建筑集团年绩效管理体系操作指南模板.doc

目 录

第一部分:绩效管理体系总则
一、绩效管理目标
二、绩效管理标准
三、绩效考评机构
四、绩效考评分工
五、绩效考评内容
六、绩效考评标准
七、绩效考评范围
八、绩效考评周期
九、绩效考评面谈
十、绩效考评申诉

· 第二部分:绩效管理操作指南
步骤一：绩效目标计划制订
步骤二：业绩跟踪和反馈教导
步骤三：绩效考评综合评定
步骤四：绩效考评结果利用

· 第三部分:绩效管理工具表格
一、《企业、部门、个人年度绩效考评表》
二、《企业、部门、个人月度绩效考评表》

第一部分:绩效管理体系总则

绩效管理理念
绩效管理是为实现企业绩效目标，经过让职员设定目标，上司提供指导和评定，对业绩给予立即评价、反馈一个连续沟通、改善过程。
传统绩效管理对职员绩效评价标准关键来自上司事后裁判,而不是双方事先协商承诺;职员改善绩效动力关键来自于利益驱使和对处罚惧怕;职员把考评看成是“秋后算帐” ,把抵制矛头,直接针对充当警察管理者。
现代企业绩效管理越来越强调职员是考评“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是职员业绩和能力“评判者”, 更是业绩改善和提升推进者;管理者成功不是靠单一考评工具, 更不是靠单个人业绩，而是靠建立、健全系统绩效管理体系,靠团体发明业绩，实现企业总体绩效目标。

绩效管理目标
总目标是提升企业绩效和竞争力,提升职员能力和价值,具体而言:
1、经过业绩导向实现企业经营目标，使企业、部门和职员个人目标达成高度统一，确保企业总体目标实现。
2、理顺企业各职能部门职责，明确职员各自岗位绩效目标,提升工作效率。
3、强化管理者日常管理职能，促进其养成过程监督、充足沟通、正确引导职员行为工作方法和习惯。
4、经过对职员业绩及素质评价，促进职员养成“自我管理”、“自我约束”习惯，在实现绩效目标同时,达成提升职员工作能力目标。
5、为奖金分配、职务升降、职员培训等人事管理工作提供依据。

绩效考评标准
自我考评和上级考评相结合; 职责考评和计划考评相结合;
定量考评和定性考评相结合; 过程考评和结果考评相结合;
业绩考评和素质考评相结合; 考评结果和分配任用相结合。

考评组织机构
考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考评工作。
组长:总裁
副组长:人事行政总监
评委:运行总监、财务总监、工程总监
工作组员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）
计划督办、考评专员(提供考评数据、考评服务)；
部门(子企业)经理：负责组织本单位职员月度、年底考评。

绩效管理职责分工:

绩效考评内容
A. 个人年度绩效目标责任书
个人月度计划业绩考评表
B．企业、部门年度绩效目标责任书
企业、部门月度计划绩效考评表

绩效等级标准
绩效等级
目标等级
定性等级
定量等级
考分等级
A
挑战值
很满意
5分
4.6-5分
B
目标值
满意
4分
4.0-4.5分
C
门槛值
基础满意
3分
3.6-3.9分
D
门外值
待提升
2分
2-3.5分

目标等级定义:
挑战值:高于原定目标值;
目标值:达成原定最高值;
门槛值:达成原定最低目标值;
门外值:未达成原定最低目标值。
加分标准:
1、超出企业、部门(个人)当月(年)度考评制订最高评价标准;
2、超出企业、部门(个人)当月(年)制订计划之外关键工作;
3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。
减分标准:
1、给集团造成经济损失和不良后果;
2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实。

绩效考评范围
考评范围包含总部各部门、项目企业、建筑企业全体职员。职员
考评分类以下：
A类职员：集团副总裁、总监、总裁助理。
B类职员：总部各部门责任人(包含部门副经理)、项目企业、建筑企业领导(可自行组织对各部门、部门经理考评)。
C类职员：主管以下各级职员。
绩效考评周期

