EPC总承包综合项目管理作业指导说明书.docx

目 录第一部分 工程项目建设管理机构及权力、职责5一、工程管理组织机构5（一）工程项目组织机构5（二）项目管理组织机构5（三）监理组织机构6（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构6二、工程建设项目管理权力7(一)建设单位权力7(二)项目管理单位权力7(三)监理单位权力8（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力8三、工程建设项目管理职责9(一)建设单位职责9(二)项目管理单位职责9(三)监理单位职责10(四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责10第二部分 工程建设项目步骤12一、工程建设项现在期工作步骤12(一)基础步骤12(二)建设项目投资决议（提议书、可行性研究汇报）步骤13(三)EPC总承包项目管理步骤13(四)建设项目设计阶段工作步骤15(五)建设项目准备阶段工作步骤16二、工程建设项目管理步骤17(一)项目管理基础步骤17(二)招投标基础步骤18(三)协议签署步骤19(四)施工准备步骤20(五)项目风险管理和信息管理步骤21(六)完工验收步骤23三、工程项目监理工作基础步骤24(一)工程项目实施监理总步骤24(二)施工准备阶段监理工作步骤25(三)施工阶段工程投资控制步骤26(四)施工阶段工程进度控制步骤27(五)施工阶段工程质量控制步骤28(六)施工阶段安全监理控制步骤29(七)协议管理控制步骤30(八)信息管理控制步骤31(九)组织协调控制步骤32(十)工程质量问题及工程质量事故处理步骤33(十一)工程安全事故处理步骤34(十二)工程洽商控制及签证工作步骤35(十三)工程完工验收控制步骤36(十四)保修阶段监理工作步骤37第三部分 工程项目建设管理工作制度38一、项目管理工作制度38(一)项目管理会议制度38(二)工程建设项目参建单位资质审查制度39(三)设计文件确定及审核制度39(四)费用管理制度40(五)进度管理制度42(六)质量管理制度42(七)安全管理制度43(八)协议和信息管理制度44(九)材料、设备、构配件采购管理制度45(十)建设项目后评定制度45二、监理工作制度45(一)项目监理机构（项目监理部）管理制度45(二)施工图纸会审、设计交底制度46(三)施工组织设计（施工方案）审核制度47(四)安全生产预案审核制度48(五)分包单位资格审核制度48(六)工程变更制度49(七)建筑材料、构配件及设备验收管理制度50(八)工程隐检、预检及分项、分部工程验收制度51(九)安全监理工作制度52(十)工程项目监理月报编制制度52(十一)施工现场监理会议制度52(十二)工程质量问题及事故处理制度53(十三)砼及砂浆试块制作和管理制度54(十四)旁站监理制度54(十五)协议及其它事项管理制度55(十六)工程监理停工制度55(十七)监理资料管理和归档制度55(十八)单位工程完工（预）验收制度56(十九)工程项目监理工作总结制度57第四部分 工程项目建设控制方法59一、工程项目组织机构确保方法59二、工程投资控制方法59三、质量控制方法60四、工程进度控制方法61五、安全控制方法61六、协议管理方法63七、信息管理方法63第五部分 施工现场管理要求65一、工程管理会议要求65(一)第一次工地会议65(二)监理工作交底会议65(三)监理例会65(四)工程专题会65(五)设计交底和图纸会审66(六)总包单位生产例会66(七)总、分包单位日常生产协调会66(八)会议要求66二、工程建设文件、资料管理要求67三、施工现场人员、车辆出入管理要求68四、施工现场材料、设备、构配件管理要求68(一)工程材料、设备、构配件报审要求68(二)工程材料、设备、构配件保管要求69(三)施工现场机械设备管理要求69(四)甲供或指定供给商进场材料、设备、构配件管理要求70六、大宗材料、设备供给商、分包商等考察和审查要求（特定垄断除外）71七、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验要求71八、施工程序追溯要求71九、工程形象进度确定和工程签证审核要求71十、工程质量控制管理要求72十一、施工现场成品保护要求72十二、工程进度控制管理要求73十三、施工现场安全、消防管理要求73十四、施工现场文明施工管理要求74十五、关键管理人员考评管理要求75十六、目标控制管理要求76十七、施工现场管理奖惩要求76第一部分 