如何进行采购绩效考核模板.doc

怎样进行采购绩效考评一、绩效考评纲要1：总则1.1 制订目标:为提升采购人员士气,提升各项采购绩效,特制订本措施.1.2 适用范围:本企业采购人员之绩拦酪辣景旆炖?1.3 权责单位:(1) 总经理室负责本措施制订、修改、废除等起草工作。(2) 总经理负责本措施、修改、废除之核准。2：采购绩效评定措施2.1 采购绩效评定目标本企业制订采购绩效评定目标，包含以下几项：(1) 确保采购目标达成.(2) 提供改善绩效之依据.(3) 作为个或部门奖惩参考之一.(4) 作为升迁、培训参考。(5) 提升采购人员士气。2.2 采购绩效评定指标采购人员绩效评定应以“5R”为关键，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考评之尺度。2.2.1 时间绩效由以下指标考评时间管理绩效:(1) 停工断料,影响工时.(2) 紧急采购(如空运)费用差额.2.2.2 品质绩效由以下指标考评品质管理绩效:(1) 进料品质合格率(2) 物料使用不良率或退货率.2.2.3 数量绩效由以下指标考评数量管理绩效:(1) 呆料物料金额.(2) 呆料处理损失金额.(3) 库存金额.(4) 库存周转率.2.2.4 价格绩效由以下指标考评价格管理绩效:(1) 实际价格和标准成本差额.(2) 实际价格和过去平均价格差额.(3) 比较使用时之价格和采购时之价格差额.(4) 将当期采购价格和基期采购价格之比率同当期物价指数和基期物价指数之比率相互比较.2.2.5 效率指标其采购绩效评定指标有:(1) 采购金额(2) 采购金额占销售收入百分比(3) 采购部门费用(4) 新开发供给商数量(5) 采购完成率(6) 错误采购次数(7) 订单处理时间(8) 其它指标2.3 采购绩效评定方法本企业采购人员之绩效评定方法,集用目标管理和工作表现考评相结合之方法进行.2.3.1 绩效评定说明(1) 目标管理考评占采购人员总绩效评定70%.(2) 企业人事考评(工作表现)占绩效评定30%.(3) 两次考评总和即为采购人员之绩效,即:绩效分数=目标管理考评*70%+工作表现*30%2.3.2 目标管理考评要求(1) 每十二个月分两次,企业制订年度目标和预算.(2) 采购部依据企业营业目标和预算,提出本部门第二年度之工作目标.(3) 采购部各级人员依据部门工作目标,制订个人第二年度之工作目标.(4) 采购部个人第二年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档.(5) 采购部依采购目标管理表,对采购人员进行绩效评定.2.3.3 工作表现考评要求(1) 依企业相关绩效考评之方法进行,参考职员绩效考评管理措施.(2) 工作表现直属主管每个月对下属进行考评,并报上一级主管核准.2.3.4 绩效评定奖惩要求(1) 依企业相关绩效奖惩管理要求给付绩效奖金.(2) 年度考评分数80分以上人员,第二年度可晋升一至三级工资,视企业整体工资制度计划而定.(3) 拟晋升职务等级之采购人员,其年度考评份数应高于85分.(4) 年度考评分数低于60分者,应调离采购岗位.(5) 年度考评分数在60-80分者,应加强职位训练,以提升工作绩效.二、采购绩效考评分析以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理关键职能。因为物资普遍短缺，采购供给部门工作不力，工厂就可能没米下锅。所以采购工作在工厂倍受重视，负责采购人员通常是企业中比较有能力、相关系一批人。但尽管如此，当初采购人员工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配下来物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最终搞到手。所以那时是采购人员满天飞。而手里有“物”人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，全部成了人人羡慕好工作。现在采购管理已完全不一样于计划经济时期。改革开放以来，中国经济快速发展，商品开始展现极大丰富局面。现在中国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求买方市场，这使得销售人员和采购人员地位完全倒了过来，销售成了最辛劳工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，她们几乎用不着去四处奔波，就有些人送货上门甚至送礼到家，她们手里“钱”使她们成了新“特权”人物。所以也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。 要干好采购工作，假如说过去应该是最有“能”一批人话，现在采购人员却必需是最有“德”一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖权人轻易走歪路，买方市场时掌握买权人轻易出问题。不过，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够重视。