公司专项预算管理核心制度.doc

山西国泰环能科技预算管理制度(试行)1.总则1.1为了规范企业财务管理行为，提升财务管理水平，使企业预算工作健康有序进行，特制订本制度。1.2企业预算是以实现企业战略目标和发展计划为前提编制全方面预算。全方面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为关键。1.3企业编制预算目标是有效地组织和协调各部门经营活动，完成企业既定经营战略目标。1.4企业预算管理采取分级归口管理。企业预算委员会作为预算计划领导机构，领导布署各部门预算编制工作。企业财务部作为企业预算实施机构，负责组织实施企业预算。预算委员会负责本企业预算组织落实，财务部负责控制、分析和检验。1.5企业采取年度编制预算，每个月进行调整，按月分解预算操作方法，以增强各项经营活动计划性和连续性。1.6企业编制预算时遵照：坚持效益优先标准，实施总量平衡，进行全方面预算管理；坚持主动稳健标准，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等标准，确保切实可行。1.7本制度适适用于企业各部门。2.预算管理组织机构及职能2.1 预算委员会组成预算委员会主任：总经理预算委员会委员：行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供给部经理、生产部经理、销售部经理 。实施委员：财务部经理2.2企业预算委员会关键职责2.2.1经过研究制订企业年度经营战略及经营计划拟订企业预算目标、政策，制订预算管理具体方法和措施：审议、平衡预算方案，组织下达预算；审查各部门预算，协调各部门预算编制和实施中问题；组织审计、考评预算实施情况，督促各部门完成财务预算目标。2.2.2依据市场改变，在预算期内立即调整企业年度经营战略及经营计划，修改年度经营预算；审批各部门预算调整方案；实施预算控制，定时比较实际业绩和预算业绩，分析两种业绩差异，做出管理决议，提出纠正不利趋势方法；分析总结预算实施情况。 2.3 企业财务部作为预算委员会实施机构，其职责：负责组织企业各部门预算编制、审查、汇总、上报、下达、汇报等工作：汇总各部门初步预算，提出提议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论； 跟踪监督预算实施情况，分析预算和实际实施差异及原因，提出改善管理方法和提议；给各部门提供编制预算多种报表，培训和指导企业各部门编制预算；据年度预算实施情况，编报预算实施情况及分析提议汇报；处理其它相关预算推行中出现问题。3.预算编审、上报程序3.1企业编制预算时根据自下而上、上下结合、部门编制、财务汇总程序进行。3.1.1上报预算草案 每个月25日前，各部门将本部门下月预算草案报到企业财务部，由财务部负责汇总后提交企业预算委员会； 3.1.2下达目标：每个月27日前企业预算委员会依据企业发展战略和对预算期经济形势、市场情况初步估计，提出下月企业经营战略目标，并确定预算编制标准和各部门预算经营目标，由财务预算委员会下达各预算实施部门；3.1.3编制上报：企业预算委员会下达经营目标和标准，结合本身经营特点和估计实施条件，提出具体预算方案，于28日前上报企业财务部； 3.1.4审查平衡：企业财务部对各预算实施单位上报预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡提议。在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调，对发觉问题提出初步调整意见，于28日前反馈给相关预算实施部门给予修正； 3.1.5审议同意：企业财务部在相关预算实施部门修正调整基础上，编制出企业预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或预算目标事项，企业预算委员会责成相关预算实施单位深入修订、 调整。在此基础上，企业财务部正式编制企业预算草案，于29日前提交经理审议同意；3.1.6下达实施：企业财务部将经预算委员会审议同意总预算，在每个月30日前批复给各部门。 4.预算编制内容及依据4.1预算是对企业经营战略和经营目标以货币方法具体表述，是控制生产经营活动依据。预算不只是控制支出工具，是合理配置企业资源手段。企业编制财务预算根据先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算步骤进行。4.2企业编制预算之前首先应确定企业经营战略和经营目标，方便深入确定企业基础经营方针和年度经营方针。基础经营方针，是确立企业长久发展目标。月度经营方针，是当月具体化方针。 4.3在编制经营预算前，应先确定以下经营方针： 企业销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、市场拥有率方针、销售费用方针、职员薪酬体系、福利、教育、培训方针、设备投资、研究开发费、广告宣传费方针、成本控制方针、资金利用方针、职员激励方针等，以确保编制预算切实可行。 4.4业务预算 4.4.1产品销售预算销售预算是整个预算编制起点，其它预算编制应以销售预算为基础。销售预算关键内容应包含：销量、单价、销售收入。销量依据市场估计并结合企业生产能力确定。单价依据价格决议确定。收入是单价和销量乘积。销售预算经过分品种、分销售区域、分员工来编制。4.4.2生产预算4.4.2.1直接材料预算直接材料预算要依据销售预算编制，但应考虑原材料存货水平。4.4.2.2直接人工预算 直接人工预算以生产产值预算为基础编制，关键内容包含：估计生产单位产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本。4.4.2.3制造费用预算制造费用预算可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础编制。固定制造费用，需要逐项进行估计。4.4.3期末存货预算期末存货预算反应期末商品存货、材料存货估计数，为正确计量估计损益表中销售成本、资产负债表中期末存货提供依据。期末存货预算依据销售预算、直接材料预算、制造费用中物料预算编制。4.4.4期间费用预算4.4.4.1销售费用预算：以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用关系基础上编制，努力争取实现销售费用最有效使用。