工程项目建设管理机构及权力、职责一、工程管理组织机构（一）工程项目组织机构业主代表工程项目管理组织机构项目监理部项目监理部项目监理部总包项目经理部总包项目经理部总包项目经理部 供给商分包单位指定分包指定供给指定供给指定分包分包单位供给商供给商分包单位指定分包指定供给 （二）项目管理组织机构项目机构管理责任人策划决议阶段管理施工阶段管理设计决议阶段管理专题管理组专题管理组专题管理组专题管理组专题管理组专题管理组专题管理组专题管理组专题管理组（三）监理组织机构总监理工程师工程部相关专业责任人总监代表土建监理工程师安全监理工程师协议信息管理工程师安装监理工程师投资控制监理工程师注：专业责任人负责全企业专业管理工作，依据工程情况安全监理工程师可兼职。（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构项目经理现场经理商务经理安全经理控制经理施工经理设计经理临时设施管理材料/设备信息管理环境保护管理费控管理进度控制材料设备管理仓库管理专业工程师综合管理安全/环卫分包管理采购管理安全管理专业设计工程师二、工程建设项目管理权力(一)建设单位权力1、项目建设投资决议权； 2、设计任务书检验、决议权； 3、设计方案征集和设计招标实施、检验、决议权； 4、扩初设计决议权； 5、工程项目建设概算决议权 6、设计方案评审检验、决议权； 7、资金使用计划决议权 8、甲供设备、材料、构配件和招标实施、检验、决议权； 9、施工招标方案、招标文件审查选择施工队伍检验、决议权； 10、提供施工现场“三通一平”，含有开工建设实施、决议权； 11、对已同意工期计划检验、决议权； 12、投资控制检验、决议权； 13、审核工程形象进度、支付工程进度款检验、实施权； 14、现场组织协调和质量管理检验、实施权； 15、设计和施工工期改变决议权； 16、工程完工验收检验、实施权； 17、完工决议实施情况检验权； 18、遗留问题处理决议权。(二)项目管理单位权力1、依据协议文件约定和建设单位授权行使对工程建设项目标管理权； 2、项目建设信息搜集、实施、检验、初步决议权； 3、编制设计任务书实施、检验、初步决议权； 4、设计方案竞赛和设计招标、检验和初步决议权； 5、扩初设计实施、检验和初步决议权； 6、工程项目建设概算检验权； 7、设计方案评审实施、检验和初步决议权； 8、施工图设计预算检验权； 9、资金使用计划实施、检验和初步决议权； 10、甲供设备、材料、构配件和招标检验、初步决议权； 11、对招投标文件审查检验、初步决议权； 12、办理开工前多种手续、进驻施工现场实施、检验、初步决议权； 13、施工现场“三通一平”，含有开工建设初步决议权； 14、对已同意工期计划实施、检验、初步决议权； 15、投资控制实施、初步决议权； 16、审核工程形象进度检验权； 17、设计和施工工期改变检验、初步决议权；18、现场组织协调和管理实施、检验权； 19、项目管理组织内部信息及协议管理实施、检验和初步决议权； 20、对监理工作质量、工程施工质量监督实施、初步决议权； 21、组织完工预检验、工程完工、交付验收实施、检验权；(三)监理单位权力1、依据监理协议文件约定和建设单位授权，在工程实施过程中行使监理单位管理权力，推行监理义务； 2、依据工程建设项目准备条件适时公布开工令，依据工程存在问题程度下发暂停令； 3、对承包单位驻工地代表有提议撤换权，对分包单位、指定分包单位资格确实定权； 4、用于工程中材料、设备、构配件见证确定、否决权； 5、工程检验批次现场监督、检验、否决权； 6、分部、分项工程质量检验评定确实定权； 7、建设（项目管理）单位、项目管理单位合理指令实施权； 8、现场工程量见证签认权； 9、现场总承包单位、分包单位组织协调管理权；10、审查施工组织设计、审批单项施工方案； 11、审查总进度计划、审批月及周进度计划； 12、对建设单位投资控制有提议权； 13、现场“三通一平”检验、确定权；14、安全生产管理、检验、否决权，依据工程安全问题（含隐患）严重程度下发工程停工令；15、施工现场文明施工提议、检验、管理权；16、施工工期改变提议、检验权；17、施工协议推行监督权，工程款支付中签认、否决权；18、工程完工初步验收组织、检验、否决权；19、完善监理档案实施权。