在企业界和管理学界，大家谈论最多是市场营销管理，而不是采购管理。在已往管理学文件中，包含采购管理内容极少，不外乎库存管理、ABC管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开始增加了包含在MRP、MRP或ERP中供给链管理等内容。 采购管理是传统管理学长久以来所忽略一项关键职能。别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部采购人员支配着占总成本60%-80%采购费用（对于制造类企业来说），她们绩效提升10%（成本降低10%），往往意味着企业绩效提升6%-8%，利润增加这么多，经过管理压缩空间是很大对比一下，生产制造步骤改善管理增加1%利润就不错了，我们就知道忽略采购绩效管理是多么大错误。我们认为，强化企业采购管理在市场经济新形势下，有其尤其关键意义。 而强化采购管理第一步，就是制订好采购部门和人员考评标准。 我们在对一个企业进行管理咨询诊疗时候，需要考察一下采购步骤：是否存在不根据采购计划要求数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少企业对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存数量、单价及金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计和监督，对于企业采购计划控制较微弱。或因为没有使用ERP系统管理，当生产产品种类较多、并缺乏历史采购数据和横向市场数据比较时候，对采购价格监控力度更弱。采购考评指标 采购人员在其工作职责上，应该达成“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，所以，其绩效评定应以“5适”为中心，并以数量化指标作为衡量绩效尺度。依据台湾采购教授经验，具体能够把采购部门及人员考评指标划分为以下5大类。一、质量绩效 采购质量绩效可由验收统计及生产统计来判定。验收统计指供给商交货时，为企业所接收（或拒收）采购项目数量或百分比；生产统计是指交货后，在生产过程发觉质量不合项目数量或百分比。 进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量 在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量 若以进料质量控制抽样检验方法，则在制质量量控制发觉质量不良比率，将比进料质量控制采取全数检验方法为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员质量绩效愈差，因为未能找到理想供给商。二、数量绩效当采购人员为争取数量折扣，以达成降低价格目标时，却可能造成存货过多，甚至发生呆料、废料情况。1储存费用指标现有存货利息及保管费用和正常存货水准利息及保管费用之差额。2呆料、废料处理损失指标处理呆料、废料收入和其取得成本差额。存货积压利息及保管费用愈大，呆料、废料处理损失愈高，显示采购人员数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到企业营业情况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购影响，并不一定完全归咎于采购人员。三、时间绩效这项指标是用以衡量采购人员处理定单效率，及对于供给商交货时间控制。延迟交货，当然可能形成缺货现象，不过提早交货，也可能造成买方无须要存货成本或提前付款利息费用。1紧急采购费用指标。紧急运输方法（如空运）费用和正常运输方法差额。2停工断料损失指标。停工其间作业人员薪资损失。除了前述指标所显示直接费用或损失外，还有很多间接损失。比如常常停工断料，造成用户定单流失，职员离职，和恢复正常作业机器必需做各项调整（包含温度、压力等）；紧急采购会使购入价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必需支付额外加班费用。这些费用和损失，通常全部没有加以估算在此项标内。一汽大众采取SAP企业ERP系统后，在采购上依据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料品种、数量和进货时间，将采购进货下达成各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供给商历史信息，依据其价格、供货质量、服务等指标来选择供给商。这即能正确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。因为采购正确和立即，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。企业在使用ERP系统以后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量上限和下限有严格控制，只要库存量达成了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达成下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提醒和监督作用。