考评范围/对象
阶段考评周期
结果考评周期
企业、部门考评
1月1次/12次
1年1次
A级职员
1月1次/12次
1年1次
B级职员
1月1次/12次
1年1次
C级职员
1月1次/12次
1年1次

绩效考评面谈

1.考评结束，考评人应立即向被考评人反馈和说明考评结果，在3个工作日内进行绩效面谈；
2.绩效面谈应做到立即、公正、客观，关键在于帮助职员改善绩效,提升团体总体绩效水平；
3.绩效面谈应有书面统计，被考评人和考评人须填写完善考评评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。

绩效考评申诉

考评结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考评结果反馈后3个工作日内填写《考评申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。
人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或调整原评议结果

第二部分 绩效管理操作指南

绩效管理是上司和下属围绕实现企业绩效目标，进行连续沟通、提供正式或非正式跟踪反馈意见，并经过评定、回报，不停提升能力、改善绩效双赢过程。通常操作步骤以下:
12月初

12月中

12月底

1月 中
制订绩效目标
企业制订年度经营目标

部门制订年度绩效目标

签定目标责任书
个人制订年度绩效目标

部门周例会

月考评会

部门协调会

跨部门协调

绩效
跟踪反馈
检验绩效目标实现进度

分析绩效目标偏差原因

召开企业协调会
制订调整目标跟踪计划

12月中

12月底

12月底

12月底
底
年底绩效
考评
撰写年底绩效总结汇报

评定年度绩效目标结果

举行述职汇报会
评议个人职业综合素质

1月初

1月中

1月底

1月底

考评结果利用
公布月年考评排名榜

评选优异职员、部门
确定晋升、晋级人员

举行总结表彰会

绩效管理体系每一个步骤全部应达成一定目标，取得对应结果。每一步骤操作过程中，全部有对应工具帮助管理者完成阶段任务,具体内容以下图所表示：

步骤一:年度绩效目标制订

12月初

12月中

12月底

1月 中
制订绩效目标
企业制订年度绩效目标

部门制订年度绩效目标

签定目标责任书
个人制订年度绩效目标

第一步:制订集团年度绩效目标
一、制订集团年度绩效目标目标:
在各部门和个人设定目标之前，应向全部职员清楚地传达集团经营绩效目标、工作关键、实施策略和所遵照价值观，使全部职员对集团经营理念有一个共同认识、对发展方向有一个共同目标。这是制订集团年度绩效目标第一步。所以 ,集团和子企业各级领导应在多种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。
二、制订集团绩效目标计划程序:
步骤1：高层回顾总结并确定中长久发展战略目标
高层在新年绩效目标制订前，应认真回顾总结集团上十二个月度绩效目标达成率，确定集团是否将有战略性转型、调整等方面改变。进而制订或修改企业中长久发展战略目标(必需是可衡量，以指导以后年度计划制订),这是制订集团年度绩效目标前提条件。
步骤2：高层聘用外脑提供咨询服务建立科学决议机制
关键是细致分析集团外部机遇、挑战，和内部管理优劣势，高层通常能够或聘用外部顾问兼任企业独立董事,或常常邀请教授针对各个项目召开专业评审会，为制订具体年度绩效目标提供专业性指导提议,借此逐步建立集团内部科学决议机制。
步骤3：成立计划编制小组编制集团年度绩效目标
依据集团发展战略目标和平衡记分卡(详见附件工具)，每十二个月12月1日前，由行政部牵头组织成立下十二个月度企业工作计划编制小组，分工起草下年度《集团年度绩效目标》; 12月1日至15日间，行政部组织各部门责任人和主管领导共同就下年度《集团年度绩效目标》进行讨论修改; 12月20日前，工作计划编制小组将《集团年度绩效目标》提交集团领导办公会讨论定稿。
步骤4：编制集团实现年度绩效目标工作计划
把定稿《集团年度绩效目标》下发到各部门、项目企业、子企业,让其依据《集团年度绩效目标》，制订各自《年度绩效目标》;依据集团审批经过《年度绩效目标》,制订实现各自绩效目标工作计划,把各自工作计划汇总即组成集团年度工作计划。
三、制订绩效目标方法
战略目标是企业制订年度绩效目标前提条件, 集团在制订战略目标以前必需对集团内外部环境作充足分析，充足表现用户需求。在进行必需信息和数据搜集前提下，应采取讨论会方法往返复下列四类问题：
1．集团在未来十二个月内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？应怎样区分她们轻重缓急？
2.集团期望在客戶心中树立怎样企业形象？客戶最期望企业从那些方面为她们提供增值服务？怎样才能留住关键客戶？
3.经过怎样内部运作步骤 ，才能实现财务和客戶目标？集团需要在那些方面作出调整？
4.为了实现以上目标，集团需要作哪些学习创新? 需要含有哪些战略能力和职员素质？怎样衡量我们是否含有了这些能力？

