薪酬管理手册.doc

第一章 薪酬管理
第一节 薪酬管理是什么
薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬”。
薪，薪水，又称薪金、薪资，指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；
酬，报酬、报答、酬谢。可以用金钱、货币表示，也可以用非经济性因素表达。士为知已者死，仕为悦已者容。
广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如下图所示。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
第二节 薪酬管理有什么用
薪酬管理可以达到以下目的：
u 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才
u 􀂾对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工
u 􀂾通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系
薪酬管理的作用可用下图予以说明：

第三节 薪酬体系设计原则
u 公平性
各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。
u 竞争性
薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。
竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。
u 激励性
薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。
薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。
薪酬激励性还包括团队责任激励。
u 合法性
薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。
薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。
u 经济性
薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。
薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。
薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。
第四节 薪酬体系如何设计
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：薪酬调查
第五步：计算层级薪酬总和
第六步：计算年薪和月薪
第七步：月薪五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资设定
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务人员薪酬方案
第十一步：高管人员薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度
第二章 岗位价值评估
第一节 岗位价值评估方法
岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法，分别从七个要素对岗位价值进行评估：
1、 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分；
2、 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分；
3、 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；
职责范围存在一加分项，对业务知识的加分。
4、 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分；
5、 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；
6、 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；
7、 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。
点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。
其中，斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点值法”标准解释文本。
密级：
编号：
企业组织系统岗位评估体系
22

岗 位 评 估 要 素
Ø 职责大小
1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响
组织规模
下属人数
下属的种类
工作独立性
工作多样性

业务知识
频率
能力

内、外部联系
教育背景
工作经验
创造力
操作性
风险
环境

Ø 职责范围
3 职责范围 4 沟通

Ø 工作复杂性
23
5任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响（1）
程度
组织的首脑
（A- 级岗位）
（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）
对整个组织有影响
（B-级岗位）
（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
(注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等)
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
（注：多为企业一般员工及基层管理人员）
专家影响
（注：多指需要专业性技术的岗位）
程度
1
-
-
-
- 极小的可以忽略的影响
-
1
2
-
-
-
- 小（边缘/边界）影响
-
2
3
-
-
-
- 有限影响
-
3
4
-
-
-
-一些影响
- 某一领域有一些影响
4
5
-
-
-
- 重要影响
-某一领域有重要影响
5
6
-
-
- 有限影响
- 主要影响
-某一领域有主要影响
6
7
-
-
- 一些影响
-
- 对某一职能部门/业务单位有一些影响
7
8
-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
-
-一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些影响
10
11
-
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
- 受其他组织强烈影响的组织首脑
- 主要影响或担任组织副首脑
-
-
-
12
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
-
-
-
-
13
14
- 组织首脑
-
-
-
-
14
15
- 组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
15
影响力的定义 对组织的贡献*
有限 主要是协调性质 小于10%
一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%
重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%
主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%
· 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
24
对组织的影响(2)
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响

6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。

11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响

7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响

8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）

13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响

4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响

9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）

5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作

10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责

15 组织首脑及董事会主席

25

对应分数

程 度
2000万以下
2000万
5000万
1亿
10亿
程度
规模 重要性
1

5
5
5
5
5
2

10
10
10
10
10
3

24
28
32
36
40
4

50
62
74
86
98
5

59
73
87
101
115
6

68
84
100
116
132
7

77
95
113
131
149
8

86
106
126
146
166
9

95
117
139
161
183
10

104
128
152
176
200
11

119
147
175
203
231
12

134
166
198
230
262
13

149
185
221
257
293
14

164
204
244
284
324
15

180
224
268
312
355
26

管 理

程度
1
2
3
4

程度
下属种类
下属人
数（直接、
间接）

下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员

下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1 - 10
20
25
30
35
3
11 - 50
30
35
40
45
4
51 - 200
40
45
50
55
5
201 - 1000
50
55
60
65
6
1001 - 5000
60
65
70
75
7
5001 - 10000
70
75
80
85
8
10001 - 50000
80
85
90
95
9
50000 -
90
95
100
105
注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。
27

