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怎样进行绩效考评第一章 探索绩效管理 技能点1 怎样正确了解绩效管理 技能点2 怎样正确区分绩效管理和绩效考评 技能点3 怎样明确绩效管理受益者 技能点4 怎样针对不一样对象采取个性化绩效管理方法 技能点5 怎样克服绩效管理障碍 第二章 制订绩效管理计划 技能点1 怎样根据标准方法和程序设定绩效目标 技能点2 怎样使绩效目标合理化 技能点3 怎样建立KPI体系 技能点4 怎样正确了解绩效计划 技能点5 怎样制订绩效计划 技能点6 怎样进行绩效计划沟通 第三章 构建绩效考评标准 技能点1 怎样应用绩效方法确定考评要素 技能点2 怎样设计绩效考评标准 技能点3 怎样确保绩效考评标准有效性 技能点4 怎样构建完善绩效考评标准体系 第一章 探索绩效管理 技能点1 怎样正确了解绩效管理主 题 词 绩效管理探索绩效管理正确了解绩效管理适用情景 当想正确界定绩效管理研究范围时，查看此技能。7技能描述绩效管理能将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个职员绩效进行管理、改善和提升，也就提升了企业整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着关键地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。所以，对绩效管理探索，有必需从绩效定义拉开帷幕：1绩效含义探源绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望结果，是组织为实现其目标而展现在不一样层面上有效输出。绩效是什么？从经济学角度看，绩效和薪酬是职员和组织之间对等承诺关系，绩效是职员对组织承诺。绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会组员根据社会分工所确定角色负担她那一份职责。古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效内涵。组织绩效起源于各团体绩效整合，而团体绩效起源于每个职员所发明协力。追本溯源，每个层次绩效均起源于职员绩效。万丈高台，起于垒土，职员绩效即是根基。同时，职员个人表现又不能脱离组织和团体导航，不然将无绩效可谈。下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织盈利，就不会有每个职员收获和回报；右图则展示了没有职员成功和团体成就就没有组织辉煌。由上两图可知绩效有三个层次，对应绩效管理自然也有组织绩效管理，团体绩效管理，职员绩效管理三个层次。绩效根基是职员，则绩效管理重锤也应敲在职员绩效管理上。那么，绩效管理是什么？揭开了绩效面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对职员行为和产出管理。关键思想是以人为本，即让职员充足参与绩效考评过程，在完成组织目标基础上，重视职员发展，制订职员职业生涯计划以实现职员个人价值。绩效管理在绩效计划制订、绩效考评、激励等过程中均依据“以人为本”这一关键思想。所以绩效管理比单纯进行绩效考评更重视未来，比目标管理等涵盖内容更丰富。2绩效管理是企业战略落实载体绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务给予每个职位。由上可知，绩效管理经过为每个职员制订有效绩效目标，能够将企业战略、组织和人合为一体。绩效目标制订应该是自上而下，即使企业战略经过绩效目标制订层层下传。3绩效管理是构建并强化企业文化工具现在很多企业全部在提企业文化，但对企业文化认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性宣传口号上。其实企业文化关键是一个企业价值准则，绩效管理在企业价值观传输过程中到底发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建作用。（1）强化作用：假如一个企业强调团体合作，那么在设计绩效考评指标时，就要考虑到各岗位间合作指标和部门总体绩效对职员个人绩效影响。假如企业重视长远、平稳发展，绩效考评则不仅要考评销售额，还要对产品市场拥有率及新市场开拓给予更多权重。