四、集团绩效目标成功实施关键
在对财务、用户(市场)、内部步骤、学习创新四个维度进行分析基础上，高层能够将平衡计分卡作为监控、管理企业业绩晴雨表。集团绩效目标是否能够成功实施，关键取决于以下关键点：
1 高层决议者参与平衡计分卡制订
2 集团目标是否是在充足分析和讨论下制订，是否取得决议层较高共识
3 每个目标是否有明确责任人,并辅以对应激励奖惩机制
4 每个目标是否有合理资源配置
5 每个目标是否有明确、可实施行动方案
6 高层是否会对目标实现进行亲密跟踪，并对偏离作出立即调整
7
第二步:制订部门(子企业)绩效目标
一、制订部门(子企业)绩效目标目标:
当集团年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了战略层面计划。战略实施必需依靠各个部门(子企业)通力合作。所以，各部门(子企业)必需结合集团年度绩效目标对本部门(子企业)工作要求,制订出能够帮助集团实现年度绩效目标部门(子企业)绩效目标。
二、制订部门(子企业)绩效目标程序:
步骤1：高层和部门(子企业)经理召开年度绩效目标协调会
高层和部门(子企业)经理召开年度绩效目标协调会，向她们沟
通、解释集团目标、战略和衡量标准，讨论1)怎样将集团目标、经营关键分解;2)怎样确保部门(子企业)之间共同对相关目标负责，明确每个目标行动计划及完成时间等。3)实施集团战略目标对各个部门(子企业)影响及期望，确定下一个财年预算。各部门(子企业)开始考虑怎样依据集团绩效目标,制订各自绩效目标。
步骤2：各部门(子企业)编制《年度绩效目标责任书》
各部门(子企业)依据《集团年度绩效目标》、在12月25日前，
编制《年度绩效目标责任书》，报行政部汇总复核，总裁审批。
确保部门(子企业)绩效指标实现能够得到有力支持。
步骤3：召开年度计划工作会议，签定绩效目标责书
1月15日前，召开年度计划工作会议，企业高层和各部门(子企业)经理共同讨论、确定企业和各部门年度计划，对每个目标确定责任人。由总裁和子企业、部门经理签署《XX企业年度目标责任书》；《XX部门年度目标责任书》,以此作为集团考评各子企业、部门年度绩效依据。
步骤4：制订实现部门(子企业)绩效目标部门年度工作计划
依据各自审批《年度目标责任书》,制订具体实施年度工作计划,报集团决议委员会审批后实施。

三、制订部门(子企业)绩效目标方法
在利用平衡计分卡制订完成集团绩效目标后，集团层面业绩指标往往会由多个部门(子企业)共同负担，所以，明确各自在合作过程中是怎样分配职责至关关键。各责任人和总裁应该经过联席会议形式充足讨论每个指标跨部门、跨企业影响。
在讨论集团绩效目标分解时,应确定对目标实现负担最关键责任主导部门(子企业)，然后确定哪些部门(子企业)将参与、帮助目标实现。多头主导情况往往是无人负责。行政部应参与该会议,确保集团平衡计分卡指标分解到部门(子企业)合理性。确保集团平衡计分卡有效分解一个关键前提条件是总部各个部门明确其职责。
维度
关键
领域
关键
指标
财部/成本部
营销/客服部
设计/工程部
行政人事部
财务

