东北农业大学毕业说明指导书工商管理.doc

东北农业大学毕业说明书现 代 企 业 员 工 激 励 研 究入年级：春学生姓名：田春华学号： 所学专业：工商管理东北农业大学中国哈尔滨05月目 录提 要21.职员激励价值31.1职员是企业关键资源31.2职员和企业发展亲密相关31.3职员激励是投资，高效工作是回报42.职员激励和企业发展42.1职员管理和企业发展42.2职员激励机制是现代企业管理关键43.职员激励机制创新53.1职员需求差异和职员激励机制设计53.1.1职员需求和差异化激励机制53.1.2职员需求、动机和激励机制53.2企业文化差异和职员激励机制设计63.2.1企业文化63.2.2不一样企业文化下激励机机制不一样63.2.3激励机制伴随企业文化调整而调整63.3组织结构和职员激励机制设计63.3.1组织结构63.3.2组织结构差异和激励机制设计74.职员激励机制设计也应有变革74.1激励机制设计应从实际情况出发75结束语76.参考文件8提 要全球化市场竞争，使得企业尤其关注职员激励。一是职员是企业最关键资源，人力资源投入程度和效果显著影响着企业竞争力；二是现在最猛烈竞争是人才竞争，人才争夺战愈演愈烈。而人才管理关键是激励。怎样建立良好有效激励机制，不一样企业、同一企业在不一样发展时期、针对不一样职员、职员不一样人生和职业阶段性制订实施合适、适度激励方法是管理成功关键所在。本文着重从企业怎样依据企业文化差异、组织结构差异、企业环境差异条件下不一样职员需求来制订正确激励机制作了对应叙述，得出激励要以人为本，因人制宜结论，同时也说明了不一样时期企业应依据自己特定企业文化及组织结构来制订适合企业发展激励机制见解。一个企业价值，首先是其拥有固定资产和技术结果等有形及无形资产，但一支优异人才队伍也成为衡量一个企业价值关键方面。企业成功，仅仅依靠产品品牌是不够，整体人员忠诚度常常像一只无形手，在左右着企业业绩。而之所以产生忠诚度，和更合理化、人性化分配、嘉奖制度出台是亲密相关。每个企业只有正视这个问题，愈加好地激励职员，才不会在市场竞争中处于劣势。1.职员激励价值1.1职员是企业关键资源怎样发明利润已经不再是企业唯一探讨话题，怎样面对人才流失，也已经成为各企业研究讨论一个关键内容。职员是企业最关键资源，整体职员忠诚度常常像只无形手，在左右着企业业绩。而之所以产生忠诚度，和更合理化、人性化分配、嘉奖制度出台是亲密要关，每个企业只有正视这个问题，愈加好地激励职员，才不会在市场竞争中处于劣势。职员是企业发明价值财富，是企业关键资源，只有建立良好有效激励机制针对不一样职员、职员不一样人生和职业阶段性制订实施合适、适度激励方法。才能确保企业良好生存发展。1.2职员和企业发展亲密相关【案例】日本两家大企业松下电器和八百半百货有着两种不一样命运。八百半企业发展鼎盛时候，还是家族式非理性化管理。以后因为管理层决议腐败，职员没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团体精神，强调建立学习型组织。现在提倡所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种企业前期创新是分不开。所以，松下电器很快就变成一家世界性股份企业，即使松下家族占股份不足5%，不过它打造了一家百年老店式世界型跨国企业。由此我们能够看出，企业决议层领导风格和对职员人性假设，决定了这家企业人力资源管理模式，而企业人力资源管理模式决定了职员心态。职员心态又决定了企业命运，决定了企业是长盛还是衰败。假如采取人力资源管理模式是以自我为中心非理性家族式管理，这种管理就会造成一个自闭、自危后果。反之，假如企业关键领导认为职员是一个活主体，是能够激发，是有自尊，是能够在为了自己利益同时，也为企业利益、为国家利益做出贡献，这时候关键领导人建立人力资源管理模式就是以人为中心、理性化团体管理模式。强调团体精神，又使职员整体心理表现是开放、愉悦，从而含有创新精神，给企业带来最终繁荣。1.3职员激励是投资，高效工作是回报职员激励是人力资源管理一个关键内容。所谓职员激励是适适用于多种管理手段和策略对职员行为动机进行激发，从而调动职员主动性，改变职员活动方法，实现组织目标，对职员激励要从职员客观存在需要出发，依据一定条件，帮助职员确立适宜目标，从而激发职员主动性，促进职员采取对应行动。