职责范围

程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程度

多样性
独立性
相同或
重复工作
（注：单一任务工作岗位）
多数同类工作
（注：绝大多数工作单一，多为辅助类员式）
一些同类
工作
（注：部分工作单一，多为普通办公室员工）
一个职能领域内的不同工作
（注：多指专业类员工）
不同职能
的工作
（注：多指高级员工或高级专业人员，或基层管理人员）
领导一个职能部门/业务单位
（主管或经理）
领导2个或多个职能部门/业务单位
（经理或总监）
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作
（总监或副总）
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作
（副总或首脑）
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
（所有者或决策者）
1
职责清晰明确
持久受控（注：一直处于被监控状态）
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位于有限的框架
步步受控（注：按照步骤来监督）
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规的方法和实践
按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循一般性的指导
完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追随战略目标
战略性受控
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目标
由公司的执行总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度 业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识） 加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40
28

沟 通

程度
1
2
3

沟通能力
程度
沟通频率
普通
重要
极重要
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
经 常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90

内部
外部
内部
外部
内部
外部

组织框架（内、外部性质）

程 度
1
2
1
2
1
2
沟通能力 沟通频率 组织框架
普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行
经常 : 有规律但非每天
重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局
与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务
极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
29

任职资格

程序
1
2
3
4
5
6
7
8
程度
工作经验
无需工作经验
（多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工）
熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备
（多指一般员工、辅助类员工）
需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。
（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）
从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）
（多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人员）
一项技术的专门经经验或广泛的职能经验
（多指核心部门管理者、核心技术人员、部长）
深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验
（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）
极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验
（多指企业负责人、大组织负责人）
非常丰富的跨职能管理经验
（多指企业顾问、公认专家、大企业首脑）
教育背景

（至少6个月）
6个月到2年
（2—5年）
（5—8年）
（8—12年）
（12—16年）
16年及以上

1
初中
15
30
45
60
75
90
105
120

2
高中
30
45
60
75
90
105
120
135

3
（1年以上）专业技术学校
（注：多指中专、职业高中等专业技术学校）
45
60
75
90
105
120
135
150
4
（3年或3年以上）大学

（注：包含大专、本科）
60
75
90
105
120
135
150
165
5
博士
75
90
105
120
135
150
165
180

30
问题解决

程 度
1
2
3
4
5
6
7

操作性/行政性
问题界定清晰
界定问题
通常需要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
程度
创造性
日常性质

有限难度
有些困难
难
复杂
大部分问题很复杂
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上
（注：本岗位是否需要创新）
说明清楚
需要若干分析
需要一些分析
需要分析和调查
需要复杂的大量的
分析和详细调查
跨组织的充分分析
经常性跨组织的充分分析
1
不需要创造和发展
事事有规范
10
20
30
40
50
60
70
2
一般改进
基于现有方法
20
30
40
50
60
70
80
3
对现有的方法和技术进行改进和发展
从先前内部的职能经验中获得帮助
30
40
50
60
70
80
90
4
创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中获得帮助
40
50
60
70
80
90
100
5
创造新的多方面和复杂的方法和技术
从先前外部的组织经验中获得帮助
50
60
70
80
90
100
110
6
带有显著发展的性质
全新发展，无任何先前的经验或应用
60
70
80
90
100
110
120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130

环境条件
环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
（注：此环境包括自然环境和工作环境）
风险 政策风险和工伤的风险