主导
帮助
帮助
帮助
用户

帮助
主导
帮助
帮助
内部步骤

帮助
帮助
主导
帮助
成长能力

帮助
帮助
帮助
主导

当集团平衡计分卡中全部指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要深入分析其它关键部门业绩目标。通常来说部门绩效指标起源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门负担目标;2、依据部门关键职责确定工作关键。
四、部门(子企业)绩效目标成功实施关键
部门(子企业)绩效目标是集团绩效目标实现基础。所以高层必需对其绩效目标实现情况亲密关注（是否相关注具体方法）。
部门(子企业)绩效目标是否能成功实施关键取决于以下关键点：
1 集团高层决议者参与平衡计分卡制订
2 目标是否在各责任人充足参与、分析和讨论下制订
3 集团目标在各部门(子企业)分解是否合理
4 高层和每个部门(子企业)责任人之间是否对目标达成共识
5 高层是否给合理资源配置
6 是否有对应激励奖惩机制
7 每个目标是否有明确、可实施行动方案
8 高层和各部门(子企业)是否会对目标实现进行亲密跟踪，并对偏离作出立即调整

第三步:制订个人绩效目标
一、制订个人绩效目标目标:
在确定部门绩效目标以后,各部门经理必需依据每一个人岗位职责,把部门绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上,这既是确保实现部门绩效目标需要，也是个人经过发明业绩，取得奖励回报、能力提升,求得生存和发展需要。
个人绩效目标通常由以下两部分组成:
1．业绩目标：反应岗位职责中最关键、部门目标分解中最关键部分，通常每十二个月制订5至7个关键绩效目标为宜。业绩目标应含有一定挑战性，以利于职员发展。
2 发展目标：发展目标往往和职员任职技能、或企业提倡某种关键胜任能力相关。发展目标制订能够参考职位说明书任职资格、关键素质模型、和技术胜任能力模型。通常以每十二个月确定2至3个目标为宜。它对于企业取得长久经营成功而言至关关键。

二、制订个人绩效目标程序:
步骤1：召开部门绩效目标计划协调会
部门经理在12月初左右组织职员参与部门会议，沟通部门年度绩效目标和工作关键，检验职员对部门和企业目标了解程度，帮助职员了解明年部门工作方向。讨论1) 怎样分解部门关键绩效指标; 2)明确跨部门协作中最难界定责任主体;3)个人怎样为实现企业和部门目标献计献策。

步骤2：部门经理和下属共同制订职员个人年度绩效目标
在12月中旬，直接主管应该和下属职员完成一对一谈话，对下十二个月度业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标评价标准进行达成共识。在12月31日前，让职员依据本《部门年度目标责任书》，编写个人《年度绩效目标责任书》报部门经理审批。

步骤3:签定职员年度绩效目标责任书
部门经理在审批完职员《年度绩效目标责任书》后,召开部门会议,和每一个职员签定《年度绩效目标责任书》，作为每个职员月度、年度业绩和综合素质考评关键依据。并由个人、部门经理、人力资源部各留一份。

步骤4:编制实现个人年度绩效目标年度工作计划
依据部门经理审批个人《年度绩效目标责任书》,制订个人《年度工作计划》,分别交部门经理和个人存档。

三、个人绩效目标成功实施关键

职员绩效目标责任书是直接上级和职员之间对于实现目标承诺。要使这种承诺对双方含有约束力,达成理想效果,必需:
1． 双方应在责任书签定以前,就目标评价标准、计算方法、权重等关键指标“事先”达成共识,避免“事后”评价争议;
2． 在实施过程中，假如双方对目标出现严重分歧，上级应尊重职员意见,主动为职员完成目标提供多种资源和实际帮助,把精力花在处理目前问题上,而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上;
3． 在目标完成后,双方应对照年初制订目标值、评价标准,逐一打分评价,遇有指标不明确,上级应主动和职员沟通、商协,尽可能达成一致意见。对考评结果,该奖奖,该罚罚，以建立考评在职员心目中权威。

