XXXX绩效管理体系设计框架方案专题培训课件.ppt

XXXXXXXX绩效绩效管理体系管理体系设计框架设计框架方案方案目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用根据咨询合同安排，本项目分两个阶段、三个步骤进行启动启动第一步第一步现状分析现状分析第二步第二步规划与设计规划与设计项目启动A3.绩效管理现状评估业绩管理体系辅助实施 C2.绩效管理手册编制C1.绩效管理体系设计第三步第三步辅助实施辅助实施A2.薪酬管理体系现状评估BO变革管理（培训、沟通）B1.岗位价值评估与分析 B3.薪酬管理手册编制 薪酬管理体系辅助实施A1.战略与业务发展模式理解与确认正在开展的工作已完成工作后续工作未在本项目范围内 B2.薪酬管理体系优化设计截止到2月20日，已完成“薪酬管理体系优化设计”初稿工作工作系列工作系列项目启目启动1、现状调研与分析A1 战略及业务模式理解确认A2 现行薪酬激励体系评估2 2、薪酬激励体系、薪酬激励体系设计B1 岗位价值评估与分析B2 薪酬管理体系优化设计B3 薪酬管理手册编制3 3、业绩管理体系管理体系设计C1 绩效管理现状评估C2 绩效管理体系设计C3 绩效管理手册编制培训辅导W1W2W3W4W6W5W9W8W7里程碑：项目研讨会，提交报告27/1/201125/2/201125/3/2011在绩效管理方案的设计过程中，我们与汇通路桥紧密合作，进行了以下工作人员访谈3月10日-3月11日，与XXXX集团总裁、常务副总分别进行了访谈，听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题、改进意见的看法以及对本次咨询的要求；与XXXX与子公司8位部门负责人、4位主管、2位员工代表进行了深度访谈，广泛收集各个层级员工的意见；对XXXX集团绩效体系的现状和存在问题进行梳理和总结，确定本阶段的工作方向和重点。收集和研究内外部资料XXXX顾问对汇通路桥内部资料，机关部室绩效考核与奖励方案 项目部绩效考核与奖励办法、关于实行工资、奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定、绩效管理实施结果等资料进行分析研究；从XXX知识库、外部数据库中搜集了薪酬福利、绩效考核方面的相关资料，进行了对比研究。问卷调查并结合前期的员工调查问卷，对XXXX路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位。撰写报告在前述工作的基础上，并通过内部讨论和头脑风暴，形成了XXXX绩效体系设计框架方案。第二阶段，将形成5个方面的成果1、绩效体系设计框架方案2、战略绩效地图3、绩效指标分解4、绩效指标库与绩效指标词典5、绩效管理手册 XXXX路桥集团总部绩效管理手册 XXXX路桥公路工程公司绩效管理手册 XXXX路桥房地产公司绩效管理手册 XXXX路桥水处理公司绩效管理手册目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务管理模式业务管理模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机特质特质自我概念自我概念客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工能力员工能力组织绩效组织绩效战略绩效战略绩效绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价素素素素质论质论：绩效效=素素质（或能力），能力（或能力），能力导向或技向或技术导向向结结果果果果论论：绩效效=结果或果或产出，以成出，以成败论英雄，相英雄，相马不如不如赛马过过程程程程论论：绩效效=行行为，倡，倡导正确地做事正确地做事全面全面绩效效论：绩效效=素素质+行行为+结果果=合适的合适的能力能力+正确地正确地做事做事+理想的理想的结果果绩效考核理念之一：绩效管理的导向及其作用过程绩效考核理念之二：绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能导向作导向作用用沟通功能沟通功能激励功能激励功能n导向功能向功能 绩效考核指标的设置，以及绩效考核的评价方式，都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式；n激励功能激励功能 绩效考核与薪酬、职位进退等挂钩，能够很好地激励员工的工作积极性；n沟通功能沟通功能 通过绩效考核，能够发现员工和企业经营方式的不足，进而进行有针对性的调整和员工培训，最终达到企业业绩的提升。