（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力1、工程设计、施工招标方案、招标文件审查、选择分包施工单位实施、检验、决议权；2、设备、材料、构配件和招标实施、检验、决议权；3、依据协议文件约定行使对工程工程建设项目标建设、检验、管理权；4、分包单位间组织协调管理权；4、总承包单位有权要求建设单位提供和项目建设相关原始资料；5、现场“三通一平”检验、确定、接收权；6、安全生产管理、检验权；7、施工现场文明施工提议、实施、检验、管理权；8、施工组织设计、单项施工方案、总进度计划、月及周进度计划编制、提议、实施权；9、施工工期改变提议权；10、总承包单位有权要求建设单位根据协议约定支付对应款项；11、建设单位通知项目暂停或增加额外工作内容，总承包有权提出费用增加和（或）完工日期延长；12、对因建设单位原因给总承包单位带来任何损失、损害或造成工程关键路径延误，总承包单位有权要求赔偿或（和）延长完工日期；13、总承包单位有权依据协议约定，及国家法律对安全、质量、标准、环境保护和职业健康等强制性要求，对工程设计、采购、施工等实施工作提出提议、变更。三、工程建设项目管理职责(一)建设单位职责1、根据建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全管理条例和相关法律、法规，办理完善工程建设前多种手续，推行自己义务；2、建设单位经过公开招标和邀请招标，完成工程建设各项招标工作，确定含有对应资质工程参建单位，依法和参建单位签署协议；3、建设单位向设计单位下发“设计任务书”，提出设计要求； 4、督促设计单位按协议约定和“设计任务书”要求进行初步设计； 5、督促设计单位根据国家相关部门和建设单位要求进行施工图设计； 6、督促设计单位立即提供施工图，处理施工过程中存在设计问题；7、指定控制材料、供给设备、供给商； 8、认定由承包单位和工程造价单位查对并上报项目管理单位工程量清单； 9、依据可研汇报中临时用水、用电施工方案完成拟建现场“三通一平”工作； 10、对经过工程造价或项目管理单位审核后设计变更、施工过程中签证进行确定； 11、依据招、投标文件对承包单位项目管理人员进行确定； 12、提供设计图纸、主持召开图纸会审会议； 13、依据项目管理、监理协议约定对项目管理单位、监理单位现场管理授权； 14、负责工程项目外部协调工作； 15、主持完工验收，办理工程完工后立案手续。 (二)项目管理单位职责1、依据委托项目管理协议约定，在国家法律法规及相关规范和当地政府相关要求推行工程建设过程管理职责；2、编制工程建设项目管理计划及项目管理实施细则；3、建立和完善项目管理组织机构、项目内部和外部管理系统； 4、建立项目会议和汇报制度，主持项目管理工作会议； 5、组织制订项目目标控制计划，采取方法对项目目标实施有效控制； 6、对工程建设进行风险分析，制订规避风险策略； 7、定时向建设单位汇报项目进展情况及项目管理实施中存在重大问题； 8、帮助建设单位做好招标、投标及外部协调工作；9、对设计变更、施工签证进行确定；10、帮助建设单位做好完工验收工作、办理工程完工后立案工作； 11、负责项目管理资料搜集、汇总、整理，并做好项目管理工作总结。(三)监理单位职责1、依据工程建设监理协议约定和工程建设协议开展监理工作；2、依据国家和地方法律、法规开展监理工作；3、依据设计文件、规范及相关技术标准对工程建设项目进行监督管理；4、依据国家及江苏省工程建设监理相关要求，完成工程建设过程控制资料搜集，编制完成监理档案；5、编制监理计划和监理实施细则； 6、参与图纸会审，对工程建设方面相关事项向建设单位提出合理化提议； 7、对工程质量、安全及文明施工、施工进度进行控制，帮助建设单位进行投资控制； 8、主持召开“监理例会”、“专题会议”，并编制会议纪要；9、协调处理工程建设中存在多种问题和内部各方关系； 10、组织工程建设过程中分项、分部验收，主持工程完工初步验收； 11、完成工程质量评定工作。