四、制订企业、部门、个人绩效目标方法:
A.SMART法
绩效目标中制订每一个目标必需是“聪慧(SMART)”，全部含有以下特点：
1.具体性(Specific)：所设定目标必需是具体工作任务和活动集合，对于目标完成结果应该有事先具体预期。这么目标才能正确向被考评者传输管理层明确期望，也便于被考评者制订对应行动计划。
2.可衡量性(Measurable)：所设定目标必需是可衡量，而且衡量成本不能太高。要避免部分目标看起来是可衡量，但因为衡量成本太高或无法搜集相关数据，而造成实际上不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能经过定性标准来衡量。
3.实现性(Achievable)：对于被考评者来说，目标可实现程度既要含有一定挑战性，又要考虑一定可实现性。过高或过低目标全部不能起到激励及改善绩效作用。
4.相关性(Relevant)：对于职员来说，其绩效目标必需和企业、部门绩效目标相联络，必需和本岗位职责相匹配，这么目标才是组织需要目标，也只有实现这么目标才有利于部门目标、企业目标实现。
5.时限性(Time-Based)：为适应企业生存和日常管理需要，所设定目标实现必需是有时限性。只有能设定检验点目标，才便于考评者检验及评定进度，也便于年度目标依据进度、程度等要求在年中中分解。
B．权重分配法:
权重作用是为表现不一样目标对企业/团体/个人整体业绩关键程度，它帮助职员确立工作关键。分配权重基础标准是：
1、权重通常是由企业年度工作关键，岗位职责，和个人发展关键决定。
2、权重分配应该保持相正确均衡，即某个目标权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标权重不应超出30%，或低于5%。
3 假如权重过小，应考虑其被考评意义，假如权重过大，可能会造成工作关键失衡。
4 业务部门业务指标权重应该加大，非业务指标权重应降低;职能部门职能指标权重应该加大,非职能指标应合适降低。

C、数据搜集法:
数据平台设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确取得关键步骤，也是促进企业制度化规范管理关键步骤。
在建立目标时候，经理和职员应充足考虑数据可搜集性，搜集渠道，和搜集带来成本。双方应提出提议数据搜集部门、方法、频率。假如数据搜集包含到其它部门，应充足和相关部门沟通，探讨可操作性。假如数据搜集包含建立新渠道，则应和相关负责领导探讨建立该渠道必需性及成本。假如数据起源可能有很大偏差，那么必需考虑其它替换数据取得方法，或选择其它衡量指标。经理和职员提出数据搜集部门、方法、频率提议，必需取得职能部门总经理(或指定责任人)确实证。行政、人事部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台给予确定。
4．清单检验法

绩效计划制订是否已完成以下内容
是
否
q 是否已经找到能够反应岗位贡献量化指标?

