集团人力资源管理标准体系.doc

集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系构建 一、公司集团人力资源管控模式拟定 二、集团总部人力资源部门职能定位 三、公司集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系建设 五、人力资源运营监控体系建设 六、解决集团公司人力资源管理主线之道 集团化人力资源管理面临八大问题公司集团人力资源管理目在于通过对人力资源管理整合与开发，发挥集团人力资源协同作用，最大限度地提高人力资源使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现公司集团战略目的。构建科学人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥保证。集团人力资源管理体系构建公司集团人力资源管理体系涉及人力资源管控模式拟定、管理职能定位、组织体系建设、运营体系设计和监控体系建设等。 一、公司集团人力资源管控模式拟定依照公司集团发展和形成过程，其管控模式普通有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同管控模式相应人力资源管控模式是不同，相应集团管控模式人力资源管控模式普通有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指引型）和分散管理型（顾问型）”普通状况下实行运营管控型公司集团、产业单一、地区集中、规模较小，初次集团化公司集团普通都实行“集中式”人力资源管控模式。而处在迅速发展阶段、实行战略管控型公司集团普通实行“监管型”人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地区分散、产业复杂、股权多样公司集团普通实行“分散式”人力资源管控模式。人力资源管控模式决定总部人力资源管理职能和整个集团人力资源管理体系组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门管理幅度、管理重点以及业务模式等。因而在进行人力资源体系建设时，一方面要拟定公司集团人力资源管控模式。 当前大某些公司集团都实行“政策监管型”人力资源管控模式，或者随着公司集团管控模式转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式拟定是由集团发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员管理水平等拟定。 二、集团总部人力资源部门职能定位拟定了人力资源管控模式后，集团总部人力资源部门管理职能就随之明确了。实行“集中管理型”管控模式集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理实行者，因而要建立强大总部人力资源管理机构，以便于对整个集团人力资源进行全面管理。涉及整个集团人力资源管理人力资源战略拟定，人力资源规划以及人力资源所有业务作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有人力资源业务所有集中在总部。 实行“政策监管型”管控模式集团总部人力资源总部重要职责是人力资源政策制定，各子公司人力资源政策执行状况监督，各公司人力资源业务详细监管，和某些核心业务操作，集团人力资源规划制定，集团人力资源组织建设等，当前大某些公司集团人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实行“顾问型”管控模式集团人力资源总部更多充当征询顾问角色，协助成员公司提高人力资源管理水平，协助指引成员公司开展人力资源业务，为成员公司提供专业人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部价值。 因而实行“监管型”或“顾问型”集团人力资源管理总部，重要职能是进行集团人力资源战略研究，人力资源政策研究与制定，人力资源战略规划制定和各成员公司人力资源工作指引与监督。集团总部必要基于公司战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效服务，创造和体现自身价值，集团人力资源管理总部一方面要从行政管理角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益角度来行使集团总部职能，其功能也应定位于如何为成员公司发展提供更具备价值和创造性活动。 三、公司集团人力资源管理组织体系建设构建公司集团人力资源管理体系，组织建设是核心，组织是公司人力资源战略落地保证。人力资源管理组织体系建设涉及总部人力资源部门组织建设和子公司人力资源管理部门建设。 多元化大型公司集团普通分为三级管理体制（集团总部，次集团（二级集团或事业部），子公司）集团总部是集团指挥中心协调，重要负责整个集团战略目的与经营方略制定，集团政策、制度制定与实行监督，集团整体经营状况宏观调节与控制，各下属机构经营管理方略审核与协调等。因而总部人力资源部门在岗位设立上重要侧重于战略研究，政策制定和监督检查，核心人才管理等。 第二级是事业部或二级集团，是三级公司管理总部，负责对三级公司管理，是整个集团专业运营中心,因而事业部人力资源管理部门组建要按照完全操作型管理模式总部进行组建，健全人力资源管理各项职能，依照需要按照人力资源管理各模块设立岗位，以保证人力资源管理各项职能贯彻。 第三级子公司，是公司集团成本中心，承担详细生产经营，其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团（事业部）人力资源管理办法执行主体。因而依照公司规模设立人力资源部或人力资源专人，负责详细人力资源操作业务办理和实行。 在三级管理架构下公司人力资源管理体系组织建设中要做强总部人力资源部门，做实二级集团（事业部）人力资源部，健全子公司人力资源执行机构。强有力、专业化总部是人力资源政策研究与制定，人力资源整合、协调、调配中心。