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Part six 精益生产方法中生产计划和控制6.1推进式控制系统和拉动式控制系统 第一个 推进式（PUSH）控制系统产品订单甲供给商X车间生产计划A车间生产计划123N-1N生 产 计 划 部 门信息流物流工作点Note: 图6-1推进式生产系统第二种 拉动式（PULL）控制系统产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间下一工序车间指令供给商按时送货123N-1N信息流物流工作点 指令信息流 6-2 拉动式生产系统Note:6.2 精益生产中计划特点精益生产计划中最独特之处是，只向最终一道工序以外各个工序出示每个月大致生产品种和数量计划，作为其安排作业一个参考基准，而真正作为生产指令投产次序计划只下达成最终一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产6.3 推进式和拉动式系统对生产管理指标追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额超产好啊库存太多，受不了推进式（PUSH）生产系统按时库存超 产欠产单位生产时间单位生产成本 拉动式（PULL ）生产系统 6.4 生产计划种类1长久计划：即年度计划或3年计划等，其关键作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰现在在生产产品类别，生产布局计划等等提供依据。长久计划内容关键是估计各大类产品系列在市场要销售数量，见图6-5。万台403530252015105 图6-5 长久计划2 中期计划：即未来数月生产计划如季度计划和月度计划等，评价在未来数月里， 生产能力是否不够或有富余、供给商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。3短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。关键作用依据市场需求，制订企业最终产品生产计划（在精益生产方法里称之为主生产计划）， 表6-1 精益生产方法3种计划及作用种类作 用长久计划年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰现在在生产产品类别，生产布局计划等等中期计划评价在未来数月里，生产能力、供给商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余），短期计划对最终产品制订生产指令，既要确保按时出货给用户，又要产品库存最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制订生产指令、交货指令参考依据。6.5 制订生产计划1、滚动式生产计划月度市场营业部主生产计划其它部门采购、制造仓库、检验等N-1月a、在N-1月20日N月定单截止b、N+1月定单Xc、N+2月定单Y 在N-1月21日确定a、N月计划b、大致提供N+1计划（可变动范围为X）c、大致提供N+2月计划（可变动范围为Y）a、在N-1月21日N月计划必需接收并实施。b、评定为完成N+1月、N+2月生产任务，自己部门能否负担c、若N+1月能力不足，必需在N月月底前处理。d、若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21以后再具体讨论和对策N月a、在N 月20日N+1月定单截止b、N+2月定单Xc、N+3月定单Y 在N 月21日确定a、N+1生产计划b、N+2（可变动范围为X）、c、N+3月计划（可变动范围为Y）对应方法同上，2、主生产计划和市场销售部“游戏规则”Note:表62 协议评审表致评审协议相关部门：接市场部门3月20日为止生产情报以下表，请各相关部门依据自己部门情况进行评审，并将结果统计在本表对应栏中，期望在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制订人： 审核人： 日期： 致生产部：对于上述N月、N+1月、N+2月生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因和附加条件等。制订人： 审核人： 日期：致采购部：对于上述N月、N+1月、N+2月生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因和附加条件等。