在草拟销售费用预算时，应对过去销售费用进行分析，考察过去销售费用支出必需性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地域、按用途具体预算数额。4.4.4.2管理费用预算能够过去实际开支为基础，按预算期可预见改变来调整。但应充足考虑每项费用开支必需性，方便提升费用效率。4.5资本预算资本预算是企业针对预算期内进行资本性投资计划而编制预算，包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算。4.5.1固定资产投资预算是企业对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资预算，依据企业投资决议项目计划和年度固定资产投资计划编制。各部门处理固定资产所引发现金流入，也应列入资本预算。4.5.2权益性资本投资预算是企业对预算期内为取得其它单位股权及收益分配权而进行资本投资预算，包含：依据企业投资项目计划编制权益性资本投资预算；对企业转让权益性资本投资或收取被投资单位分配利润所引发现金流入预算。4.6 筹资预算是企业依据预算期内需要新借入长短期借款和对原有借款、债券还本付息情况而编制预算。 4.7财务预算财务预算以估计现金预算、估计资产负债表和估计损益表形式反应。4.7.1现金预算 根据现金流量表关键项目内容编制反应企业预算期内一切现金收支及其结果预算。财务预算以业务预算、 资本预算和筹资预算为基础，作为其它预算相关现金收支汇总，企业将关键其作为资金调控管理依据。4.7.2预算资产负债表是根据资产负债表内容和格式编制，综合反应预算实施单位期末财务情况预算报表。依据预算期初实际资产负债表和销售或营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等相关资料分析编制。4.7.3预算损益表是根据损益表内容和格式编制，企业及各部门在预算期内利润目标预算报表。依据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或营业成本预算、期间费用预算、其它专题预算等相关资料分析编制。 4.8企业财务部将结合企业业务实际情况制订统一预算编制基础表格，企业各部门根据统一格式上报企业预算委员会。5.预算实施和控制5.1企业预算一经批复下达，各预算实施部门必需认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门各步骤和各岗位，形成全方位预算实施责任体系。5.2企业以批复预算作为预算期内组织、协调企业各部门经营活动基础依据，企业应将年度预算细分为月份计划，分期控制，细化管理，以确保年度财务预算目标实现。 5.3企业将强化现金流量预算管理，严格控制预算资金支付，对于预算内资金拨付，根据授权审批程序实施。预算外资金拨付，须经预算委员会审批同意后，再根据授权审批程序实施。5.4预算下发实施后，由财务部监督实施，各部门预算内资金支出，经财务部审核，经理审批后实施。具体控制措施：5.4.1各预算实施部门应根据预算批复，严格实施销售（或营业）、成本费用预算，努力完成经营目标，全部支出必需有同意预算支持； 5.4.2各预算实施部门应认真实施各项预算，实际支出应和预算内各项支出内容相符；未纳入预算支出，财务不予付款；5.4.3为了确保预算所定各项目标任务完成，各预算单位应对预算发生实际数进行严格监督控制，确保预算实施；5.4.4严格实施生产经营月度计划和成本费用定额、定率标准，进行实时监控；5.4.5预算内重大项目资金支出需报企业财务部及总经理审核后方可实施。重大项目包含对外投资（长、短期投资）、大宗固定资产采购、大宗采购协议、归还长、短期借款。5.5企业建立预算汇报制度，各预算单位定时汇报预算实施情况。对于预算实施中出现异常情况及出现偏差较大重大项目，企业财务部负责责成相关预算实施部门查找原因，提出改善经营管理方法和提议。5.6企业财务部利用财务报表监控企业预算实施情况；各部门负责监控本部门预算实施情况，财务部负责立即向预算委员会总经理提供预算实施进度、实施差异及其对企业财务预算目标影响等财务信息，方便确保企业按计划完成预算目标。6.预算调整6.1企业正式下达实施预算，通常不予调整。各部门批复预算范围内，可依据实际情况自行调整计划。预算实施部门在实施中因为市场环境、经营条件、政策法规等发生重大改变，致使财务预算编制基础不成立，或将造成财务预算实施结果产生重大偏差，能够调整财务预算。预算调整幅度小于总预算5以内（含5），可由预算实施部门关键责任人编制预算外申请汇报，并报企业财务部立案，总经理审批，各预算实施部门方可具体实施。6.2预算实施单位调整预算幅度大于5时，应该由预算实施部门编制书面预算外汇报，具体叙述预算实施具体情况、客观原因改变情况及其对预算实施造成影响程度，以此作为提出调整预算依据，经总经理审批方可实施。6.3企业审议调整预算申请时，遵照以下标准： 预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；预算调整关键应该放在预算实施中出现关键、非正常、不符合常规关键性差异方面。7.预算分析和考评7.1 企业应建立财务预算分析制度，由总经理组织定时召开预算实施分析会议，财务部和各部门对企业预算实施情况进行分析，方便全方面掌握预算实施情况，研究、落实处理预算实施中存在问题政策方法，纠正预算实施偏差。7.2企业财务部及各部门负责组织进行预算实施分析工作，负责搜集相关财务、业务、市场、技术、政策、 法律等方面相关信息资料，依据不一样情况采取比率分析、比较分析、原因分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面充足反应预算实施单位现实状况、发展趋势及其存在潜力。 7.3企业财务部定时组织预算审计，纠正预算实施中存在问题，充足发挥内部审计监督作用，维护预算管理严厉性。7.4月末，企业依据预算完成情况和预算审计情况对预算实施部门经理进行考评。各预算实施部门在预算月末结束后对本部门预算情况进行总结，形成预算实施汇报，于下月5日前交企业财务部。7.5企业财务将每个月预算经营目标完成情况进行考评，将其作为对各部门经理进行效绩评价关键内容，其中财务考评指标在每个月确定预算方案后确定。考评结果将和预算实施部门经理奖惩直接挂钩，占部门经理当月绩效考评20%。8.附则8.1本制度总企业财务部负责解释。8.2本制度试行草案自同意之日起试行，试行期间第二十三条不作为试行条款。附：预算编制表格