服务监控报表JOSSAF垂直电商5.1.1 可用性优化青龙系统作为京东后台物流系统，系统高可用也同样重要，物流系统出现不可用的情况，会造成订单时效履约失败，极大影响用户体验；同时，系统不可用也会导致数十万员工无法正常工作，对于效率极大影响，公司损失也非常大。京东物流在研发过程中，对于系统高可用，基于互联网以及大数据技术对青龙系统进行了以下优化：(1)去 IOE 化架构青龙系统为京东物流快速运营体系的内核，其模块结构主要由整体系统架构和核心子系统组成。青龙系统最初是基于 IOE 开发，后来，随着系统规模的扩