制订人： 审核人： 日期：致某某部：对于上述N月、N+1月、N+2月生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因和附加条件等。制订人： 审核人： 日期：当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要以下：参与部门及人员： 会议结论：附加条件能够完成决定事项及推进日程表： 决定事项责任人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日 某企业从工厂到市场产品在库0.25月流通在库上限值1个月下限值0.7个月月0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量生产中库存。每七天出库一批量为了对市场出现集团式一次大量购入而设定，此产品为办公用具，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全库存。（每N2月20日核定一次）0.3月上限值图66 企业在库如同透明茶杯某企业流通库存一览表库存上限值库存下限值库存上限值库存下限值图67过剩不足工厂库存及生产一览增产减产实际定单实际定单流通在库工厂计划和库存时间时间第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 确定不变第4周第4周N月 N+1月 N+2月N月 N+1月 N+2月 1、 主生产计划和生产指令案例主生产计划同各车间多种零件生产指令及仓库物料出库指令关系图68所表示。主生产计划各车间生产指令仓库各物料出库指令图68 Note:Part seven 实现精益生产关键手段-看板管理 看板是传输信号工具，它能够是某种“板”、一个揭示牌、一张卡片、也能够是一个信号。一、看板机能 生产和搬送作业指令。图7-1 向后工序领取（1） 预防过量生产和过量搬送。看板操作6个使用规则：1、 没有看板不能生产，也不能搬送。2、 看板只能来自后工序3、 前工序只能生产取走部分4、 前工序按收到看板次序进行生产5、 看板必需和实物上在一起6、 不能把不良品交给后工序（2） 进行“目视管理”工具。 图7-2 一目了然工具（3） 改善工具。 二、看板种类及用途看板关键分为传送看板和生产看板 工序间看板 传送看板 外协看板 看板 工序内看板 生产看板 信号看板 临时看板 传送看板用于指挥零部件在前后工序之间移动：（1） 工序间看板 前工序 部件1#线零部件号：A232-6085C （上盖板）箱型： 3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号： 2# / 5张 使用工序 总装2# 出口位置号（POST NO. 12-2） 入口位置号（POST NO. 4-1） （2） 外协看板（3） 工序内看板 （零部件 示意图）工序 前工序 本工序 热处理 机 加 1#名称 A2333670B （联接机芯辅助夹）管理号M-3箱内数 20 发行张数2/5 经典工序内看板（4） 信号看板 三、看板使用方法四、用看板组织生产过程 生产（或传送）看板 半成品移动线路3#2#1#入口存放处入口存放处出口存放处入口存放处传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒 生产（或传送）看板移动线路 图7-3 用看板组织生产过程示意图发出生产请示能够使用目视化方法： 彩色乒乓球（或高尔夫球） 空容器 地面空格标识在地面或作业台面画出有标识方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产指令（图7-4）。图7-4 方格“生产指令” 信号标志图7-5所表示，在标志杆上布条表示该生产生产能够开始了。 图7-5 信号看板五、实现适时、适量、适物生产通常，能够用下述方法来控制和调整在制品数量：1、 前后工序生产均衡化2、 降低看板3、 全员参与Part eight 生产同时化一、部分效率和整体效率二、“一个流”生产生产同时化目标是尽可能使工序间在制品数量靠近于零。1、何为“一个流”生产所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装作业。