四、价格绩效价格绩效是企业最重视及最常见衡量标准。透过价格指标，能够衡量采购人员议价能力和供需双方势力消长情形。采购价差指标，通常有下列数种：1实际价格和标准成本差额2实际价格和过去移动平均价格差额3比较使用时价格和采购时价格之间差额4将当期采购价格和基期采购价格之比率和当期物价指数和基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买不如卖精”。不过只要实施物资采购比价管理，就能够取得显著经济效益。江苏镇纺集团有限责任企业是一家拥有2亿元资产国有棉纺企业，每十二个月要花1亿3千多万元采购品种原团料，1998年亏损298.68万元，是江苏省脱困关键户，为加紧脱困进程，她们首先从采购步骤入手，年初，她们仅花元在当地报纸京江晚报上公布招标采购估息，一下子引来了80多个供货厂商，经过竞价，这个企业今年原材料质量普遍提升了，而价格却下降了5-15%，基中编织袋价格更是下降了26%。江苏镇纺织集团董事长说：“十二个月下来，我们原材料成本由原来占总成本70%下降60%，十二个月降下成本600万元。”到现在为止，镇纺集团已盈利300万元，企业管理也步上了良性循环发展轨道。在江苏省，像镇纺集团这么严格实施比价采购管理企业已达成国有工业企业91.9%以上，其中大型国有企业占95.8%。五、采购效率（活动）指标以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员工作效果（Effectiveness）来衡量，另可就采购效率来衡量。1采购金额2采购金额占销售收入百分比3订购单件数4采购人员人数5采购部门费用6新供给商开发个数7采购完成率8错误采购次数9定单处理时间由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人职员作压力和能力；这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大参考价值。企业出色表现，关键是得益于企业经典哑铃型经营策略，即两头研究开发能力和采购销售网络很强大，而中间生产制造步骤规模相对小部分。以医疗系统某种型号光机产品为例，医疗系统这种光机整机系统集成是在北京做。现在，这种产品需要从中中国地采购个配件，从韩国和中国台湾采购个，从欧洲国家采购个，北美是个；在印度工厂中采购个配件，为了做这个配件，印度这家工厂又需要在当地企业采购个零件，而且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种光机，在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合光机悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥当地采购多个配件，从美国和加拿大还要采购个配件。为了集成一台光机整机，所需个配件要从全球个企业采购，这就是一个全球链。各个不一样事业集团全部具体大类、型号产品全部拥有这么一个个完整供给链。各产品零部件全部不是整机厂直接生产，全部经过外包，而且全部是外包到全世界。认为，全球化含义是利润空间全球化，哪儿产品或配件最廉价、哪儿服务最好，就要到那里采购对比一下我们企业坐等供给商上门，难怪企业要亏损。没有国家界线、民族差异，以照明集团采购为例，有时甚至会排除掉照明系统自己工厂生产某种产品。任何一家企业采购全部是经过供给商尽可能提升产品附加值，它包含建立一个能以最低成本生产关键材料或服务供给商群，某种程度上是把供给商作为一个延伸企业供给链不可或缺一部分。“在全球采购链条上，只有一个规则成本最低，利润最大。”采购绩效评定标准有了绩效评定指标以后，必需考虑依据何种标准作为和现在实际绩效比较基础。通常常见标准以下：以往绩效：选择企业以往绩效，作为评定现在绩效基础，是相当有效做法。但企业采购部门，不管组织、职责或人员等，均应在没有重大变动情况下，才适合使用此项标准。预算或标准绩效：若过去绩效难以取得或采购业务改变很大，则能够预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效设定，有以下三种标准：1固定标准。标准一旦建立，则不再更动。2理想标准。指在完美工作条件下，应有绩效。3可达成标准。在现实状况下，应该能够做到水平，通常依据目前绩效加以考量设定。同行业平均绩效：若其它同行业企业在采购组织、职责和人员等方面，均和企业相同，则能够和其绩效进行比较，以分辨相互在采购工作成效上优劣。若部分企业之绩效资料不可得，则能够整个同业绩效平均水准来比较。目标绩效：预算或标准绩效是代表在现实状况下，应该能够达成工作；而目标则是在现实状况下，非经过一番尤其努力，不然无法完成较高境界。目标绩效代表企业管理当局，对工作人员追求最好绩效期望值。这一目标绩效，常以同业最好绩效水准为标竿。绩效评定人员和方法评定人员1采购部门主管。由采购主管负责评定，注意采购人员部分表现，并兼收监督和训练效果。2会计部门和财务部门。