很多管理者全部期望在企业中实施有效激励政策，来提升职员工作主动性，从而提升整个企业效率。从企业角度来看，激励也是一个投资，投资回报便是工作效率提升。2.职员激励和企业发展2.1职员管理和企业发展企业竞争越来越猛烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临管理对象自主性越来越高。在这种现实背景下，企业要处理本身生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。职员全部是现实人，全部想要做企业命运主宰，所以企业发展要和职员职业生涯很好地结合起来，这么才能把企业管好。2.2职员激励机制是现代企业管理关键在传统企业中，往往重视职员对上司“忠诚度”远关键于职员工作能力和效果。观念肯定表现为现实行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作评价受此准则约制，形成一个激励机制：激励对上司“忠诚”行为，抑制有能力和有效果行为。于是，企业“激励机制”所激励不是职员工作热情，而是结派系搞摩擦“主动性”，最终形成了人人混日子可悲状态。而现代企业则相反，重职员工作能力和效果，无视职员对其上司“忠诚度”和所谓“群众反应”（本质上是拉关系结帮派反应交相当赞，以求得逞，正如不愿乱开高价药以求回扣医生“群众反应很坏”那样）。重职员工作能力和效果观念一旦真正表现为现实行为准则：有工作能力和效果者不停受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作评价受此准则约制，形成另一个激励机制：激励有能力和有效果行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子行为。正气上扬，职员实干而有成效局面就能形成。3.职员激励机制创新3.1职员需求差异和职员激励机制设计在现实中，企业中职员是多个多样。针对不一样类型职员，和职员所处不一样工作阶段，领导者应该分析其类型特点，采取不一样类型激励技巧，这么才能取得良好激励效果。3.1.1职员需求和差异化激励机制依据激励理论，需要驱动大家采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要目标。企业能够针对职员需要，采取一定激励方法，引导职员行为指向企业目标。而不一样层次、不一样类别职员，她们所掌握知识、技能是不一样，具体到每个职员，因为价值观、生活水平等方面原因影响，她们需要也是不一样，即使是同一职员，她需求、价值观和动机也会伴随时间改变而改变，没有一组激励方法对全部职员在同一时期或对同一职员在一个较长时间保持相同效力。假如采取统一标准化激励模式去针对每位职员，肯定难以满足职员差异化需求，这就要求企业要具体职员具体分析，了解她们不一样需求，从而“对症下药”，采取差异化激励方法。3.1.2职员需求、动机和激励机制需要是激励基础，而不一样职员需要是不一样。作为一个企业领导者，对其职员激励就是指发觉职员需要，采取多种手段和方法把职员需要满足和组织目标达成结合起来，使职员产生完成目标从而使需要得到满足强大动力，产生有利于目标实现行为。所以，能否了解、把握职员需要是管理者面临第一个挑战。而要提升激励政策有效性，就要使激励政策能够满足职员需求。要做到这一点，首先就要了解职员需求。从马斯洛需求层次论我们分析出不一样层次职员（知识层次，薪酬层次等）处于不一样需求状态，如对于薪酬较低职员，侧重满足她们生理需求和安全需求（即提升她们生存水平）；对薪酬较高职员，更需满足她们尊重需求和自我实现需求。而对于相同层次职员，因为她们个性和生活环境不一样，她们需求侧重也有不一样，如有些职员很看中物质待遇（生活需求强烈），有些职员则喜爱娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些职员以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。3.2企业文化差异和职员激励机制设计3.2.1企业文化企业文化是社会文化和组织管理实践相融合产物，是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”假设以后，对组织文化价值、经营理念、管理过程和组织长久业绩关系又一次重新审阅。