说 明明战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励n战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划；n经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的，计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的；n绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理，监控的直接对象就是KPI指标的变化情况，并且根据变化情况进行经营检讨；n对部门和员工个人都要进行考核，考核的根本依据是KPI指标值的达成情况，部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响；n考核结果是发放奖金的根本依据，是评价员工个人能力、作出调配和晋升决策的重要依据。说 明明绩效考核理念之三：绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和企业愿景和战略战略说 明明绩效考核理念之四：从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设等短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数所有可能的所有可能的KPIKPI1.所所选取的取的KPI是是评审该职位主位主要任要任务的重要指的重要指标2.易于衡量易于衡量3.受受该职位的控位的控制制4.平衡性平衡性KPIKPI选取取5-75-7个适合于个适合于该部部门/职位的关位的关键业绩指指标KPIKPI的来源的来源公司级公司级KPIKPI的分解的分解关键成功因素分析关键成功因素分析部门部门/岗位描述表岗位描述表绩效考核理念之五：盯住关键业绩指标和关键成功因素绩效考核理念之六：没有测量就没有考核Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented 结果导向的Timed 有时间限制的Quantity 数量数量+Quality 质量量+Time 时间+Cost 成本成本KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密集度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人SMARTSMART原原原原则则QQTCQQTC原原原原则则第一季度第二季度第三季度第四季度示例示例战 略略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改进方向管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈n绩效计划阶段：员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；n绩效实施阶段：定期进行绩效面谈，如有需要，进行绩效计划的调整；n绩效反馈阶段：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现，共同制定员工业绩提升和个人发展计划；n由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通，因而减少了矛盾和争议。沟通在沟通在绩效考核中的作用效考核中的作用绩效效计划划绩效效实施施绩效反效反馈绩效考核理念之七：绩效管理强调过程中的不断沟通绩效效计划划绩效效辅导绩效效考核考核绩效效反反馈绩效效管理管理企企业绩效效不断提升不断提升战略目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励绩效管理循效管理循环过程程业绩管理体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系。通过循环的过程达到绩效持续提升。绩效考核理念之八：绩效管理是一个不断循环，持续改进的过程绩效考核理念之九：绩效考核与激励紧密挂钩n当考核得分达到80分时，即可获得标准绩效工资；考核得分达到80分时，获得1.4倍标准奖金；考核得分小于40分时，取消绩效工资。n例：某员工的标准绩效工资为2000元，工作考核分数90分，考核系数=（90-80）*0.01+1.0/1.1，实得绩效工资=20001.12200元。说 明明考评得分考评得分401.00.40绩效薪绩效薪酬分配酬分配比例比例801.4120基于考核基于考核结果的薪酬分配曲果的薪酬分配曲线示意示意示例示例600.6绩效得分绩效得分120得分8080得分6060得分40得分40分分配比例分配比例1.41.01.00.60.60.40Page 17 绩效考核理念之十：更加关注员工的能力素质培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力素质模型，组织培训根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力素质评估员工是否达到能力素质模型设定的行为表现目标模型设定的行为表现目标能力素质能力素质能力素质能力素质模型模型模型模型目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用通过对XXXX绩效管理现状的分析，总结出以下改进点改进点改进点5 5只看重结果的考核：只是事后业绩考核，缺乏对过程的监督指导和对员工能力素质提升的关注。