二级集团（事业部）人力资源部门是详细人力资源业务操作与贯彻部门，因而一定要健全职能，配齐岗位，以保证总部人力资源方略贯彻，子公司人力资源部门也必要按照公司规模和管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务开展和总部人力资源战略落地。 四、人力资源运营体系建设公司集团人力资源运营体系是人力资源详细业务操作和人力资源管理各项活动详细贯彻体系。完善、高效运营体系是人力资源管理各项详细业务活动贯彻保证。依照人力资源职能定位与管理权限划分公司集团人力资源管理总部重点要做好下列事项： 1、人力资源战略研究与制定 人力资源战略是依照公司总体战略规定为适应公司发展需要，环绕人力资源管理体系如何实现公司战略所进行一套系统思考和实现这一目的而开展人力资源开发与管理办法，其目是如何使用人力资源为公司获得竞争优势。公司集团总部人力资源部门在充分理解公司总体战略和对子公司业务全面理解基本上依照公司集团实际制定公司集团总体人力资源战略，并推动人力资源战略在整个集团实现。 2、人力资源规划组织与执行 人力资源规划是公司人力资源战略详细行动方案，是实现人力资源战略详细实行规划。因而公司集团人力资源规划要依照公司业务战略需要对人力资源需求数量、质量、做出规划和预测，来保证组织人力资源供需平衡，还涉及人力资源管理机制设计，人力资源平台建设等。公司集团总体人力资源规划由集团总部完毕，同步指引和推动事业部，子公司依照集团总体人力资源规划制定所属单位人力资源规划，并推动规划执行与贯彻。 3、人力资源基本政策研究与制定 人力资源政策是公司集团人力资源管理基本平台。作为公司人力资源管理重要根据，集团总部核心任务是依照宏观环境变化进行人力资源政策研究，制定基本“人力资源管理大纲”，规定整个集团人力资源价值观，人才理念，基本用人观，人力资源管理基本原则等。在此基本上制定基本招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核勉励政策等。 各二级集团（事业部）在集团人力资源基本政策基本上依照行业特点、公司实际制定人力资源各业务模块程序文献和作业指引书，形成完善人力资源管理制度和操作流程。 同步总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位执行和贯彻状况，并依照继承业务单位反馈及时进行修改和调节，以保证政策科学性。 4、核心人才队伍建设 核心人才是公司发展重要支柱，核心人才队伍建设是公司集团人力资源管理核心，核心人才涉及公司高档管理人员、技术研发人员、核心市场营销人员等。基于集团发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，哺育员工核心特长与技能，支撑公司核心竞争力形成；形成战略绩效目的，将绩效目的层层分解，向下履行实行，并设计具备指引性核心人才引进、哺育、开发、勉励方略。 公司集团总部人力资源部门要做好核心人才引进，招聘、选拔，考核评价，培训开发以及综合勉励等工作，为公司集团持续发展提供核心人才资源。在核心人才队伍建设上核心是要做好培训和开发工作，为人才成长营造公平，公正，公开竞争良好环境，及时掌握核心人才动向和需求，防住核心人才流失，做好核心人才风险评估，避免核心人才流失对公司导致损失。 5、后备团队建设与培养 后备人才队伍建设是公司人力资源可持续发展保障，是公司重要人才战略工程，因而公司集团人力资源管理中要把后备人才建设作为重点工作来贯彻，建立健全后备人才选拔、培养、考核、调节、使用机制。制定后被人才培训开发规划，推动各基层公司开展后备人才选拔，培养与开发以满足公司业务迅速发展人力资源需求。 6、公司大学（培训系统）建设与运作 公司大学是公司人才培养和输出基地，当代大型公司集团都建立了公司大学，它是公司战略、公司文化传播和公司实行人才工程重要载体。公司大学建设必要从公司战略和实际出发结合公司人力资源开发实际需要，进行有针对性人才培养和开发，在大型公司集团内部可以实行市场化有偿人才培训服务，摸索多层合伙办学，市场化运作模式。 7、公司文化体系构建 人力资源管理终极目的是建立上下同欲，团结一致公司文化。公司文化是公司持续发展灵魂，公司文化体系建设是人力资源部门重要工作，公司文化塑造与传播是集团总部重要职能。 集团总部通过一种统一、鲜明和符合集团实际人力资源理念、政策和战略，来培养和塑造一种和谐、统一集团公司文化氛围，凝汇集团人力资源。以一种鲜明、具备人文关怀和号召力人力资源理念来凝汇集团各成员公司，统一各级员工思想、价值观和行为模式。 基于集团发展和现状，总结提炼公司文化，并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中，使得集团真正站在较高起点上，实现跨越式发展。 8、各子公司人力资源管理工作协调与寻常调度管理 公司集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外，在寻常工作中要做好下属公司人力资源管理工作协调与寻常调度工作，总部人力资源部门要提供一种共享知识和交流信息平台。总部人力资源战略性通过管理原则和管理模式制定者和创新者体现出来，通过汇总各公司成功经验，提炼形成管理原则，提高公司管理经验复制能力。在各成员人力资源管理活动中应起到一种沟通、交流、提高平台功能。涉及：统一理念，引导和支持各成员公司设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有筹划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团人力资源工作人员；有效传递各成员公司好经验和做法。在保持各公司自主经营基本上，充分发挥集团总体调控、平衡和引导职能，使成员公司人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。 同步要做好各成员公司寻常人力资源管理工作布置、督导、检查考核工作，保证公司集团总体人力资源管理工作有效推动与人力资源运营体系寻常高效运作。 