采购金额占企业总支出百分比甚高，采购成本对企业利润影响很大，会计和财务部门不仅掌握企业产销成本数据，对资金取得和付出亦做全盘控制，故对采购部门工作绩效，能够参与评定。3工程部门或生产控制部门。若采购项目标质量和数量，对企业最终产出影响很大时，有时能够有工程或生产控制人员评定采购部门绩效。4供给商。企业经过正式或非正式渠道，想供给商探询其对于采购部门或人员意见，以间接了解采购作业绩效和采购人员素质。5外界教授或管理顾问。为避免企业各部门之间本位主义或门户之见，能够尤其聘用外界采购教授或管理顾问，针对全盘采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观分析和提议。企业早在年就开始以电子商务方法进行全球采购，整个运行过程全是透明，任何企业价格全部在网上，全部公开透明竞价。原有供给商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管采购很强势，但整个供给链系统“链主”还是最基础市场规律：供需关系决定着杀价主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐步摒弃传统拼命压价采购方法，不再千方百计强迫供给商让步，或寻求多个供给商并采取分而治之方法。现在，GE采取一个新方法，常常自问“我怎样利用供给商综合实力来增强自己在最终市场竞争力？”不存在只有杀价情形：在全球供给链条上，大多时候只是其中一个步骤，当塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商供给商时，一样要面对她们杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂价格。整个杀价链条是完整，全部步骤降低成本同时也是相互让利过程。自从在中国采购部门开始让它供货商采取网上拍卖方法后，从供货商那里得到报价当年就下降了，扣除和协作商约定共同分享部分，成本约降低，有项目竟达成了。联想投资3000万采取SAP企业ERP软件后，在初基础实现了ERP。在联想ERP管理流水线中，总经理和部门经理权力更多地表现为监管范围大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个步骤全部联想8000人行为，全部采购人员在供给经理那里全部是透明鱼，除了沐浴在上级眼光中外，全部些人开支全部要经得起财务监管立案阳光。评定方法采购人职员作绩效评定方法，可分为定时方法和不定时方法。1、定时方法定时方法是以人表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考评内容。对采购人员激励及工作绩效提升并无太大作用，若能以目标管理方法，即从各项工作绩效指标中，当选年度关键性比较高项目中若干个定为目标，年底按实际达成程度加以考评，则能提升个人或部门采购绩效，而且因为对事不对人为考评关键，比较客观公正。2、定时方法不定时绩效评定，常以专案方法进行。比如企业要求某项特定产品采购成本降低10%。当设定限期一到，评定实际结果是否高于或低于10%，并以此给采购人员合适奖惩。这种评定方法对于采购人员士气有相当大提升作用，尤其适适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。采购绩效考评评论发了几份资料，应该说是查找资料，这几天空闲下来，回头想想自己经历工作，从仓储部到采购部，从摩托车配件到汽车配件，甚至到家俱行业，对于行业而言：风马牛不相及，经历过几年颠簸，我感觉自己有些疲惫，早些时候就想统计自己所面对过经历，可惜一直没有时间，今天我最终在这里找到一分属于自己天地来统计我所想东西。 就采购考评而言，我认为在依据各个国家文化和发展程度不一样来决定，我们国家眷于文化底蕴很高国家，属于发展中国家，我们不能苛求把很多优异管理按部就班地用在我们企业上，所以在考评上面，我们除了讲求科学标准以外，也要讲求适用标准，我提议就是把日常工作看成人性化部分来考评，把企业目标分解成部门指标，然后再分解成采购人员自己数据指标来进行采购控制，这么将人性日常部分和数据部分达成相互填补，相得益彰，整个成绩用打分制，日常部门分为自己评价和领导评价，数据指标为硬性指标，没有达成要求就扣分，达成了就加分，没有语言多讲；所以依据我所了解情况，我所讲考评基础是：感性认识+理性思索；所谓感性就是日常工作（即没有措施用数据来衡量），理性就是必需达成标准和目标（即能用数据来说话）；全部分值按“二八标准”进行计算。 在这里我要提醒一点，采购考评不光是这点考评，前面讲了内部人员考评，假如没有考评，我们就不晓得我们所做工作到底怎么样？包含部门整体采购控制也无从下手。为了愈加好地进行采购控制，我还将考评体系中能用数听说话指标当成部门指标，并按月以看板形式给公布，这么就将整体和局部严格地联络在一起了，假如某个内部采购人员考评未达成要求，肯定会在部门指标控制上显示出来，所以为了发觉原因，我们结合了SWOT分析，并和采购人员月度评定等级进行挂钩，这是除了工资是考评原因外又一个原因，通常只要在月度评定为B、C职员，就必需编制SWOT分析表，分析问题发生原因，有些时候我们也要求职员用“一页纸”汇报来展现分析。