（四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责1、应根据协议约定标准、规范、工程功效、规模、考评目标和完工日期，完成设计、采购、施工、完工试验和（或）指导完工后试验等工作，不得违反国家强制性标准、规范要求；并对对工程工期、质量、协议造价和交付使用后保修向建设单位负责；2、组建有较高组织管理水平和较高工作效率工程建设项目部，配置有工程建设经验，熟悉业务设计、计划、财务、经营、采购、施工组织管理、工程技术及经济专业人员，负责设计、设备采购、材料供给、施工、试运行管理，进行项目管理、进度管理、质量管理、费用管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通和信息管理、材料管理、资金管理、协议管理、现场管理、项目收尾等；3、编制工程建设网络计划，工程项目建设施工组织总设计，全方面负责工程设计、设备采购、材料供给、工程施工进度、施工技术、安全生产、环境保护、工程质量、交完工试验、功效考评、投产等各项工作及综合管理和监督工作；4、设计应按国家和行业相关标准、规范进行设计工作，确保设计产品深度和质量符合国家对设计产品质量、职业健康和安全、环境保护、消防、水土保持方面要求，严格掌握设计标准，控制工程造价。根据国家相关要求，在工程正常使用年限内对设计产品质量终生负责；5、应按协议约定和建设单位要求，提交相关报表。报表类别、名称、内容、汇报期、提交时间和份数，应满足协议约定；6、提供设备必需符合国家和地方相关法律、法规、标准、规范及发包人依据协议要求提出配套要求。满足建设单位企业及当地政府相关规章制度，并按相关要求办理手续，取得相关证件。7、所提供工程设备内必需有具体装箱清单及其对应主机、附件、多种零部件、消耗品和专用工具，有清楚和装箱单相对应名称和编号，承包人立即向发包人代表和监理工程师提供装箱清单复印件。8、在承包人总承包工作范围内，建成本工程所需要全部工程所需中国外设备、材料、承包人设备和其它物资采购、运输、接货、卸货、仓储、安全保管和运输过程中一切风险和损失均由承包人负担。9、和项目主管部门、项目发包人亲密配合，和各相关单位总体协调、管理工作；10、负责财务管理工作，按要求设置专用帐号，专款专用。工程款拨付满足工程建设进度要求；11、负责建立质量管理和质量确保体系，参与各分包人质量检验，组织工程交工验收，参与并帮助建设单位组织工程完工验收；必需建立、健全施工质量检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程质量检验和统计。隐蔽工程在隐蔽前，应该通知建设（监理）单位和建设工程质量监督机构；12、负责建立安全管理、职业健康管理、环境管理和对应确保体系，参与各分包人检验，制订并落实方法实施；13、负责工程完工资料搜集、审查、归档工作；14、负责工程决算及完工财务结算管理工作；15、确保形成综合生产能力和各项功效考评指标达标。主体工程、配套工程均按发包人要求建设规模，形成综合生产能力，环境保护达成协议约定排放标准,并满足环评总量控制指标要求16、在协议实施过程中，在议定重大标准问题时，应邀请建设单位参与。在建设单位进行设计文件审查、工程评定、工程咨询和技术服务等活动时，应给主动配合。应认真听取评定及咨询方意见，对已完成或正在进行勘察设计结果做出必需调整补充工作；第二部分 工程建设项目步骤一、工程建设项现在期工作步骤(一)基础步骤投资决议阶段项目提议书可行性研究项目评定交付使用阶段采购和施工阶段工程设计阶段项目后评价完工结算和完工决算完工验收施工和安装生产准备施工许可建设准备施工图设计及其审批扩初设计初步设计及其审批方案设计立项决议(二)建设项目投资决议（提议书、可行性研究汇报）步骤政府投资项目企业投资项目项目终止投资机会研究编制项目提议书进行项目评定实 施 项 目未经过报批项目提议书经过同意签署土地出让协议，交纳土地出让金，领取国有土地使用权证 经过划拨、出让等方法取得土地使用权经过招标、拍卖、挂牌等方法取得土地使用权 未 批 准 或 未 通 过 进 行 项 目 可 行 性 研 究 经过未同意办理拆迁许可证，并委托拆迁企业进行拆迁经过经过未同意报批可行性研究汇报申请核准或登记立案同意经过(三)EPC总承包项目管理步骤项目报价协议签署任命项目经理目标责任书签署组建总包项目部编制项目计划工程设计 采购施工完工移交试运行服务（含考评验收）协议收尾项目收尾总包项目部解散。具体见总承包项目管理步骤图。