q 假如缺乏可量化指标，是否可找到反应该岗位贡献质量指标 ？

q 上下级是否对指标有相同了解？

q 上下级是否已对指标值达成共识? 值达成共识？

q 找到量化指标是否含有数据采集渠道？可由哪个部门提供？

q 考评措施和得分计算方法是否合理、明确？

q 权重设定是否反应了最关键指标？
q 该目标实现是否对企业和部门目标实现有帮助作用？

q 目标值是否既含有挑战性，又含有可行性？

q 是否找到了克服困难或障碍方法？

步骤二:业绩跟踪和反馈教导

部门周例会

月考评会

部门协调会

跨部门协调

绩效
跟踪反馈
检验绩效目标实施进度

分析绩效目标偏差原因

召开企业协调会
制订调整目标计划

一、业绩跟踪和反馈教导目标
为了确保企业年度绩效目标计划顺利实施,企业首先需要经过设置专职计划督办负责全程跟踪检验项目标总体进度,经过由企业领导主持召开各部门协调会立即处理实施过程中发生多种偏差;其次需要经过对部门和个人实施月度绩效考评,对被评定者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分,经过绩效面谈教导反馈和正负激励，确保实现企业年底绩效目标。
二、业绩跟综和反馈教导程序:
步骤1:编制部门(子企业)周计划,召开部门(子企业)周例会
为了确保月度关键工作计划顺利完成,各部门(子企业)要建立周例会制度,如工程部门为了正确掌控工程进度,在制订了部门月度计划基础上,又深入制订内容愈加具体周工作计划,而且每七天召开部门例会,分析、处理计划实施过程中多种问题,确保月度计划完成。
步骤2:编制部门(子企业)月度计划,召开集团考评会
各个部门(子企业)依据年初和集团签署《年度绩效目标责任书》,每个月初制订《月计划进度/实际进度表》报企业总裁审批。次月初，集团考评小组召开考评会,依据各部门(子企业)上月《月计划进度/实际进度表》实际完成率和《部门(子企业)月度考评表》内容进行考评;各部门则依据每个职员每个月初制订《部门月计划进度/实际进度表》和《职员月度考评表》,根据当月实际完成计划各项指标，给每位职员量化打分,既作为考评职员当月业绩评价依据,也作为职员年度绩效考评积累分数。经过这种月度考评形式,立即分析计划实施过程中出现多种偏差原因。
步骤3:召开跨部门(企业)协调会，立即制订目标调整计划
对于考评中发觉各类无法由单个部门(子企业)独立完成任务,集团领导要立即主持召开跨部门(子企业)协调会,召集各责任人讨论处理方法,提供对应资源,制订调整目标计划,确保企业年度绩效目标计划顺利完成。
三、部门(子企业)月度考评方法
(一)、考评程序:
1、每个月27日,各部门(子企业)经理依据年度绩效目标计划、填写下个月《月计划进度/实际进度表》报主管领导审核,30日前报行政部。
2、总裁在每个月3日召开集团考评会上审批各部门(子企业)上报《月计划进度/实际进度表》后,由计划督办将集团各部门(子企业)《月计划进度/实际进度表》汇总打印成文下发,或挂在企业内部局域网上公布,作为考评各部门(子企业)当月业绩关键依据。
3． 各部门(子企业)在每个月30日前，由经理将填写完《月计划进度/实际进度表》交给计划督办复核计划完成率,将填写《部门(子企业)月度考评表》交给考评专员复核、填写相关数据、计算得分。
4、计划督办在每个月 3日前,填写上月度各部门(子企业)工作计划完成率得分和计划完成质量加减分(+-1)提议，交主管领导审核、考评小组讨论、审批。
5、集团考评小组组长在每个月3日,负责主持召开集团考评会议，对各部门(子企业)完成月度计划和计划完成质量进行考评。
(二)、考评职责:
1)考评组长职责:
主持企业月度、年度考评会；
对考评小组有争议问题行使最终裁决权;
对投诉经核实有效部门考评分进行调整;
对部门(子企业)下月度、下年度工作计划进行审批;
签发部门(子企业)、职员月度、年度考绩奖金分配表；
签发各部门(子企业)、全体职员绩效考评月度、年度成绩排行榜。
2) 副组长职责:
在组长缺席期间,受组长委托,代行组长职责。
3) 评委职责:
. 对分管部门月度工作进行评议;
对各部门(子企业)加减分事项发表意见;
对相关事项提出提议。
4)工作组员职责:
1.人力资源部经理职责：
负责集团月度、年度整个考评体过程组织协调
2.计划督办职责:
督查各部门(子企业)月度计划、编写《计划督办月报》;
查对各部门(子企业)月度、年度计划完成率、计划完成得分；
依据各部门(子企业)月度、年度计划完成质量打加减提议分。
3.考评专员职责:
按时完成集团月、年度考评会议相关资料准备、搜集;
核查、汇总、统计各部门(子企业)月、年度质量考评分数;
落实考评会议时间、人员、场地、事项;
做好考评会议统计、完成考评会议纪要;
(注:考评组组员拥有表决权,工作人员有提议权,无表决权)。
5)职能部门职责
1.人力资源部:
负责集团绩效管理组织实施;
搜集、统计部门(子企业)内部协作分;
评部门(子企业)管理分；
职员月度、年度绩效工资、奖金计算;
处理职员考评申诉。
2.计划财务部:
负责评部门管理费用控制分；
负责职员月度、年度绩效工资、奖金核发。
3.成本管理部
负责评设计、工程、营销部成本控制分。
(三)、考评会议议程：
1.部门(子企业)责任人用5分钟作本月度工作计划总结汇报和下月工作计划；
2.计划督办对该部门(子企业)作3分钟计划完成情况和加减分
提议说明；
3.正、副组长分别对该部门(子企业)进行2分钟点评；
4.部门(子企业)责任人退场；
5.考评小组讨论审核考评专员提交各《部门(子企业)月度考评表》和计划督办提交加减分提议，讨论各部门(子企业)月度考评得分,如有不一样意见可提出修改各部门(子企业)月度考评得分提议；
6.当考评小组评分有争议时，采取少数服从多数标准，如修改意见未获半数评委经过,则继续维持考评专员查对过各部门(子企业)月度考评分数;如修改意见取得半数以上评委经过,即可修改各部门(子企业)月度考评分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；
7.讨论、经过各部门(子企业)提交下月《月计划进度/实际进度表》。
8、考评会结束后，考评专员统计算出部门(子企业)月度考评得分，在1日内整理出会议纪要报人力资源部经理审核，2日内报总裁审批签发。
9、部门(子企业)月度考评分计算公式：
部门(子企业)月度得分=工作计划完成率评分×60%+《部门(子企业)月度考评表》得分×40%+ (+-1分)
10、考评组长审批各部门(子企业)考评分、签署考评意见后，由人力资源部将考评结果反馈至各部门(子企业)责任人，由组长在2个工作日内安排和各部门(子企业)责任人进行绩效面谈，在部门(子企业)责任人填写完反馈意见后，交至人力资源部归档。