程度
1
2

环境
普通
艰苦
程度
风险

1
普通
10
20
2
高
20
30
32

第二节 岗位价值评估步骤
第一步：成立岗位价值评估小组
简单而言，可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、子（分、子公司负责人）、员（员工代表，可选取部分较难管理的员工做为代表）组成。
第二步：评估指导
对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法，并基本达成共识。
第三步：实施评估
评估小组成员分别对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。
在对岗位进行价值评估时应注意以下问题：
1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情况；
2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责为判断标准；
3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。
4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。
5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。
6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。
第四步：审核结果，进行微调
对最终形成的岗位价值评估结果按分数从高到低进行排序，对其结果进行校审，以评价最终得分是否合适：
u 从纵向关系分析，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级；
u 从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评估得分。如同为部长级，销售部长一般高于后勤部长；
u 基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在220—270分，文员岗位价值得分在130-180分，出纳岗位价值得分在170-220分。
第三章 在线薪酬设计
本工具包有专门配套的在线薪酬设计网站，每家企业均拥有相应的用户名和密码，可以实现从岗位价值评估，到生成各岗位固定工资、绩效工资表。
企业用工具包中所配备的用户名与密码登录后，进入到“在线薪酬设计”环节。
第一步 企业信息登记

u “企业名称”可写简称或企业全称，均可以；
u “企业规模”分为五级，分别为：2000万以下、2000万-5000万、5000万-1亿、1亿-10亿、10亿及以上，此企业规模指的是企业销售额，以企业过去一整个年度的销售额为依据；
u “企业所属类型”包括四种类型：工业品、快消品、服务业、代理业；
u “员工数”亦分为五级，分别为：50人以下、50-100人、100-500人、500-1000人、1000人及以上，此员工数量可采用企业本年度初的员工数量总和。
此处登记的企业信息会对企业的岗位价值评估结果产生影响。
第二步 在线岗位管理
根据企业的组织架构图，能列出企业所有岗位列表，包括目前在职岗位和空缺的岗位。
首先添加岗位，进入到“岗位管理”模块里面，添加新岗位，出现以下信息：

则输入岗位名称，即企业内部对该岗位的正式称呼，该称谓与工作分析书的称谓应一致。
岗位层级包括四类：
u 基层，指员工及普通主管级，员工及基层管理人员、主管等均属于此级别；
u 中层，指部门负责人一级的岗位，如部长、部门经理等；
u 高层，代表总监级，指中心总监一级的岗位；
u 决策层，包括分管副总经理、总经理、董事长等均属于该层级。
岗位类型分为三类：
u 上山型——此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重要，以销售序列人员为代表，总经理等高层管理人员一般均属于上山型。
此类型岗位注重业务、业绩，考核以业绩为中心，指标数少，但绩效工资占比高。
u 下山型——此岗位的责任不及技能水平与解决问题的能力重要，以技术序列人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师，专业的财务人员亦可归入下山型。
此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培养的，至少一个月以上培训期限，需具备国家认可的证书上岗（如电工亦属于下山型）。
此类型岗位注重技术、技能，考核以胜任力为中心，指标数多，但绩效工资占比低。
u 平路型——此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同样重要，平分秋色。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。
此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标数中等，绩效工资占比中等。
以上信息填写完成后点击“确定”，则该岗位信息已登记到企业信息库内。
第三步 在线岗位价值评估
在线岗位价值评估所按照的方法即本书所讲授的“点值法”，以在线选择形式进行评分则更为简易、直观、明了。
以会计岗为例进行岗位价值评估，假设该企业的销售规模为“2000-5000万”，现在开始对会计进行岗位价值评估得分，
第一个要素，“对组织的影响”：

“会计”是普通专业人员，属于D级岗位或“专家影响”，定位于第四级“执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作，对工作领域有些影响”，选择第四级，然后选“下一步”；
第二个要素：管理

“会计”不承担任何管理职责，下属人数为0，所以选择第一行，然后选“下一步”；
第三个要素：职责范围

从工作独立性来说，会计属于“职责遵循常规的方法和实践”；从工作多样性来说，会计属于“一些同类工作”，所以做出如上图所示的选择，然后再选“下一步”；
第三个要素（补充）：职责范围加分