图8-1 一个流生产之设备部署AAAAABBCCCABCABCABCABCABC(a)水平部署 (b)垂直部署 图8-2 设备水平部署和垂直部署子流水线在制品主流水线在制品子流水线主流水线（A）传统方法 （B）一个流方法 图8-3 一个流生产之作业区部署2、“一个流”生产8大关键点：（1） 单件流动 避免以批量为单位进行加工 应逐一完成零部件在相关工序上加工（2） 按加工次序排列设备 放弃按类型别设备布局，按加工序次序排列设备。 尽可能在设备或作业台上 避免“孤岛”设备，尽可能使设备部署流水线化（inline）。（3）按节拍进行生产 生产并不是越快越好 过快会造成“库存浪费” 应该按用户需求，适时、适量、适物 所以必需按事先计算节拍进行生产 如此，在制品就像河中小船，没有阻碍地很平稳地顺水流动 （4）站立式走动作业 实现“一个流”并不十分困难 实施站立式作业是基础 然后，经过培养多能工，实现“一个流” （5）培养多能工 将设备连起来，但1人只操作1台设备方法也是“1个流”生产 不过这么无法“少人化”，因为每台设备总要有些人操作 培养多能工，即1人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量改变随时进行人员增减（6）使用小型、廉价设备 大型设备对流水线化是致命 高速通用设备也是不适宜 当然，在不影响生产前提下，越廉价越好（7）“U”型部署 怎样按加工次序排列设备 直线部署当然能够，但加工完成返回起点时存在“步行浪费” 所以，应按“U”型或“O”型排列（8）作业标准化“1个流”已经实现不过，假如没有进行作业标准化，难以维持所以，必需作出标准，定时检验案例专栏：某冲压金属件作业“一个流”化 图8-4 是实施“一个流”前传统生产布局：原材料金属板材放置区 切割后半成品放置区 切割后半成品放置区 面压后半成品放置区 面压后半成品放置区 U形折弯放置区 U型折弯放置区 完成品放置区面压U型折弯铆接材料切割80t冲床60t75t铆接机工序步骤 个工序设备动作时间累计为11秒，可完成一个部件；投入人员为4人；每日完成量为3200个；工序中间库存累计为2100个。实施“一个流”生产后布局：前工序后工序75t铆接60t80t原材料放置材料切割面压U型折弯完成品放置某工序向下工序移动用斜坡式滑板（或简易皮带输送线），利用零件自重滑动。 图8-5 实施“一个流”生产后布局 实施效果：作业人员：4人2人，降低50%； 中间库存：2100个/日4个/日。三、缩短作业切换时间1、 作业切换时间形态 生产现场切换动作，可分为下列多个型态：形态一：模具、刀具、工装夹具切换形态二：基准变更切换 形态三：组装生产之零部件、材料切换形态四：制造前通常准备作业2、作业切换时间组成份析（1）内部时间必需停机才能进行作业切换时间，及为确保品质所进行调整、 检验等所需时间； （2） 外部时间即使不停机也可进行作业切换时间，如模具、工夹具准备、 整理时间。 作业切换时间能够表示为（图8-6）：作业切换时间内部切换时间外部切换时间3、缩短作业切换时间（1）迈向快速切换三个阶段阶段一：传统切换阶段二、个位分钟阶段三、瞬间切换 （2）缩短切换时间应考虑课题为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。明确问题发生哪里 作业方法上问题（作业次序、方法、作业者技能） 工装夹具上问题（工装夹具形状、机构、精度） 设备（精度）上问题（必需维持精度、精度和调整关系） 技术上问题（技术上有必需进行改善地方） 作业管理上问题（怎样评价）作业标准化 有标准，但没有根本实施。没有标准化。研讨调整方法和实现“一弹良品” 表8-2 切换作业项目所占时间百分比序号 项 目时间百分比1准备材料、工装夹具20%2工装夹具、模具及刀安装、拆卸20%3决定尺寸10%4试作、调整50%（3）缩短切换时间步骤步骤一：对“切换作业”进行分析 切换作业时，作了些什么操作 什么操作花费时间每次进行切换作业，所花时间全部有不小差异。切换作业方法或次序是否因人而异、因心情而异。是否有较多卸螺丝、拧螺栓作业。 这项调整工作是否只有1个人（极个她人）能作。 表8-3 切换作业统计表 切换作业统计表设备号 T105工序名注塑1#测时人组长品 名月日切换时间 时间(分) 10 20 30 40 50前后XY3/30 1510”YZ3/30 2020”ZA3/30 1415”AX3/30 2450” 切换作业分析表设备号T105 工序名 注塑1#测时人组长品种（前后）AX切换时间 2836”人数 2序切换作业 时间 切换区分 改善提议 内部外部1去取工具 108” 专用工具车2去取清单 220”专用台车3。4累计 2836”13 15作业外部化 应该事先准备或确定工作是什么？ 