而合理的过程、优秀的能力素质，是最终良好业绩和企业可持续发展的保证。另外，缺乏对不同项目难度不同、价值不同的均衡。改进点改进点4 4绩效目标值设定不够合理：绩效目标没有很好的结合实际情况，往往考核以后分数较低，又怕过分影响员工情绪，然后在进行分数人为调整。久而久之，员工就是去了对绩效考核的信任，使得绩效考核流于形式。改进点改进点3 3绩效指标多而且细，而且和员工的实际主要工作不一致：绩效考核对员工具有导向作用，指标过多和过细，会导致员工失去工作重心，也使得绩效考核过于复杂。应该提炼关键绩效指标（KPI），或将多个细小的指标综合成较大一些的指标。改进点改进点2 2绩效考核关系不合理：目前的绩效考核是机关部门对项目部科室考核。而合理的绩效考核关系一般为层级考核，谁管理谁考核。而对矩阵式组织，采取双边考核，以直管上级为主；并且目前只是单向考核，缺乏相互配合部门和人员之间的互评考核，不利于整体业绩提升。改进点改进点1 1绩效考核不到位：只考核到项目部，其它部门依据项目部的业绩进行奖金分配，不合理。因为项目部的业绩很多是其它部门无法左右的。并且会产生故意打高分隐患，以带动自己部门奖金额的增加；也没考核到个人，会产生浑水摸鱼的现象改进点改进点6 6缺乏绩效沟通和辅导：目前较多的被考核者不知道，考核他们什么，不知道如何被扣分，不知道如何才能获得较好的分数。这样的考核意义不大。应该在绩效考核计划制定好以后，让每个员工了解绩效考核内容、绩效目标，才能取到督促、导向、激励约束功能。Page 20 要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理n判断式判断式n评价表评价表n单向的单向的n寻找错处寻找错处n得与失得与失n威胁性威胁性n人力资源管理程序人力资源管理程序n与薪酬直接相关与薪酬直接相关n上级像法官上级像法官n.传统人事考核传统人事考核计划式计划式测量差距测量差距双向的双向的解决问题解决问题双赢双赢驱动性驱动性战略执行工具战略执行工具持续改进与薪酬相关持续改进与薪酬相关上级像教练上级像教练.现代业绩管理现代业绩管理典型特征典型特征关注焦点关注焦点员工注意力员工注意力人人人的工作人的工作精心做人精心做人努力工作努力工作“1”一个根本，一个一个根本，一个导向向汇通的绩效管理体系以公司战略为根本、以正向激励为主的绩效激励体系。“2”两种考核内容和周期两种考核内容和周期考核内容分为工作业绩考核和能力素质考核两种；绩效考核周期分为季度考核、年度考核。“3”三种考核方式三种考核方式考核关系分为层级考核、双边考核和周边绩效考核两种。“3”三个考核三个考核层次次公司的绩效考核分为公司、部门和员工三个层次。公司考核指标以公司战略目标确定。部门关键绩效指标主要通过公司年度KPI分解和部门职能确定。岗位考核指标通过部门KPI、岗位职责、相关制度与流程确定。“N”多个多个绩效效结果运用果运用结合合对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩。将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用。针对XXXX的具体情况，我们提出以下绩效管理设计的方针目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用清晰的公司发展战略及组织清晰的公司发展战略及组织/职位体系职位体系健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍高高效效畅畅顺顺的的企企业业沟沟通通机机制制科科学学合合理理的的员员工工激激励励机机制制绩绩效效指指标标体体系系绩绩效效管管理理架架构构绩绩效效管管理理手手册册基基于于战战略略的的指指标标KPIKPI基基于于职职能能的的指指标标KPIKPI基基于于能能力力的的指指标标KCIKCI公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效绩绩效效管管理理理理念念绩绩效效管管理理制制度度绩绩效效管管理理流流程程绩绩效效管管理理表表单单对事对事不对人不对人对人对人不对事不对事三层级三层级绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理手册四要手册四要素素绩效管理体系的核心组成部分绩效管理的五步模型绩效管理体系的有效运行，必须建立完善的绩效考核组织公司考核公司考核领导小小组：主任：公司负责人成员：公司副总公司人力公司人力资源部源部n负责提出绩效考核总体要求；n负责对部门绩效进行评估；n负责经理考核结果的最终审批；n负责经理提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁；n考核制度和流程修订方案的审批。