做为会计岗而言，“仅仅了解组织内其他职能领域”即可，所以选择第一项，然后点击“下一步”；
第四个要素：沟通
会计岗位的沟通仅仅需要具备基本礼仪和交换信息即可，所以沟通能力只要求“普通”；其主要沟通对象为“内部”，沟通的频率虽然较多但并非每天，选择“经常”，则做出如下图所示的选择，然后点击“下一步”：

第五个要素：任职资格

会计岗一般要求的教育背景都是大学，经验一般至少6个月，熟悉会计岗位的标准化工作流程，所以做出如上图所示选择，然后点击“下一步”。
第六个要素：问题解决

会计岗并不是一个要求创新的岗位，所以在创造性方面只需选择“一般改进”即可；会计岗的日常操作规范还是比较清晰，只有在碰到关键问题时才需界定，所以在操作性/行政性方面选择“界定问题有限难度，需要若干分析”，则做出如上图所示选择，然后点击“下一步”。
第七个要素：环境条件
会计岗的工作环境不算艰苦，选择“普通”即可；其日常工作亦较少政策风险和工伤风险，亦选择“普通”即可，则选择结果如下图所示：

此时，再点击“下一步”，就得出了该岗位的岗位价值评估得分，如下图所示：

由此可知，会计岗的岗位价值评估总分为252分，如对该岗位价值评估得分不满意，希望进行修改，则点击“重新设计”项目，回到岗位价值评估的第一步；如果觉得该岗位设置有问题，则点击“删除”项目，将该岗位得分删除。
按此方法，将所有岗位的岗位价值评估得分完成后，将呈现所有岗位的“岗位价值评估”列表，此时可以选择“导出”功能，则出现如下图所示界面，即可将所有的岗位价值评估得分以EXCEL表的形式导出到用户电脑中，进行保存。

以上步骤完成后，则点击“下一步”进入到岗位层级列表中。
第四步 分层级
当完成岗位价值评估，点击“下一步”时，在线薪酬设计会自动进行分层级工作，即按照企业目前所有岗位的价值评估得分进行分层级，系统默认的各层级级差为：
u 基层（员工及普通主管级）：25分
u 中层（部门经理级）：35分
u 高层（总监级）：45分
u 决策层（副总经理以以上级别）：55分
一般不建议用户对此级差进行调整。
除非实在有必要，企业可考虑将基层、中层、高层、决策层级差设置为其它数额，必须遵循的原则是：决策层级差>高层级差>中层级差>基层级差，且决策层级差>基层级差×2。
确定级差后，系统自动进行分层级，得出如下图所示的层级分布图，显示企业目前的层级数量、各级的岗位价值最小数、岗位价值最大数、各层级平均分、各层级所包含岗位。

如上图所示，则该企业层级数共为23级，每一级所包含的岗位数量在最右边显示，如第13级，包括了客服主管、培训专员两个岗位，则此岗位均拿第13级工资。
此步亦可点击“导出”，将分层级结果以EXCEL表格形式保存在用户电脑内；如对此步结果有异议，则可点击“上一步”回到“岗位价值评估”中重新设定，如对此步结果用户表示认同，则点击“下一步”进入到“薪酬调查”环节，进行标杆岗位的选取。
第五步 薪酬调查
薪酬调查亦是一个选取标杆岗位的过程，通过标杆岗位的选取，确定标杆岗位价值量系数，从而可以得出各层级工资，即将前四步所得的岗位价值评估得分转换为可量化的薪酬数据。
选取标杆岗位分为两大块进行：
u 一块是员工岗位薪酬调查，此设定的标杆岗位适用于基层、中层及高层岗；
u 一块是高管薪酬调查，此设定的标杆岗位适用于副总经理及以上级别决策层岗位。
一、选取员工标杆岗位
员工岗位薪酬调查一般可取1-3个标杆岗位，如下图所示：