必需工装夹具 计测器、模具放置场所 必需零部件种类、数量 等等 根据3不标准进行确定： 不寻求（物品、工具、零件） 不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动。） 不乱用（不使用标准以外工具。）步骤二：研讨外部和内部作业 以现在设备、工装夹具为前提，在现阶段可能范围内，明确外部作业和内部作业。 明确作业名及次序 设定外部作业名及次序 设定内部作业名及次序 研讨作业有效性 一些作业排除可能性 研讨作业方法有效性 现作业方法是否合适 是否变动原因较少 作业上有没有困难 改善关键点是什么 作业方法是否统一 作业关键点是什么 研讨作业次序 现作业次序是否良好 次序变换必需性 实施并行作业情况怎样研讨作业分担作业范围分担人员配置 步骤三：内部时间变为外部时间猛一看是内部作业部分，可能能够转为外部作业。仔细观察全部内部作业，尽可能地转化为外部作业。 成套安装 工装夹具、计测器共通化和“一触即可” 排除调整 使用特种工装步骤四：缩短内部时间是否还有紧固螺丝作业，只要1圈就能够了 吗。采取不用螺丝插入方法能否废除调试作业能否将前后作业改为并行作业步骤五：缩短外部时间根本实施5S，尤其是整理、整理。专用工具车、台车必需时设定切换专用工种 外部作业根本进行作业准备事项不寻求不移动不乱用工具类（种类/数量） 场所放置方法 整理/整理作业次序隶属设备事前准备工装夹具点检 计测器具模具预热 成套安装内部作业作业面排除重做（返工）基础作业根本次序方法统一 作业分担作业有效性 并行作业简化作业 人员安装轻易化 成套安装排除模具、工装夹具、计测器紧固方法 降低紧固器具研讨模具、工装夹具形状和机构采取特种工装 重量模具、工装夹具共通化模具、工装夹具部分共通化交换性调 整排除调整工装夹具精度 设备精度基准面 计测方法简易化 标准化数值化 选择化计量具 （4）缩短切换时间法则 法则一：平行作业法则二：手动，脚勿动法则三：使用专用工装具法则四：和螺丝不共戴天法则五：不要取下螺栓、螺丝法则六：基准不要变动 内部作业转外部作业 不要拆卸整个模具 模具高度标准化 使用样板 取消刻度式或仪表式读取数值方法法则七：做好事前准备 标准化 设置换模专用台车Part nine 快速对应市场需求之柔性生产方法一、 柔性生产2方面含义1、生产量柔性，许可让销售量自由改变幅度。2、时间柔性，能够实现销售量自由改变幅度所需对应时间。柔性含义：柔性生产柔性正比于销售能自由改变幅度，反比于能够实现销售量自由改变幅度所需对应时间。怎样实现柔性生产： 1设计开发部门模块化设计。2生产制造部门设备、工序编排和人员训练柔性。3企业全部组织工作提速，任何业务在任何部门办理、选择、决议等过程缩短所用时间。4企业生产组织结构柔性。二、全部部门工作提速是实现柔性生产肯定要求。三、企业生产组织结构柔性。Note:Part ten 弹性作业人数精简人技术作为降低成本手段之一，含有两个意义：1、根据每个月生产量变动弹性增减各生产线和作业工序作业人数，保持合理作业人数，从而经过排除多出人员来实现成本降低；2、经过不停地降低原有作业人数来实现成本降低。一、实现精简人前提条件 （1） 要有合适设备配置；（2） 要有训练有素、含有多个技艺作业人员，即“多能工”；（3） 要常常审核和修改作业标准，不停完善整个作业过程，排除浪费。二、设备U型部署三、推行U型部署关键点1、单能工和多能工 2、推行设备U型部署4大关键点 关键点1：设备部署流水线化 、设备移动方便 找出浪费 设备U型部署必需考虑将“搬送浪费”根本排除，为此：（1） 将设备按工序顺排列。（2） 设备排列成U型（3） 人员在U型里面进行作业关键点2：站立式作业 对多工序进行循环作业多能工，从效率上考虑，站立式工作是必需。 家电、电子电器等工厂，站立式作业是实现精益生产关键。 对管理人员也要强调站立式工作作风。如海尔实施现场走动式管理。关键点3：培养多能工 为了实现1人能进行多工序循环作业，作业人员多能化是必需。 今天操作冲床，明天操作铆接机人并不是“多能工”。 多能工是依据生产节拍、根据生产加工次序、一个一个进行生产。 多能工培养要有计划地实施并进行考评。在各部门揭示“多能工之星成长之路”。表10-1 多能工之星成长之路 星星闪耀照前途1车间2组 责任人： 黄勇冲压弯曲1弯曲2铆接上光多能工之星张华李军王兴纪平肖红许鹃关键点4：人和设备分离对物品加工能够分为手工及机械加工2种方法。但我们在现场仔细观察，能够发觉机械设备在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工物品。