企业间竞争关键是人才竞争，也是企业凝聚力较量。顽强企业团体精神，是企业取得巨大成功基础条件。要把企业成千上万名职员凝聚起来，只靠金钱是不够，企业必需含有共同价值观、目标和信念。对共同价值认同会使职员产生稳定归属感，从而吸引和留住人才。3.2.2不一样企业文化下激励机机制不一样从管理标准来说管理是四处通用，但来自不一样政治经济、社会文化背景大家在适应另一个文化过程中不可避免或多或少会发生冲突。所以，不一样企业文化会对职员产生不一样影响，同一职员在不一样企业文化影响下产生需求也各不相同，所以我们所制订激励机制亦要有所差异。3.2.3激励机制伴随企业文化调整而调整企业在消化、吸收、融合新精华这个过程中，对职员激励政策也应做出对应调整，这么还能够促进新文化形成。企业职员激励机制直接影响着职员行为，当激励机制发生改变时，职员行为也会发生改变。企业新文化内涵重新定义以后，依据新文化内涵对企业激励机制进行对应调整，能够确保企业人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新企业关键价值观和企业标准，即新企业文化。3.3组织结构和职员激励机制设计3.3.1组织结构就本质而言，组织结构是反应组织组员之间分工协作关系。设计组织结构目标是为了更有效地和更合理地把组织组员组织起来，即把一个个组织组员为组织贡献力量有效地形成组织协力，让她们有可能为实现组织目标而协同努力。每个社会组织内部全部有一套本身组织结构，它们既是组织存在形式，本身还是组织内部分工和合作关系集中表现。全部组织组员全部将在此结构中充当一定角色，承接一定工作，不然就没有资格待在组织之中。3.3.2组织结构差异和激励机制设计伴随企业组织结构形式演变，激励机制也会经历一个发展改变过程。依据马斯洛需求层次理论，企业不一样人员对于激励需求是不尽相同，另外，不一样人员对于企业作用也是不尽相同，不一样激励方法所起激励效果也不尽相同。不一样组织结构中，职员起到作用不一样，相同职员在不一样工作岗位发挥作用亦不相同，对于不一样人员激励方法，则需要多样化。企业应依据自己组织结构对职员资源配置合理化，使职员在其岗位上发挥其最大工作潜能，并和其它职员相互协调，构建最优异团体。一样，企业组织结构也是依据企业管理机制，企业文化等其它原因完善而完善起来，这就需要我们依据这些原因改变来设计不一样职员激励机制。4.职员激励机制设计也应有变革管理是门艺术，职员激励是艺术中艺术。职员是企业灵魂，设计有效职员激励机制，提升职员工作主动性，使其在不一样企业文化、不一样组织结构、改变企业环境中发挥其最大潜能。企业应注意到各方面改变对职员需求造成影响，对激励机制做出相对应调整，设计出最符合企业职员激励机制。4.1激励机制设计应从实际情况出发激励机制原理是共同，简单，即从人是利己这一前提出发，把个人利益和个人业绩联络在一起，按贡献付酬。现实世界情况千差万别，千变万化，激励机制起作用方法也多种多样。判定一个激励机制是否成功，就看它能否提升效率。所以，我们在设计激励机制时一定要从实际出发，依据具体实际情况采取行之有效激励机制。换言之，设计成功激励机制原因不仅仅是了解理论，还要了解实际情况，活用这些基础原理。5结束语激励机制伴随企业发展而改变，中国正处于转型时期，企业形态还不是标准化。多种类型企业差异很大。国有企业和民营企业不一样。国有企业中行政性垄断企业和竞争性企业不一样。民营企业中股份制企业和家族企业不一样。甚至同一类企业中，所处地域不一样，行业不一样，规模不一样，职员文化背景不一样，也全部对激励机制设计至关关键。设计激励机制唯一正确路径是从自己企业实际出发，遵照有效、实用标准。6.参考文件（1）刘光明 企业文化，经济科学出版，1996年（2）孙树杰 牛津决议，中国财政经济出版社，（3）赵曙明 中国企业人力资源管理，南京大学出版社，1995年（4）张锡民 企业怎样有效激励职员，北京大学出版社，（5）秦在东 现代企业管理新策略，华中理工大学出版社，1995年（6）刘正周 管理激励，上海财经大学出版社，1996年（7）季绪龙 让你部属跑起来，销售和市场第5期（8）周昌湘 非人力资源经理人力资源管理，时代光华出版社，1996年1月成 绩论文评阅组签字