假如企业看中职员能力提升，则在设计绩效考评要素时，不仅强调工作结果，更多关注是职员行为过程和工作表现。（2）构建作用：企业在本身连续发展过程中，要不停提出新价值观以更新本身企业文化。而那些新价值观是职员不熟悉，甚至是抵触。所以，新价值观构建就要经过在绩效指标中设计符合新价值观内容来实现。4绩效管理是提升管理水平有效手段绩效管理是基础微弱中国企业进行管理改善有效手段。其特殊功效以下：（1）能提升企业计划有效性。中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，造成计划在实施过程中有效性很差，这种情况致使整个企业经营处于不可控制状态，而绩效管理在一定程度上能够填补这一缺点。因为绩效管理这一制度性要求，使得企业必需认真分析制订工作目标有效性，并对目标完成结果进行评定，进而能够修正计划。（2）能提升管理者管理水平。有部分管理者缺乏管理知识和技能，不知道怎样有效地整合企业内资源，不知怎样管人。而绩效管理则要求管理者要完成制订工作计划、评价职员工作表现、帮助下属提升绩效等一系列工作。所以，要提升管理者水平就要设计出一套制度化方法来规范每一位管理者行为。（3）易于暴露企业存在问题。一个看似风平浪静企业，在进行绩效考评时，可能会使部分一直潜藏在企业内部问题暴露出来，如考评数据正确性、管理者管理技能、考评目标有效性等。这些问题假如越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。由此可见，绩效管理不仅是人力资源关键组成部分，更是企业强有力管理手段之一。绩效管理就是要经过考评提升个体效率，最终实现企业目标。9 切记关键点正确界定绩效管理含义需从以下方面入手：_ 绩效含义探源_ 绩效管理是企业战略落实载体_ 绩效管理是构建和强化企业文化工具_ 绩效管理是提升管理者管理水平有效手段爱立信企业为进行有效职员绩效管理，建立了完善绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数职员为酬劳而努力工作，只有给她们更高回报才能使她们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对职员和管理者同时评价过程。爱立信认为，职员通常被以下问题所惑：我所在职位工作内容是什么？这个职位应得到什么酬劳？我怎样改善工作？围绕上述问题，爱立信企业进行绩效评价内容关键分为两部分：结果和绩效要素。最终绩效结果是两部分内容评价结果加权总和。爱立信企业深信，对职员进行公正绩效评价，有利于企业人员稳定。. 实践练习请您做下面实践练习题：1依据对绩效管理了解请列举两个企业实施绩效管理例子：2企业从绩效管理实施中取得了什么？技能点2 怎样正确区分绩效管理和绩效考评主 题 词 绩效管理探索绩效管理区分绩效管理和绩效考评适用情景 当要正确区分绩效管理和绩效考评时，查看此技能。7 技能描述对于很多企业来说，即使讲是“绩效管理”，但实际操作却往往是“绩效考评”。这两个概念混淆，已经成为现在企业进行绩效管理一大误区。要想使绩效管理成功，必需正本清源，纠正错误认识。1绩效管理含义和内容有效绩效管理从建立以人为本企业文化开始，结合职员个人发展计划及企业总体战略目标确定个人工作计划和目标。（1）绩效管理是管理者和职员就工作目标和怎样达成工作目标进行协调并达成共识过程。在此过程中，管理者和职员达成承诺必需要求： 期望职员完成工作目标； 职员工作表现对实现企业目标影响； 衡量工作绩效标准是什么； 职员和主管怎样共同努力以完善和提升职员业绩； 指明绩效管理中会碰到障碍并寻求排除措施。（2）绩效管理程序包含：计划、教导、考评、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和职员绩效改善。如第9页图： 绩效管理首先应该是管理。绩效管理一样是管理者日常管理一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部专利。 绩效管理是一个连续沟通过程。绩效管理是经过管理者和职员连续不停沟通，并最终达成协议来确保完成。 绩效管理不仅重视工作结果，更重视达成目标过程。结果当然关键，但在绩效管理循环过程中计划、教导、考评和反馈也是必需要强调。