四、职员月度考评方法
A类职员月度考评方法
1）依据个人《年度绩效目标责任书》,每个月30日前填写下个月《月计划进度/实际进度表》,报总裁审批。
2）每个月4日前,个人依据《月计划进度/实际进度表》填写上月度计划完成率,依据岗位职责指导书中月度KPI评分标准,填写《职员月度考评表》数据,计算得分,交考评专员。
3) 考评专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;
4）总裁审批计划完成率和计划完成质量评分,进行打分,并签署考评意见。
5）考评计算公式：
A类职员月度得分=个人月度业绩考评分×30%+X个分管部门(子企业)月度平均分×70%+(直接上级+-1分)
B类职员月度考评方法
1）依据《年度绩效目标责任书》,每个月30日前填写下个月度《月计划进度/实际进度表》报主管领导审核、总裁审批;
2）每个月4日前,个人依据《月计划进度/实际进度表》填写上月度计划完成率,依据岗位职责指导书中月度KPI评分标准,填写《职员月度考评表》数据,计算得分,交考评专员。
3) 考评专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;
4）主管领导审核计划完成率和计划完成质量评分;
5）总裁审核评分,签署考评意见；
6）考评计算公式：
B类职员月度得分=个人月度业绩分×40%+部门月度得分×60%+(直接上级+-1分)