绩效考核委员会主要职责n负责绩效考核方案的设计；n负责组织部门负责人实施的绩效考核，搜集数据、统计汇总；n为各部门的员工考核提供指导和技术支持，汇总员工的考核结果；n提出对员工考核方案的改进建议。n本部门员工考核的组织实施；n本部门员工考核的审核；n本部门员工考核的绩效沟通；n提出绩效管理体系的改进建议。公司各部公司各部门负责人人考核数据提供部考核数据提供部门n包括岗位KPI表“信息来源”一栏中列出的所有部门。目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用Page 27 Page 27 某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）利利润增增长F0F0增加增加销售收入售收入F1F1控制控制营运运费用用F3F3财务客客户内内部部营运运学学习成成长依靠依靠发展和管理持久展和管理持久联系系通通过员工培工培训，以客，以客户为中心的文化中心的文化提高客提高客户满意度意度C1C1品牌形象提升品牌形象提升C2C2满足客足客户需求的需求的产品品C3C3提供天衣无提供天衣无缝的解决的解决方案方案I7I7保保证准确、及准确、及时、经济和一和一贯的的设计服服务I1I1保持并保持并扩大有价大有价值的的客客户关系关系I8I8整合渠道能力整合渠道能力I5I5加加强市市场推广管理推广管理I2I2业务结构构调整整I9I9集集团化化发展展I6I6管理管理规范化范化I3I3达到最达到最优质的服的服务争取客争取客户并建立良好关系并建立良好关系扩大客大客户的的选择面面建立建立/保持客保持客户为中心的企中心的企业文化文化L2L2员工能力素工能力素质培培训提升提升L3L3用平衡计分卡将公司战略转化为可视化的战略绩效地图用平衡计分卡将公司战略转化为可视化的战略绩效地图示例示例提高提高单位位产品利品利润F2F2加加强项目管理目管理加加强产品研品研发管理管理提高运提高运营效率效率I10I10I4I4员工工满意度提升意度提升L1L1将战略主题落实的相关部门工程部业务部采购部财务部人事行政部设计部业务部（设计事务所）综合部（设计事务所）持续稳定的利润增长创造新收入来源成本控制提高资金利用率公共关系品牌形象提升提高服务质量投标管理客户管理体系建立营销体系建立设计创新服务创新加强项目管理管理规范化供应商管理业务结构调整人员优化人员素质提高执行力提升 员工满意度目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用对各部门绩效指标进行分解XXXX工程部工程部2009-20102009-2010年指标分解图年指标分解图加强项目管理（KPIs）品牌形象提升（KPIs）（KPIp）成本控制（KPIs）管理规范化/执行力提升（KPIs）整体解决方案/提高服务质量（KPIs）部门职能（KPIp）绩效考核投诉次数内部客户满意度数据信息传递准确与及时性绩效体系实施有效性评价部门费用超支率项目预算超支率项目回款率项目计划达成率项目资料完整率项目资料归档及时性工作计划完成率团队建设有效性评价项目管理制度及流程完成个数人工成本降低率文明施工评分样板工程达标率客户投诉次数客户满意度整体解决方案个数项目移交及时性项目质量达标率项目负责人考核合格率技术创新次数技术支撑服务投诉次数建立绩效指标库对KPI进行定义指标来源指标来源指标名称指标名称计算公式及说明计算公式及说明计量计量单位单位考核考核周期周期指标极性指标极性数据输出部门数据输出部门及周期及周期数据输入部门数据输入部门生产计划生产计划完成率1、生产计划指根据PMC要求制定的部门生产计划2、生产计划完成率实际完成产量计划完成产量100%季度越大越好部门：PMC周期：月度制造总监生产成本生产成本控制达成率1.生产成本指物料、备件等的成本2.生产成本控制达成率1（生产成本费用支出生产成本预算费用）生产成本预算费用100%季度越大越好部门：财务部、生产部周期：季度制造总监标准工时降低率1、指单个工件的加工时间2、标准工时降低率（原标准工时现有标准工时）原标准工时100%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监生产效率1、指考核期内各月统计的生产效率的平均值%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监设备管理OEE达标率1、OEE生产率X机器使用效率X产品品质率%季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监品质管理产品合格率1、指因制作的原因所导致的产品品质问题2、产品合格率合格产品数量产品总数量x100%季度越小越好部门：生产部周期：月度制造总监品质投诉次数1、指因生产部原因导致的品质投诉次数次季度越小越好部门：生产部、客户周期：月度制造总监品质改善项目完成次数1、考核期内精益生产和QIT项目完成的次数次季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监物料控制浪费物料控制率1、浪费物料控制率实际报废量BOM制定的报废量x100%季度越小越好部门：PMC、生产部周期：月度制造总监操作管理机器操作违规次数1、根据机器操作规程抽查次季度越小越好部门：IPQC 