2对绩效管理认识误区首先，我们应该纠正在绩效管理上较为普遍错误认识：绩效管理不是：（1）简单任务管理；（2）绩效考评；（3）一组评价表；（4）专为寻求职员错处，对职员严加控制，重控制，轻管理；（5）只是人力资源部工作；（6）作为强迫职员愈加好或更努力工作大棒；（7）十二个月只需一次填表工作；（8）只在绩效不尽如人意时使用；（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长久；（10）对事不对人；（11）制订计划、确定标准，重计划、轻实施；（12）只是采取绩效工资，重结果、轻过程；（13）针对管理者绩效，重高层、轻低层；（14）管理者事，重管理、轻参与。3绩效考评含义和内容绩效考评是绩效管理不可或缺一部分，但不是它全部。绩效考评只是绩效管理一个点。（1）绩效考评最终是要考评职员到底为企业做了什么。它被称为结果取向评定。不仅是对企业整体战略目标，还要对目标结果进行评定。（2）绩效考评要在和职员个人目标结合基础上，考评企业整体绩效。（3）绩效考评有利于职员发觉自己不足，并在管理者指导下改善本身绩效。（4）绩效考评应该是常常性、制度性。（5）绩效考评结果能够作为激励和发展依据。4绩效管理和绩效考评区分经过上面叙述，我们能够看出绩效考评只是绩效管理一个步骤，是进行绩效管理一个手段。绩效考评实质上反应是过去绩效，而不是未来绩效。而绩效管理更重视是对未来绩效提升，着眼于未来发展战略。绩效管理和传统意义上绩效考评关键区分以下表：绩效管理和绩效考评关键区分绩效管理 绩效考评管理程序 人力资源管理程序计划式 判定式一个完整管理过程 管理过程中局部步骤和手段处理问题 事后算账重视结果和过程 重视结果侧重于信息沟通和绩效提升 侧重于判定评定双赢 成或败伴随管理活动全过程 只出现在特定时期事先沟通和承诺 事后评定关注未来绩效 关注过去绩效绩效考评仅是进行绩效管理一个手段，它不包含前端落实理论，也不包含后端发展战略。但需要提醒您注意是，过于漠视前端，会使职员主动性难以发挥，对考评标准认同度不高，引发职员抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好。9 切记关键点正确区分绩效管理和绩效考评需明确下列内容：_ 绩效管理含义和内容_ 对绩效管理认识误区_ 绩效考评含义和内容_ 绩效管理和绩效考评区分. 实践练习请您做下面实践练习题：请仔细阅读下面案例，并依据案例中出现问题，谈谈您见解。王先生最近情绪很不好，全企业25个办事处，除了自己负责C办事处外，其它办事处销售业绩全部有所增加，而自己办事处非但没有增加，反而有所下降。在企业里，王先生是公认销售状元，进入企业5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从通常销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难工作留给自己，并常常给下属传授经验，但业绩却令人失望。临多年末，除了要做销售冲刺外，还要完成企业推行“绩效管理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务。不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考评，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部人多了，就要找点事儿做。”好在绩效管理已是轻车熟路，经过内部电子系统，王先生给每个职员发了考评表，要求她们立即完成自评。同时自己依据十二个月来职员总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做统计，谁表现好坏已经难以区分。好在企业没什么尤其百分比控制。最终，王先生选了6名下属进行了510分钟沟通，一切OK。参考答案：从人力资源部看，考评内容是人力资源部费尽心血做出来，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不妥回事地日复一日地一再反复使用。从职员来讲，年复十二个月写出工作总结，企业和管理者从没仔细地看过，考评真变成了一个“形式”。“只要别犯错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司脉”等想法普遍存在于职员之中。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。但从实际看，王先生部门运作不是很好。她职员不能按要求完成任务；她们对应该做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误反复发生，但没人知道为何会这么；而王先生对发生事全部不太清楚，她只知道她很忙，她下属也很忙，却不知道为何没有忙出结果。