五、人力资源运营监控体系建设人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系与否有效检核与考核评价体系，涉及人力资源管理审计、寻常人事信息(报表)调度与核查、寻常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。 为了保证人力资源战略贯彻，人力资源政策执行以及人力资源运营体系有效性，公司集团人力资源总部定期组织对各成员公司进行人力资源审计，通过寻常人力资源信息报表收集子公司寻常人力资源管理信息资料和子公司人力资源负责人定期述职，作为总部对下属公司人力资源工作考核评价根据。 总之，公司集团人力资源管理体系建设是人力资源战略贯彻保证，只有建立科学人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持其高效运营才干使人力资源创造竞争优势，支撑公司战略实现。 六、解决集团公司人力资源管理主线之道1.重新思考整个集团人力资源战略方向 当前集团公司人力资源工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度制定以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务工作角色转型到战略角色是大一挑战。 一方面认清集团人力资源部工作角色。若想成为公司战略伙伴，就必要清晰整个集团发展方向，及理解集团组织核心竞争力，重新厘清组织核心竞争力是什么？集团既有人才与否足够？既有人力资源管理政策及制度与否需要调节？既有人力资源信息系统与否可以满足？而子公司与集团公司之间人力资源政策与否一致？由被动等待问题，变化为积极理解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。 再者，确认集团公司人力资源整体发展方略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展方略亦会有所差别，国有公司大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营公司则依行业特性及关注人力资源重点而有所差别。例如太平洋保险集团就是建构一种以【素质】(Competence)模型为主轴人力资源体系，让个人能力与绩效能互相挂勾，以达到组织整体绩效全面提高目；而顶新(康师傅)集团则强调建构一种以【培训】或【学分】为主轴人力资源体系，藉此规定员工积极学习，以达到员工能力全面提高目。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】管理模式或者是【中央集权】管理模式，也会影响整个集团公司人力资源整体将来发展方向。 2.谋求专业管理征询顾问公司，进行人力资源体系重建 透过与大型专业管理征询顾问公司合伙，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参照其他集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行公司问题分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及也许发生潜在问题。 除了与大型专业管理征询顾问可以合伙之外，亦可以与其他专研某种行业管理征询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合伙。例如：合易管理征询即专攻在薪酬体系建立，再搭配集团整体职务及职等设计，整个方案才干获得各子公司信赖。而总公司谋求因而在寻找这些管理征询顾问公司时，也必要考虑母子公司之间管理制度互相协调性。而如何让这些管理征询公司之间彼此所设计人力资源管理体系可以互相整合，也是集团总部所必要谨慎思考重点。 此外集团公司特色之一是集团公司与子公司也许分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，很少有管理征询公司可以同步兼顾整个集团公司需求，因而在进行整个集团人力资源体系规划及信息化规划时，最佳办法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参加，即是集团公司拥有主控权，子公司则具备参加建议权。 长处： 1.统一集团人力资源战略方向。 2.减少整体征询成本。. 3.易于进行项目控管。 4.易于进行人力资源调派。 缺陷： 1.欠缺跨产业人力资源管理知识。 2.沟通协调难度增高。 3.耗费人工成本及时间较长。. 3.建立一种集团人力资源共享信息服务平台 【欠缺一种集团人力资源共享信息服务平台是当前所有集团HR总监心中永远痛!】要达到整个集团人力资源信息透明化境界，让所有数据集中、程序集中，就必要痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统规定非常高，所需要系统规格亦有所不同。基本上，集团公司人力资源信息系统必要满足如下基本需求。 3.1必要完整体现人力资源战略目的，让人力资源业务流程与公司流程能互相结合。 3.2能同步满足多行业、多公司对人力资源管理需求。 3.3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据精确性以及时性。 3.4进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。 3.5具备完整系统接口。(必要与公司ERP or OA or Email 等互相串接 ) 集团化人力资源管理面临八大问题一、缺少集团化人力资源管理思维 二、集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威 三、缺少系统集团运营系统基本 四、子公司法人治理作用不发挥 五、委派人员不代表集团公司立场 六、人力资源政策“一刀切”，政策适应性与执行效果差。 七、规范性局限性，公司集团内部参差不齐。 八、人力资源布局倒挂，导致能力倒挂。