周期：月度制造总监某市场部定性指标（市场推广方案有效性评价）评价某市场部定性指标（市场推广方案有效性评价）评价纬度权重D（远低于目标）C（低于目标）B（达到目标）A（超过目标）10分20分30分40分50分60分70分80分90分100分 110分 120分促销物料设计20%促销物料设计没有新意促销物料设计较前期有一定的新意促销物料设计有一定的创意，不逊于竞争对手促销物料设计很有创意，明显优于竞争对手促销活动组织30%随意性较强，缺乏总体活动安排计划性较差，工作安排不合理，促销活动不能得到很好的执行有一定的计划性，工作安排基本上能满足渠道对促销活动的要求计划周密，工作安排井井有条，能够为渠道提供快捷到位的支持促销活动效果50%促销活动流于形式促销活动正常开展，对销售促进作用不明显促销活动与销售工作配合得比较好，对销售有一定的促进作用能够很好的配合产品销售工作的开展，对销售的促进作用明显建立绩效指标词典对KPI进行评价描述指标级别1级2级3级4级指标意义远低于要求低于要求达到要求高于要求考核分数10分 20分 30分 40分 50分 60分 70分 80分 90分100 110 120 领导能力授权能力：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务评估下属能力：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力无法正确评估下属能够按公司要求对下属做出基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励下属能力：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力工作主要靠行政命令与指示有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作某岗位能力素质指标（领导能力）评价某岗位能力素质指标（领导能力）评价并建立能力素质指标词典目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用确定绩效考核的周期及内容 管理层级考核内容挂钩方式考核周期KPIsKPIpKSI公司部门个人年度季度月度总监及以上经理层级普通员工确立绩效考核关系建立主要由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，间接上级对考核结果进行复核。同时结合周边绩效考核，主要从客户满意度、部门协作满意度、员工满意度、能力素质等几个方面建立同事、下属、客户等方面的360度周边绩效考核关系对于矩阵式组织或项目组，实行双边考核关系，加权汇总得分的方式复核线复核线周边绩效考核关系周边绩效考核关系考核线考核线层级考核关系层级考核关系一般员工一般员工主管主管总经理总经理部门负责人部门负责人双边考核关系双边考核关系工工程程管管理理项目项目2 2计计划划合合约约项目项目1 1 指标名称数量纬度(Q)质量纬度(Q)时间纬度(T)成本纬度(C)培训规划培训规划通过总经理批准的时间培训组织核心员工平均培训时间普通员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率评估结果跟踪有效跟踪次数内部讲师队伍建设合格内部讲师数量内部讲师费用规范加班程序加班程序发布时间控制加班工资加班工资降低额文化规划企业文化建设规划通过批准时间文化建设企业文化建设计划有效达成率企业文化建设的有效性文化宣传文化宣传次数（企业报）宣传费用控制率人才储备计划人才储备计划有效达成率关键员工识别关键员工数量人才职业规划职业规划数量职业规划完成时间关键人才政策关键人才政策通过批准时间政策投入费用利用QQTC模型，建立绩效指标评的价维度关键工作成关键工作成果果主要职责主要职责制定人力资源政策，建立和完善公司人力资源管理体系，监督执行情况，并依据人事制度做出奖惩人员招聘：审核用人部门的需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作员工培训：统筹开发门店及总部各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施绩效管理：制订绩效管理的办法，协助各部门制订平衡计分卡，组织实施绩效管理，促进公司整体绩效的提升人力资源管理的相关制度和流程符合岗位要求的员工课程体系培训实施绩效管理办法绩效实施KPIKPI人力资源管理体系计划完成率招聘计划完成