这个问题关键说明王先生实际上没有设置清楚绩效目标，平时不仅对下属绩效教导不到位，而且对职员绩效重大事件也不了解，从而造成部门绩效不好，等到要做绩效评定时就不知道评定依据是什么了。技能点3 怎样明确绩效管理受益者主 题 词 绩效管理探索绩效管理明确受益者适用情景 当想明确不一样职位职员从绩效管理中得到不一样收益是什么时，查看此技能。7 技能描述一个企业实施绩效管理最基础动力就是提升企业整体业绩，所以组织者显然是最直接收益者。同时，绩效管理是对传统绩效考评创新，所以能够达成企业和个人双赢。1企业绩效管理受益者（1）企业发展方向领航员。“龟兔赛跑”小说大家全部知道，最终是乌龟赢了，为此兔子一直为自己轻敌后悔。最终在若干年后，决定要报仇雪恨，于是和乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新比赛。比赛前，兔子深刻总结了上次失败经验教训，一改以往轻狂态度，决心在比赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩。它要向全部动物证实：兔子绝对比乌龟跑得快！比赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。大家猜猜这次结果怎样？还是乌龟赢了！为何？因为兔子跑错方向了！兔子行为似乎令人哭笑不得，但仔细回味一下，这种情况在现在企业中还算少数吗？我们全部知道，企业战略往往是经过高层精心策划。必需明白，制订战略就是为了实施，再好战略假如不能实施，也就成了空想。企业为适应市场环境发展和社会需求改变，会在一定程度上对企业战略进行调整。此时，企业发展方向可能会发生改变，假如不能立即地引导职员朝着新方向努力，那么，即使企业已经拥有高素质职员，而且职员全部在努力地工作着，企业结局仍可能像寓言里那只兔子，费力不讨好，最终仍以失败收场。绩效管理作用之一就是要为职员指明努力方向，使职员一开始就明确自己目标在哪里，它能使职员清楚地知道自己在战略实施过程中所饰演角色。假如职员能将自己份内工作确保完成话，那么企业战略目标实现自然不在话下。（2）强化奋发向上企业文化。一个企业文化常常会被企业用几句精炼语言加以概括，并会在企业经营活动中像只无形手影响和左右企业多种活动。但怎样将这些内容传达给职员，让职员了解且认同它，就不是一件轻易事了。绩效管理落实，首先要建立起以人为本企业文化，充足地尊重职员，提供给她们发展空间和舞台。职员在这种各尽所能工作气氛中，就会工作主动性高涨。强烈归属感会将职员和企业紧密地联络在一起。在主人翁意识驱动下，更轻易促进职员为实现目标而努力，从而巩固、发展企业文化。同时，绩效管理系统运行过程，实际上也是企业文化灌输过程。它作为企业高层表示和宣扬企业文化关键路径，使职员明了管理者所推崇行事方法，使管理者和职员明确什么才是企业激励行为，什么是企业不激励行为，并最终使企业文化被全部职员了解、接收并落实实施。（3）有利于绩效提升。俗话讲“众人拾柴火焰高”，假如将每个职员发明力和潜能全部发挥出来，就会形成巨大协力，推进企业发展。李艾科卡重视激发和保持下属进取精神，使濒临倒闭克莱斯勒企业起死回生，缔造了不朽辉煌。她认为：在下级已经开始洋洋得意时，可多加批评；但当她意志消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己失败心灰意冷，假如这时再继续批评，会挫伤她自尊心，把她要改善工作现实状况仅有那么一点点主动性全部给打掉了。（4）有利于稳定人才队伍，吸引新加盟者。经过绩效管理实施，使得各个层次职员价值全部能够得到表现和认可，而且只要努力，就会有发展。绩效管理落实，使职员有了职业安全感，看到了发展前途，自然会潜心创业。有识之士，自会闻风而动，到企业来效力，从而使企业不时地补充新鲜血液，不停地完善企业已经有人才结构。（5）有利于企业中组织结构优化，使之更具柔性。绩效管理使得职员广泛地参与管理过程，从而改变以往信息沟通模式和决议方法，主动性大大增强。绩效管理强调协作，有利于降低企业内耗，监管在企业中作用弱化。企业层级关系向扁平化发展，适应社会对组织柔性要求，使企业能愈加快地对市场发生改变做出反应，立即调整，更含有灵活性。2管理者绩效管理受益者罗伯特 狄伦施耐德说过：“多种多样管理者，尤其是企业最高管理者，全部发觉权力正从手中一点一点地消失。