(四)建设项目设计阶段工作步骤 编制设计阶段管理工作计划报审绿化、人防计划设计、委托勘探委托设计单位进行方案设计 其 她 审 核 项 目规 划 主 管 部 门 要 求等 市 政 部 门 意 见征 求 水 电、燃 气、供 热保密设计方案审核节能设计方案审核抗震设计方案审核消防设计方案审核节水设计方案审核文物设计方案审核卫生设计方案审核日照影响测算汇报交通计划设计方案审核计划主管部门审定设计方案（颁发通知书），核发建设用地计划许可证委托设计单位进行初步设计落实市政配套方案并签署相关协议人防主管部门审查人防初步设计公安部门审查消防初步设计公安交通管理部门审查停车场（库）及内外道路设计计划及建设行政主管部门列入年度开工计划初步设计经行政主管部门同意委托设计单位进行施工图设计计划部门审查经过施工图人防施工图审批消防施工图审批领取建设计划许可证 (五)建设项目准备阶段工作步骤编制建设准备阶段管理工作计划到开户行办理资金证实委托招标代理机构代理招标落实施工现场“三通一平”选定承包单位，签署施工协议选定设备、材料供给单位，签署采购协议选定监理单位，签署委托监理协议办理招标、施工、监理协议及中标通知书立案手续 组织召开第一次工地会议、参与图纸会审合 格合 格不合格不合格踏堪现场领取施工许可证办理质量监督及施工安全监督手续 ，领取受理通知退回材料，条件合格后重新申报不含有开工条件退件，现场违章开工给处罚，待条件合格后补办签署项目管理委托协议二、工程建设项目管理步骤(一)项目管理基础步骤项目提议书项目建设准备期签署项目可行性研究委托协议 投资决策阶段项目评定委托勘察单位进行地质勘探委托设计部门进行方案设计向园林部门报审计划方案向人防部门报审人防计划方案可行性研究汇报项目建设实施期竣工期施工及安装阶段完工阶段项目后评价立案及工程移交完工决算完工验收试运行施工及设备安装 设备、材料订货办理施工许可证施工招标施工前准备设计阶段审查通知施工图领取建设工程计划许可证确定投资预算施图设计确定投资概算初步设计取得用地计划许可证，审定设计方案通知书确定投资估算方案设计取得划意见书基础测绘地形图(二)招投标基础步骤招标工作准备建设单位或招标代理机构公布招标信息公告投标单位到招标代理机构办理投标申请不合格投标单位资格预审确定投标单位取消投标资格 合 格 不符合要求 领取招标文件勘察现场 符合相关要求标前会议和招标文件答疑不符合相关要求取消投标资格接收投标单位投标文件 不合格 合 格召开“开标、评标、定标会议”不合格合 格确定中标单位，发出中标通知书签 订 合 同(三)协议签署步骤确定协议结构和性质 协议条件确定返 回 重 做和协议签署单位谈判是否存在协议条件异议协商后做出调整方案协议签署 项目协议、信息管理部门立案 (四)施工准备步骤制订工程项目管理计划表公布工程开工令 落实“三通一平”和大型临时工程设施计划和实施方案办理相关手续和交接组织设备和材料招标工作确定设备和关键材料供给商审核图纸，编制施工技术组织方法，编制施工图预算 落实年度资金使用情况及贷款计划 采取招标形式确定工程参建单位 施工技术准备 风险管理结束(五)项目风险管理和信息管理步骤1、项目风险管理步骤是否有风险？风险是否定量？风险管理开始风险量大小？是识别项目风险否否定性处理风险是否能够预防和减小？剩下风险是否很大？是小大是是否灾难性风险？风险能否本身负担？风险保留否否风险控制是是否否是风险转移实施、检验 消极保留 非保险转移 回避风险 主动保留 保险转移 减小风险 2、项目信息管理步骤项目信息管理部门勘察设计物质供给单位相关工程信息单位政府相关部门建设单位监理单位承建单位搜集工程建设相关信息明确信息要素信息处理及判定信息需求分析不正确正确 信息分析预见性汇报反馈信息项目决议机构针对不一样用户多种汇报向相关部门公布信息通报不正确正确不正确 正确 相关部门实施(六)完工验收步骤不予验收审核是否符合完工验收条件编制完工验收计划 接收承建单位完工验收申请 重新申请不符合 不予验收要求相关单位完善不予验收限期完成 计划、人防、消防、环境保护、环境工程完成情况工程建设项目相关内业资料审核组织相关单位人员参与验收并签署验收文件 不合格 有未完检验各承建单位协议范围内项目是否完成 合格 完成要求承建单位限期完成 不合格 合 格 不 合 格 合 格 向建设质量监督机构提出申请 质量监督部门验收不 合 格 合 格 合 格 按相关要求进行工程立案 向建设单位进行工程移交