标杆岗位的选取要选取以下四种类型的岗位：
1、 公共型岗位，在市场上有可类比的岗位；
2、 长期性岗位，非阶段性岗位；
3、 正职岗位，非副职岗位；
4、 易理解性，岗位名称不冷僻。
一般不选取以下类型的岗位：
u 营销类岗位，如业务员、销售经理等；
u 计件工资制岗位，如计件工人等；
u 身兼多职的人员所担任的岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理，则不选取此两岗位为标杆岗位。
一般而言，各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。
如上图所示，此企业就选取了会计、出纳、跟单文员做为员工级的标杆岗位。
在选择标杆岗位后，就要输入该岗位年度现金总收入，岗位年度现金总收入以一个整年度为单位，计算该岗位过去一年的所有现金形式的税前收入，包括：
年度现金总收入=月度工资×12月+年底奖金
其中，月度工资=月固定工资+月绩效工资+以现金形式发放的所有固定补贴（如交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、岗位津贴、环境补贴、轮班补贴、置装补贴、体检补贴等）
注意，此年度现金总收入一般不包含保险、公积金等
二、选取高管标杆岗位
此处高管的定义指副总经理以上级别的决策层岗位。
高管人员的薪酬往往比单纯岗位价值评估所得薪酬高出较多，如现实情况中高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九万，存在较多差距。
此时，往往将高管类人员岗位另取一标杆岗位，此标杆岗位往往自身就是属于高管人员中的一员，即在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，做为高管人员所在层级薪酬计算的标杆岗位，如下图所示：
第六步 确定层级薪酬
由于员工级标杆岗位有1-3个，此时可能会出现1-3个层级薪酬的标准，需要在这1-3个标准中选取一种做为企业最终的层级薪酬。
如下图所示，为该企业分别选取会计、跟单文员、出纳三种标杆岗位后所得的层级薪酬工资，其中以会计为标杆岗位的层级薪酬定位最低，以跟单文员为标杆岗位的层级薪酬定位最高。

经过将三套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较，以跟单文员为标杆的此套薪酬方案与企业目前薪酬水平最接近，且略为偏高，所以最终选取以跟单文员为标杆。
所以，用户在选择最终标杆岗位时，应选取与企业现行薪酬发放标准最接近的一套方案，且最好是层级薪酬定位略高于企业目前薪酬定位，为企业的薪酬调整奠定基础。
一旦确定选取标杆岗位后，则点击“下一步”，显示“岗位层级薪酬表”，如下所示：

再点击“下一步”，则得出按岗位类型（上山型、下山型、平路型）所呈现的岗位薪酬表，如下图所示：

用户可点击“下一步”继续，亦可先点击“导出”将此薪酬表另存到电脑内。
第七步 计算年薪和月薪
计算出各岗位的年度现金总收入后，将年度现金总收入分解为年底奖金部分和月度薪酬部分。
年底奖金部分指员工在年底发放的那部分薪酬，此部分薪酬发放一般与员工绩效与企业当年度经济效益情况相挂钩，年底奖金在员工年度现金总收入中所占比例一般结合以下因素制定：
u 企业过往习惯，企业过往有习惯发放年终奖或年底奖金的一般应保留适当的年底奖金比例；
u 行业及地区特性，行业及地区均有习惯在年底发放一定比例的奖金的，也一般可遵循此规律；
u 岗位层级，一般而言，越高层的岗位年底奖金所占的比例越高，越基层的岗位年底奖金所占的比例越低。如部分高管岗位最高可达到年底奖金占70%、月度薪金占30%；象保安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例；
u 岗位类型，非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较少，研发型的下山型岗位如技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年底奖金比例设为50%；职能类平路型岗位一般可将年底奖金比例设为10%；
u 企业整体薪酬水平定位，企业如果整体薪酬水平较市场平均水平高，可将一部分比例预留到年底，与企业当年度经济效益挂钩。
如下图所示，用户可手动输入各岗位年底奖金所占比例，则得出