她们不再像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞。”管理者放下令箭时候，她才真正开始解放自己，而不再为维持权威精疲力竭。很多管理者既不善于使职员明确其要从事工作具体内容、拥有权利和义务和工作完成标准，也不能客观公正地对职员工作表现和工作完成情况进行评价。职员们常常会埋怨她们领导只是靠权威来实现其意愿。（1）绩效管理提升了管理者管理水平。有研究表明，职员更多是忠于一个优异经理，而不是企业。若一个优异经理离职，她很多下属也会随之而去。那么，怎样成为一名优异管理者呢？现在，优异管理者越来越多地被要求作为教练、教导者，而不再是以往监督员角色，她们应是经过介绍、指导、提议和激励等多种手段来给职员帮助，以改善和提升工作绩效。（2）降低管理阻力，提升管理效率。在绩效管理中，职员不再是被动接收者，她们有协作意识和参与愿望。和管理者一起制订工作计划，立即将实施中问题反馈并取得指导和支持，让职员能将个人意识和企业发展前景结合起来。所以，管理者在对职员授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有力左膀右臂。（3）提升个人绩效，寻求长远发展。管理者在个人绩效和发展方面，比通常职员更含有优势，因为管理者作为一个团体领头羊，当业绩好时，就更轻易有成就感，也更轻易取得认同和发展。3职员绩效管理受益者（1）从企业和管理者受益中受益。当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企业和绩效管理一分子职员也同时会成为绩效管理受益者之一。当企业从绩效管理中得到好处时，企业收益就会提升，职员收入将会伴随企业利润增加而同时增加。当管理者管理水平提升后，职员在绩效管理过程中会得到更多帮助和教导，只会使得管理者和被管理者关系变得更融洽，工作愈加顺利。（2）精神需求满足程度大大提升。根据上图马斯洛需求层次理论，大家在收入水平较低情况下，往往只会在第三个层次上拼搏，对于尊重和自我实现并不敢奢求。但伴随收入水平增加和大家整体文化素质提升，职员开始对尊重和自我实现有所期望。在绩效管理过程中，因为职员参与度增加，从而使得其受尊重欲望和自我实现需求能够得到一定程度上满足。（3）使职员感受到工作是愉快。绩效管理效果之一就是让职员感受到工作对于她们不仅仅是一个责任，得到不仅仅是一份工资，职员不再仅仅是一群被动接收者，而是有明确目标、有上级支持、训练有素人群。只有当职员感到工作愉快时，她们主动性才能充足发挥，她们潜能才能被完全挖掘，她们才有机会和能力去负担更大责任，分享更大成功。（4）能够取得更多发展机会。企业会依据职员意愿、专长、工作需要结合职员一贯表现安排工作岗位，在管理者帮助下，制订和实施个人职业生涯计划，取得长远发展机会。（5）经过公平竞争，取得优厚酬劳。在绩效管理体系下，是没有庸才生存土壤。合理绩效考评，能够克服管理者偏见带来弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有对应回报。实施绩效管理是需要时间和精力，可能你宁愿将时间和精力放在其它地方，但经过以上叙述，你是否发觉时间和精力付出全部是值得？因为这是一个投资。只要将绩效管理体系利用得合理合适，不管是对整个企业，或是管理者，甚至每一个职员全部是有很显著好处。9 切记关键点实施绩效管理，下述各方全部会受益：_ 企业方面，从绩效管理中受益_ 管理者绩效管理受益者_ 职员从企业、管理者受益中受益. 实践练习请您做下面实践练习题：1假如你是一名管理者，你企业达成以下管理效果了吗？企业管理效果表现 每一位职员全部能清楚地了解其工作任务、权利和责任，在工作细节上无需管理者操心 是 否 任何时候职员努力方向均和企业保持一致 是 否 降低职员因工作职责不明确而产生无须要误解和纠纷 是 否 随时了解职员工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉 是 否 经过帮助职员找到错误和效率低原因及处理手段，以预防问题再次发生 是 否2假如你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下问题困扰呢？