美的集团职业经理人制度样本.doc

广东美集团空调事业部文件 美冷字 11 号 签发人： 方洪波相关取消干部行政等级，推行职业经理人制度决定一、现行干部管理情况现在，空调事业部各级干部在管理上，套用是集团确定行政等级，即事业部中高层干部，每人全部有对应行政等级和之对应，从副科级到正部级，每个等级又分23等，各级干部薪酬福利待遇也是参考集团标正确定和实施。二、现行“干部行政等级制”关键弊端从外部大环境来看，中国立即加入WTO，中国经济和全球经济融为一体进程将越来越快，这就要求中国企业要有更高市场化程度，在管理上要和国际接轨，内部机制、职员观念和队伍建设等方面要能适应全球经济发展。为此，现在国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政等级，这些企业经营管理人员也不再比照党政机关干部行政等级确定待遇。从企业内部来看，现在在空调事业部实施多年行政干部等级制已越来越不适应企业发展要求，甚至阻碍企业发展，关键表现在以下多个方面：1、 人机制方面，不利于干部能上能下机制建立健全；2、 在人才引进方面，不利于高层次人才引进；3、 在职员管理方面，不利于管理人员对相同等级下属管理；4、 在工作作风和效率方面，企业内部轻易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；5、 在人才培养方面，不利于职业化队伍建设，我们培养不是机关干部，而是要培养职业化经理人才。6、 在激励和约束机制方面，薪资分配更多是等级论，而不是贡献论，不利于对职员激励，无法实现干部责任、贡献和利益对等。三、改革思绪1、在空调事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部行政等级，即不再套用集团干部行政等级；2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长人才，不拘泥于个人资历和学历；3、统一和规范干部职务名称，部分系统可试行取消称谓，直呼其名；4、各级管理人员实施岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配和干部行政等级挂钩方法，采取和干部岗位性质、所负担责任、风险和价值发明结果挂钩分配方法。四、实施方案1 规范和统一干部职务名称1、事业部及二级子企业责任人称总经理；2、事业部职能部责任人称总监；3、研发中心和品质评价中心责任人称主任4、营销系统销售或业务责任人称总监；5、营销系统职能部责任人称经理；6、技术和制造系统职能部责任人称部长；7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块责任人称经理；8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间责任人职务名称保持不变；9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；10、各类管理干部助理职务名称保持不变；2干部管理（1）任免及管辖范围集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子企业正副总经理和总经理助理。（2）干部任免事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子企业正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其它管理干部由事业部自行任免。全部干部依据年底考评结果，实施十二个月一聘。3、素质要求全部管理干部全部应含有良好职业化知识和技能，包含职业化专业能力、职业化修养和品德、职业化学习能力、职业化团体意识和职业化思维结构。4、岗位轮换 对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位效益分红。5、人才引进和培养在部分关键岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队建设。6、岗位分析和评价引进科学岗位评价机制，对事业部全部管理岗位重新进行岗位评值，依据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政等级工资制，全方面推行岗位职级序列工资制。序号岗位价值组成岗位评值指标1职位所需知识和技巧a专业知识和工作经验b管理和服务范围c人际关系处理水平2职位所需处理问题能力a工作和思索环境b思维难度3职位所需负担责任及产生影响a工作活动受控程度b工作责任关键性c工作影响程度备注具体操作方法参见事业部薪资分配方案中岗位评值对照表和岗位评值汇报。7、薪资水平和事业部原有干部薪资水平，确定某一类别干部薪资标准中值，然后给一定上下浮动百分比，从而确定某一类别干部薪资水平上下限，重新构建新型干部岗位工资序列，某一具体岗位管理工资依据其岗位评值结果来确定。岗位评值结果及管理工资水平由所在单位提案，人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理审批。（2）效益工资为调动管理干部关心经营结果主动性、主动性，树立危机意识，在干部薪资分配上引入经营结果贡献和竞争性收益概念，将管理干部收入和经营结果贡献挂钩，降低月度管理工资发放额度，剩下部分和效益分红合并，每六个月计发一次。具体操作上，事业部职能部总监、两中心主任、二级子企业正副总经理、总经理助理和二级子企业职能部责任人管理工资平时发放80%，剩下20%依据考评结果和效益分红一并计发。具体参见事业部干部薪资管理措施。8、福利待遇依据集团新调整管理干部福利政策实施。9、干部考评（1）考评方法干部绩效考评以业绩和能力为导向，并将其考评结果严格和干部岗位升降、效益分红和干部任职资格挂钩，同时增加干部分配风险性，更大程度地激励整个职员队伍，增强组织活力。（2）考评责任范围事业部正副总经理由集团进行考评；事业部职能部总监和经理、二级子企业第一责任人由事业部统一进行考评；子企业其它各类管理干部由子企业自行组织考评。（3）考评内容二级子企业第一责任人关键考评子企业经营目标、经营绩效和管理绩效；职能部总监关键考评部门管理绩效；职能部经理关键考评干部个人绩效。（4）考评周期干部考评期标准上每六个月进行一次，年底进行综合评定。考评对象考评责任人考评依据考评周期二级子企业第一责任人事业部总经理经营目标、经营绩效、管理绩效述职汇报六个月度事业部职能部总监部门管理绩效、述职汇报六个月度其它干部部门责任人工作目标计划、综合能力评定述职汇报六个月度备注事业部考评本部干部和子企业第一责任人，其它管理干部由子企业自行组织考评，具体操作方法参见事业部干部绩效考评管理措施。 美空调事业部 二00十二个月一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、人力资源部印发份数：15份 其中存档：1份