如此一来，加工物品花费了“设备费”和“人工费”两种费用，是很大“浪费”。明确区分“人工作”和“设备工作”，应该下工夫，做到作业人员将物品放入设备、一按开关后就能够离开。Note:Part eleven 生产均衡化一、为何要均衡化生产均衡化目标是尽可能让生产和市场需求一致二、生产均衡化之混合生产表11-1 传统生产排程 某月生产计划品种数量第1周第2周第3周第四面X1000 1000 600 400Y600Z400表11-2 改善型生产排程 某月生产计划品种数量第1周第2周第3周第4周X1000 50个/每日 30个/每日 20个/每日Y600Z400Note:表11-3 精益生产之生产排程 某日生产计划品种数量8：00 17：00X50 1个/9.6分种 1个/16分钟 1个/24分钟Y30Z20有以下好处（1） 使工人操作更轻易熟练。（2） 提升了对市场反应速度。 （3） 降低了库存。（4） 缩短了每台产品制造周期。三、怎样实现混合生产 1、 求出生产周期和生产节拍： 2、 轮排图和自由位所谓轮排图是生产中，品种及生产数排列图，形象地描述了各品种生产排列（图11-3）。 X开始点ZZXXXXYY日生产总数：100个1日：10个循环生产节拍: 4.8分 Y终止点 X开始点ZZXXXXYY 自由位 终止点YNote:四、均衡化生产案例案例专栏：以下是出货和组装生产线均衡化生产案例。此生产线生产X、Y、Z 3个品种，以前天天生产安排是X（全部80个）Y（全部40个）Z（全部20个）次序排程，以“日”为单位天天出货一次（图11-4）。实施均衡化生产，将“日”为单位改为“小时”为单位1天8次生产和出货后，库存降低至1/8，各准备工位和加工“滞流”现象得以改善，在制品流动顺畅起来（图11-5、表11-4）。 80个 40个 20个 出货中心准备工位加工工位 X Z Y X Y Z 各品种1日1次入库X。X 图11-4 “日”为单位出货表11-5 “1小时”为单位生产排程生产时间8:009:0010:0011:0013:0014:0015:0016:00X 80个1010101010101010Y40个55555555Z20个23232323我们再来总结一下生产均衡化好处：1零组件使用量安定2负荷安定化3库存降低4应对市场改变能力提升准备工位 X Z Y X Y Z 各品种1日8次入库X。XY。YZ。Z加工工位生产看板 图11- 9 “小时”为单位出货Note:Part twelve 精益生产之按时采购一、 按时制购置目标1、消除无须要工作 2、和供给商建立新型伙伴关系供 应 商 基 本 概 况 表 调查者： 调查日： 企业名称地 址注册资金创建年月电话企业责任人职员人数传真产品种类工厂规模土地面积：建筑面积：年产值关键用户群尤其统计（合作意愿等）Note:表122 选择供给商判定表评价项目评价评价内容关键点统计得分比率ABC经营能力经营方针74121经营层能力741财务能力741技术力零件特异性技术水准74121设备技术水准741技术贮备741成本对应价格水准84128改善、合理化追求841降价对应能力741地理及物流有利性531工程管理能力计划管理能力53130设备、工程能力531采购（外包）能力531作业4M管理531品质管理531现场5S管理531总评累计：1003.消除厂内原材料库存Note:4.品质和信任度提升二、按时制购置特点表12-3 列出了按时制购置特点。表12-3按时制购置特点供给商极少供给商较近供给商和供给商保持长久关系主动帮助合意供给商使之含有价格竞争优势竞争性出价（投标）通常局限于新购置向供给商推广按时制购置数量稳定产出率小批量频繁送货长久协议协议发放订单只需较少文字工作每一批发放数量有变动但整个协议是固定几乎极少或不许可超出或低于要求接收数量激励供给商按确定数量包装激励供给商减小她们生产批量品质帮助供给商满足品质要求购置者和供给商品质确保人亲密关系激励供给商使用工序控制图而非批量抽样检验运输使用企业全部或协议签定运输工具和仓库来运货和存贮三、按时制购置常采取多个方法： 1、供给商选择。 2、送货日期严格要求。 3、在供给商相对集中区域建立中转库，周围供给商原材料、零部件运到中转库，按需要统一运输到生产据点。4、在供给商相对集中区域，使用统一调度运输车辆，按一定次序到各供给商处取货。5、对于部分常见标准件或使用量较多零部件，比如螺丝，能够在企业内单独开设场地，给供给商使用，供给商将零部件放在此场地内，每当本企业需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本企业资产。而未使用那部分零部件仍属供给商全部。