管理者困扰 需要进行过细管理并深入到每一件具体事务中，以确保事务处理正确 是 否 职员们太胆小，该做决议总来请示 是 否 职员们对谁该做什么和谁应该对什么负责有异议 是 否 职员们提供关键信息太少 是 否 问题发认为太晚，以至无法阻止它扩大 是 否 职员们反复犯相同错误 是 否技能点4 怎样针对不一样对象采取个性化绩效管理方法主 题 词 绩效管理探索绩效管理个性化绩效管理适用情景 当想使不一样职员有本身适用绩效管理方法时，查看此技能。7 技能描述企业对职员管理方法通常是由对职员认识决定。一套完善绩效管理体系应该能针对不一样对象采取不一样绩效管理方法。1传统经济和知识经济下认识区分（1）在传统经济体制下，企业对全部职员工作表现均采取一样评价方法，依据全部是根据劳动付出不一样进行分配做法。（2）进入知识经济时代后，伴随知识密集型劳动者增加和劳动者所从事工作中知识含量提升，工作形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值贡献越来越大。面对这种改变，企业应该以新思维方法来看待职员，以新视角对企业中人才进行开发。所以，企业所建立绩效管理系统必需能够适应这种兼具多样化和个性化工作方法，能针对工作性质不一样职员提供不一样绩效管理形式。2按职员在企业中所负担责任划分职层 划分标准企业高层 ? 依据环境改变，把握企业经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标制订? 控制计划设计和业务系统改善，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作? 培养继任者和适合企业需要中坚力量企业中层 ? 参与企业整体计划或某一领域设计计划? 正确了解企业战略，并依据战略计划要求，站在战略高度和业务系统角度建立起业务系统标准和作业规范? 将企业和部门目标落实到每个职员，并应监督、指导下属业务工作? 为提升部门及业务系统工作效率，不停进行业务技术和方法研究和开发，推进工作方法和技术创新? 指导下属设计自己职业生涯计划，培养下属关键技能企业基层 ? 严格地实施已经有业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准工作任务? 尽可能地对工作方法进行技术上革新? 对产品数量、质量、成本及任务完成立即性，生产各步骤服务质量负担责任类 型 绩效考评特征 绩效评价方法 评价周期高 层管理者 基于经营绩效达成关键业绩指标考评 关键业绩指标述职汇报 十二个月中 层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现关键业绩指标考评 关键业绩指标述职汇报 六个月中基层员 工 关键业绩指标考评和基于关键业绩指标落实关键行为考评 关键业绩指标考评及行为考评 每三个月作业类员 工 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现关键行为每日评价 关键业绩指标考评及行为考评 每日统计月度考评3依据不一样工作性质采取不一样绩效管理方法首先，应将企业内现有全部职位依据工作性质不一样划分为不一样类别。然后，分析总结多种类别工作特点，将工作特点类似、能够采取同种绩效评价方法职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点绩效考评体系。（1）划分职位类别：职类 划分要素管理类 为企业经营管理系统高效运行和各项经营决议正确性负直接责任市场类 对产品进入市场、产品品牌树立和市场拥有率负担直接责任技术类 对产品创新性和技术在行业内优异性负担直接责任专业类 对为企业行政管理系统提供专业化管理讯息及管理服务质量、效果负担直接责任作业类 对产品生产数量、质量及生产成本负直接责任（2）以划分好职位类别为依据，建立绩效评价系统：职位类别 绩效评价特征 绩效评价方法 评价周期负担直接管理责任各级管理者 以业绩目标完成和工作改善为基础绩效评价 对业绩目标进行评价 十二个月或六个月从事业务或研发设计通常工作人员 以工作改善和目标设定计划完成为基础绩效评价 计划完成度评价 季度从事例行性常规工作人员 以工作量完成为基础绩效评价 工作量完成度和正确性评价 月度行政类或日常事务类工作人员 以该职位应负责任和里外工作完成情况为基础评价 负担责任、额外贡献评价 季度正是因为在企业中，职员所处职位不一样，所负担使命和责任不一样。所以，在构建绩效管理体系时，应针对各自不一样特点，采取各自适合方法及衡量标准，努力争取考评结果正确。9 切记关键点针对不一样对象采取不一样管理方法应掌握下列各点：_ 传统经济和知识经济下认识区分_ 按职员在企业中所负担责任划分_ 依据不一样工作性质采取不一样绩效管理方法. 