率招聘费用控制率试用期员工通过率课程开发数量培训计划完成率培训满意度培训费用控制率绩效管理办法及时性绩效考核完成率某公司人力资源部关键业绩指标（某公司人力资源部关键业绩指标（KPIKPI）提取示例）提取示例根据各阶段的主要工作任务分析，提取关键绩效指标关键绩效指标（KPI）的选取原则设置原置原则每个KPI权重一般不高于40%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍权重总和100%设置理由置理由过高的权重易导致该员工“抓大扔小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则浮动薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大扔小”现象可简化计算关键业绩指标的权重设定原则历史变化情况销售售额年份年份外部环境评估技术设备条件的变化经济环境因素的变化人口及消费行为的变化公司自身的要求公司增长的需求管理能力的提升合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑以事实为依据的外部环境评估以及公司的需求有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩目目标值的的设定定应坚持持上下沟通上下沟通的原的原则，要具有，要具有挑挑战性，又不脱离性，又不脱离实际绩效考核目标值的设立原则与各部门及员工签订绩效合同定量指标名称指标类型权重底限值目标值挑战值实际完成值指标计算公式指标得分加权分数原始数据处理过程数据来源提供者审核者1正向30%50 100 150 002正向20%6 10 12 003正向20%60%100%120%004正向10%60%80%100%00定性指标名称实际完成情况说明1正向15%02正向5%0权重总和100%其它加/扣分事项理由描述加/扣分签名1加/扣（）分02加/扣（）分0注：KPI之外其它事项的加/扣分评价（加分与扣分不得超过10分），是指工作职责之外并在工作时间之外完成，对公司整体绩效的达成产生重大影响的事项，部门由绩效考核委员会审核，一般员工由部门负责人决定绩效总分绩效总分绩效总分定量绩效指标绩效得分绩效指标权重定性绩效指标绩效得分绩效指标权重加/扣分0总体评价总体评价优点：缺点及改进方向：考核者签字日期被考核者签字日期绩效计划阶段绩效计划阶段考核结果确认考核结果确认（）年（）年（）部门（）部门（）季度）季度KPIKPI考核表考核表绩效效辅导的工作方式的工作方式需要员工能够描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）需要员工能够对自己实现的目标进行评估，明确实现目标所需要付出的努力管理者为员工对所需实现的目标提供支援，为实现目标打下基础需要根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。绩效效辅导应达到的效果达到的效果绩效效辅导辅导沟通不应限于在一些正式的会议上，更强调工作中的直接交流；随着目标的实现过程，辅导沟通应该是连续的；明确并强调对实现目标的期望值在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工施加推动力从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。绩效辅导了解对于解决工作中的困难，有哪些指导和资源。了解”工作做得怎么样？”的信息，及时扬长避短。而不是考核结束，才知道哪些没做到位。n 被考核者需要在执行绩效计划的过程中被考核者需要在执行绩效计划的过程中得到指导和帮助得到指导和帮助及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。如果不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出有说服力的评估。可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。n 考核者需要获得有关的绩效信息考核者需要获得有关的绩效信息工作的进展情况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？管理人员可以采取哪些行动来支持员工？