实践练习请您做下面实践练习题：对下面所列各项进行辨析，哪些是高层划分标准？哪些是中层划分标准？哪些是基层划分标准？高层：L；中层：M；基层：B；在括号中写出。1依据环境改变，把握企业经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标制订。 （ ）2参与企业整体计划或某一领域设计计划。 （ ）3指导下属设计自己职业生涯计划。 （ ）4尽可能地对工作方法进行技术上革新。 （ ）5培养继任者和适合企业需要中坚力量。 （ ）6依据战略计划要求，站在战略高度和业务系统角度建立起业务系统标准和作业规范。 （ ）7严格地实施已经有业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准工作任务。 （ ）8将企业和部门目标落实到每个职员，并应监督、指导下属业务工作。 （ ）9为提升部门及业务系统工作效率，不停进行业务技术和方法研究和开发，推进工作方法和技术创新。 （ ）10控制计划设计和业务系统改善，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作。 （ ）11对产品数量、质量、成本及任务完成立即性、生产各步骤服务质量负担责任。 （ ）参考答案：1L；2M；3M；4B；5L；6M；7B；8M；9M；10L； 11B。技能点5 怎样克服绩效管理障碍主 题 词 绩效管理探索绩效管理克服绩效管理障碍适用情景 当要成功克服绩效管理或绩效评价发展障碍时，查看此技能。7 技能描述实施绩效管理益处很多，但误区和难处也很多。绩效管理体系会受到企业、人、技术、环境等多种原因影响和制约。所以，怎样避免和克服在绩效管剪发展道路上障碍，将绩效管理带来益处发挥到最大，是事关绩效管理成败一个关键方面。1企业和职员做到目标一致企业目标和职员目标一致对企业来说是很关键。假如你派一个销售部门经理去联络业务，而她知道，在自己上面还有分管销售副总和企业老总，即使自己业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升了。此时，你期望她全力以赴，大打天下，她却可能在工作中中饱私囊，以企业资源构建自己关系网，甚至她可能已在计划着跳槽到其它企业了。在企业实施目标管理过程中，可能常常会碰到职员个人目标和企业总目标不一致矛盾。怎样使这两个目标趋同，是领导者一大难题。（1）能够经过多种形式，采取多种手段，将组织战略宗旨和企业文化在职员中进行不停宣传，使之得到大家认同。（2）在团体工作计划制订时，真诚地邀请职员参与。（3）使职员看到能够发展美好前景。（4）帮助和指导职员制订并实施工作计划和职员职业生涯计划。2坚持以人为本作为绩效管理思想精髓，应该将以人为本理念落实绩效管理一直。绩效管理能优于其它形式管理一个关键原因，就是因为它将以人为本理念渗透到具体操作每一步中，并给予了它新涵义。让职员自己制订计划，进行自我考评等方法全部是以人为本表现。假如没有以人为本思想，管理者极难发自内心地听取职员意见和提议，极难大胆地授权，极难想到将激励和培训方法相结合以满足职员发展意愿。而职员也不会真诚地愿意参与到企业、团体建设中来。这么绩效管理就完全流于形式了。每个职员全部认为自己是和众不一样。所以，管理者在用人时，应充足考虑每个职员个性、专长、价值观、目标等，有放矢，善加利用，以期发挥职员无限潜能。3让职员参与所谓职员参与不仅仅是请职员开个座谈会，填个调查表，而应给职员真正做主机会和权力，让她们从参与过程中，得到尊重，取得满足。参与实现能够经过下列路径：（1）让职员参与企业目标、团体计划等制订。（2）设置开放方便接纳提议渠道。（3）管理者进行适度授权。（4）建立快捷信息沟通反馈机制。（5）在一定程度上实施职员自我管理。只有让职员感到充足参与到组织活动中来，才能愈加好地将个人发展计划和工作目标相结合，主动性、发明性和潜力才能发挥到最大。4实施有效沟通信息时代，没有沟通会变成什么样？除了和外界沟通外，组织内部沟通一样关键。它作为实现职员参与、提升职员参与效果渠道是必不可少。内部沟通能够有多个形式，如上下级间纵向沟通，同级间横向沟通等。那么，组织和职员个人能经过沟通实现什么呢？沟通应是开放、双向。经过立即、有效沟通，能够消除绩效管理过程中碰到阻力和因为信息不对称、不正确而造成误解。沟通是管理润滑剂，同时沟通能够实现企业内部资源优化配置，优势互补，实现资源共享，降低无须要浪费。比如，某生产企业北京分企业所进原料过剩，而天津分企业却因原材料断货而几乎停产。此时，经过有效沟通，即能使资源得到有效利用。那么，管理者又为何要和职员进行沟通呢？管理者目标是：所以，要和职员进行有效沟通，职员心情舒畅了，气顺了，就会愈加忠诚于企业。管理者管理难度降低了，组织业绩也会不停提升。三方共赢局面，何乐而不为呢？5将管理和支持合适结合在具体工作实施过程中，管理者既要对职员进行监督指导，同时也要给她以支持。在实际工作中，领导部署完任务就再也不闻不问现象并不少见。假如你是老板，在部署工作时对你职员说：“这个任务就交给你了，我相信你能力不会让我失望！”说完就走人了。精神激励效果是达成了，但假如对实施过程中种种困难、矛盾全部不再理会，其后果可想而知。职员可能在一时激动以后又会满腹怨言，在碰到很多挫折又没人支持时，下次绝不会再如此卖力。6科学考评考评是绩效管理中至关关键步骤，因为：（1）考评是管理者对企业日常事务监控和协调工具。（2）考评能够使职员保持高昂斗志、连续工作热情，同时也随时感到紧迫感。（3）考评能够使职员明了自己工作表现，发觉工作中不足，立即改善，不停学习。（4）考评结果是实施晋升、加薪、培训，处罚依据。所以，考评必需要注意科学合理，制订指标要有一定弹性；考评行为要常常化、制度化，使职员自然地接收；考评结果要立即进行反馈，客观公正地为绩效管理服务。7合适适度激励激励是管理关键功效之一，它贯穿于管理工作一直，能够使职员充满工作热情，干劲十足。有效激励应该是公平、立即和全方面，同时，应依据被激励对象不一样特点，采取不一样形式激励。激励形式能够有很多个：（1）在工作前设定好目标。（2）精神和物质双激励。（3）在工作中适度授权。（4）对职员成绩和贡献立即表彰、肯定、激励。（5）要立即兑现给职员承诺。8连续培训绩效管理是以发展为导向，尤其在学习型组织成为未来企业主导形态后，培训就更显示出它关键性。企业想发展，就要拥有优异人才。为职员提供培训机会，不仅可使组织保持竞争优势，增强本身实力，而且能够令职员将个人发展和组织前途相结合。关注职员个人发展是绩效管理一大特点。9 切记关键点要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到：_ 企业目标和职员目标一致_ 坚持以人为本_ 让职员亲身参与_ 实施有效沟通_ 对职员要管理和支持相结合_ 重视考评科学性_ 对职员实施适度激励_ 连续培训海尔集团从一个亏损累累企业，成为现在有企业101家，职员1.2万人大企业，它开创了一条独特用人之道。为强化企业内部基础管理，海尔于1991年推出了OEC管理。即：日事日毕，日清日高（今天事今天完成；今天经过清算，比昨天有所提升，今天经过清算，明天要有所提升）。OEC管理指导思想是：（1）总账不漏项，事事有些人管。海尔将企业内全部事物分成事和物两种，建立总账。然后将总账中事和物层层细化落实到各级人员。每个人依据其职责建立工作台账，每人台账要由上一级主管审核后方能生效。（2）人人全部管事，管事重效果。任何人全部要依据台账要求，开展本职范围内工作。工作中现有压力又有相对自主权，每个人能愈加好地发挥其主动性和发明性。对生产工人实施3E卡控制（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人凭考评，考评为激励。当管理人员和生产人员对工作自我审核后报上级领导复审时，上级领导按其工作进度、工作质量等内容和标准对比，进行A、B、C分类考评（A：优异职员B：合格C：试用）。采取计点到位，一岗一责，一岗一薪分配形式，依据工作效果考评来计算实得工资。在考评绩效和兑现上，海尔很重视发挥激励功效，既包含物质方面，也包含精神方面，即“人尽其才，事近其功”。. 实践练习请您做下面实践练习题：送您一朵漂亮花在绩效管理过程中，成功实施绩效考评是花蕊,以人为本、目标一致、职员参与、有效沟通，管理和支持相结合、科学考评、适度激励、连续培训等等全部是花瓣，要想保护花蕊，需要花瓣支持；要想取得连续成功绩效管理，需要很多条件。您能给这朵漂亮花再添上几片花瓣吗？参考答案：对职员实施适度激励；对职员要管理和支持相结合；关爱职员。第二章 制订绩效管理计划技能点1 怎样根据标准方法和程序设定绩效目标主 题 词 绩效管理制订绩效管理计划绩效目标设定适用情景 当设定绩效目标无从下手或思绪混乱时，查看此技能。7 技能描述目标是计划制订时选择方案依据，是考评标准，是控制导向。在整个管理过程中，目标含有举足轻重