在绩效实施过程中沟通的内容在绩效实施过程中沟通的内容必须保持持续沟通的原因必须保持持续沟通的原因在绩效实施过程中，应该及时与被考核者进行充分的沟通，使员工明确绩效管理在绩效实施过程中，应该及时与被考核者进行充分的沟通，使员工明确绩效管理的目的与要求，指出被考核者的业绩问题，提出改进建议，指导其提高业绩的目的与要求，指出被考核者的业绩问题，提出改进建议，指导其提高业绩绩效沟通目录一、一、项目目进展概述展概述二、二、绩效管理核心理念效管理核心理念三、三、绩效管理效管理现状状评估估四、四、绩效管理体系效管理体系设计框架框架 1 1、建立、建立绩效地效地图 2 2、建立、建立绩效指效指标 3 3、绩效效计划和划和绩效效辅导 4 4、实施施绩效效评估估 5 5、绩效考核效考核结果的运用果的运用定量指标一般可以通过期末的数据统计得出定性指标和能力素质需要在绩效实施的过程中的表现进行观察，以及对关键事件进行记录，根据观察记录进行评价得分进行观察记录能够减少对定性指标评价的随意性，并在员工进行绩效申诉的时候作为论证依据部门/员工市场部杨帆定性指标促销活动组织事件记录（1）事件记录（2）培训效果领导能力绩效信息数据积累定量指标评分方法评价分数0100120通过确定目标值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分低于底限值的分数为0底限值目标值 挑战值当实际完成值当实际完成值 挑战值时，考核得分挑战值时，考核得分 120120；当底限值当底限值 实际完成值实际完成值 目标值时，目标值时，考核得分考核得分 40+40(40+40(实际完成值底限值实际完成值底限值)/()/(目标目标值底限值值底限值););当目标值当目标值 实际完成值实际完成值 M8080M6060M40M40绩效考核系数绩效考核系数1.401.201.201.001.000.600.600.400D DC CB BA AS S部门绩效十分突出，超出期望目标部门绩效十分突出，超出期望目标部门绩效突出，超出预定目标部门绩效突出，超出预定目标业绩达到绩效标准，较好的完成了任务业绩达到绩效标准，较好的完成了任务没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准业绩不能满足基本标准，差距较大业绩不能满足基本标准，差距较大部门员工考核等级分布总比例部门员工考核等级分布总比例=（部门员工考核等级分布比例部门员工考核等级分布比例员工绩效考核系数）员工绩效考核系数）部门人数部门人数部门员工考核等级由经理根据考核分数确定，但部门员工绩效考核系数总和应小于部门员工考核等级分布总比例部门员工考核等级由经理根据考核分数确定，但部门员工绩效考核系数总和应小于部门员工考核等级分布总比例员工绩效等级SABCD加权平均绩效系数员工绩效系数（Z）1.401.201.201.001.000.600.600.400.部门考核等级S50%30%20%1.26A20%50%20%10%1.14B25%50%25%0.95C10%20%50%20%0.62D20%30%50%0.38员工考核结果强制分布 将员工的绩效工资与绩效考核成绩挂钩，将部门、员工两层绩效联系起来，让员工更多地关注团队的业绩；在计算时先根据部门绩效计算部门绩效工资，再在部门内进行分配。分配时，经理与员工分为两条线，分别进行计算，经理的绩效工资由行政人事部计算，员工的绩效工资由经理计算。员工季度标准绩效工资员工季度绩效考核系数员工季度实发绩效工资 （员工季度标准绩效工资员工季度绩效考核系数）部门季度实发 绩效工资总额1 1 1 1、部门季度实发绩效工资计算、部门季度实发绩效工资计算、部门季度实发绩效工资计算、部门季度实发绩效工资计算2 2 2 2、员工季度实发绩效工资计算、员工季度实发绩效工资计算、员工季度实发绩效工资计算、员工季度实发绩效工资计算注：经理的季度绩效工资计算为：部门季度实发绩效工资总额=部门季度标准绩效工资总额 部门季度绩效考核系数其中：部门季度标准绩绩效工资总额=员工季度标准绩效（不含经理）经理季度实发绩效工资=经理季度标准绩效工资 部门季度绩效考核系数=季度绩效工资计算将员工的绩效工资与绩效考核成绩挂钩，将部门、员工两层绩效联系起来，让员工更多地关注团队的业绩；在计算时先根据部门绩效计算部门绩效工资，再在部门内进行分配。分配时，经理与员工分为两条线，分别进行计算，经理的绩效工资由行政人事部计算，员工的绩效工资由经理计算。部门年度标准绩效工资部门年度绩效考核系数部门年度实发绩效工资 （员工年度标准绩效工资员工年度绩效考核系数）公司年度实发绩效工资总额1 1 1 1、公司年度实发绩效工资计算、公司年度实发绩效工资计算、公司年度实发绩效工资计算、公司年度实发绩效工资计算2 2 2 2、部门年度实发绩效工资计算、部门年度实发绩效工资计算、部门年度实发绩效工资计算、部门年度实发绩效工资计算 公司所有员工（不含经理和公司高层）所得年度绩效工资总额 公司员工年度绩效工资基数公司年度绩效系数+季度绩效工资发放节余员工年度标准绩效工资员工年度绩效考核系数员工年度实发绩效工资 （员工年度标准绩效工资员工年度绩效考核系数）部门年度实发 绩效工资总额3 3 3 3、员工年度实发绩效工资计算、员工年度实发绩效工资计算、员工年度实发绩效工资计算、员工年度实发绩效工资计算经理实发年度绩效工资=经理年度标准绩效工资 部门年度绩效考核系数公司年度绩效系数=年度绩效工资计算Page 57 业绩突出、能力较高考虑晋升工资等级超级明星职位晋升保证充足激励能力突出、业绩较好考虑晋升工资等级考虑职位晋升能力较高、业绩较好根据具体情况