C类职员月度考评方法
1）依据《年度绩效目标责任书》,在每个月30日前填写下个月《月计划进度/实际进度表》报部门经理审批;
2）每个月4日前,个人依据《月计划进度/实际进度表》填写上月度计划完成率,依据岗位职责指导书中月度KPI评分标准,填写《职员月度考评表》数据,计算得分；
3）部门责任人审核计划完成率和计划完成质量评分,进行打分,签署考评意见；
4） 考评计算公式：
C类职员月度得分=个人月度业绩分×80%+部门月度得分×20%+(直接上级+-1分)
五、业绩跟综和反馈教导成功关键
1：跟踪和反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始
个人业绩和发展目标是反馈和指导基础，也是绩效评定标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和职员全部要回顾年初制订绩效目标及计划实施方案。
2：分析职员成绩及目标偏差要展开双向讨论
对绩效目标及计划实施方案逐一对照分析，对于职员成绩，要给充足肯定和认可；同时，寻求职员表现和目标之间偏差。对于那些可能影响年度绩效目标实现或影响其它职员绩效目标实现偏差，主管要和职员展开双向探讨。
3：要善于经过推广经验，提升整个企业绩效
对阶段考评中发觉问题,关键回复两个问题：“为何？”及“怎样改？”对于职员突出成就，双方应总结能够推广经验，然后，介绍给团体其它组员，从而提升她们绩效。
4：找出计划偏差原因,必需制订绩效改善计划
对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因，主管和下属职员需要依据上期绩效完成情况制订下期绩效改善计划。绩效改善计划中应包含具体行动计划、完成日期、检验日期和责任人等。绩效改善计划可和下期绩效/工作计划结协议时制订。
5：调整目标不应频繁发生
绩效改善计划一旦确定，每一个项目全部应该包含：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定阶段性跟踪时间表。同时主管要不停地提供反馈和指导。假如外部经营环境发生改变，或企业经营方向发生改变，主管应合适调整职员个人绩效目标。不过，调整目标必需经过仔细分析，并得到上级经理同意，而且不应频繁发生。

阶段考评检验单
是
否

主管是否和职员进行了一对一会谈？

主管是否充足认可了职员成就？

是否有经验总结和推广？

是否发觉了偏离目标现象？

假如有偏离目标现象，是否共同制
定了切实可行行动方案？

对调整后目标计划是否有跟踪方法？

步骤三:年底绩效和素质考评

12月中

12月底

12月底

12月底
底
年底绩效
考评
撰写年底绩效总结汇报

评定年度绩效目标结果
评议个人职业综合素质

举行述职汇报会

一、实施绩效考评目标
绩效考评是绩效管理中最受职员关注一个步骤，它既不针对人性“善”,也不针对人性“恶”,只针对人性“懒”。经过对职员业绩实现情况和综合素质进行定量或定性评价,通常全部能对职员作出比较公正、客观评价, 假如将业绩和年度奖金、工资晋升、发展机会和特殊福利计划挂钩，就会使原来懒得不想干活职员变得想多干活;使原来勤劳职员变得更想抢着多干活;使原来想多干活人,变得想干好每一件活;一句话,使绝大多数职员从过去“要我干活”变为“我要干活”!。
职员年度考评分由业绩分+素质分两部分组成,年度业绩分由本人12个月考评平均分组成,素质分依据参与评议本人岗位素质职员集体打分结果计算。
集团考评小组在每十二个月初,组织实施全员上十二个月度年底综合考评。
二、年底绩效考评程序
步骤1: 撰写年底绩效总结汇报
每十二个月12月中旬,集团发出《相关××年年底绩效评定工作总结安排通知》,对集团年底考评时间、人员、内容等事项作出统一安排,要求各部门(子企业)依据年初和集团签署《年度绩效目标责任书》和部门和职员签署《职员年度绩效目标责任书》内容,组织部门职员进行部门(子企业)、个人年底工作总结,由部门(子企业)责任人撰写部门(子企业)年度总结汇报,上报人力资源部,每个人撰写《个人年底绩效评定汇报》交部门责任人。
步骤2:评定年度绩效目标结果
12月下旬开始,集团召开部门(子企业)年底考评会,对照每个部门(子企业)年初和集团签署《年度绩效目标责任书》中各项指标,结合各自十二个月考评结果,进行综合评定。每个部门(子企业)责任人也根据年初和每个职员签署《职员年度绩效目标责任书》中各项指标, 结合个人12个月考评结果,进行综合评定。
步骤3: 评议个人职业综合素质
在完成个人年底工作总结和整年业绩评定以后,根据集团统一安排,总裁、总监、子企业总经理、部门责任人分别向全体职员作个人《述职汇报》,然后,全体职员对总裁、总监“领导素质”进行360度评议,并进行全员民主信任投票;对子企业总经理、部门责任人“管理素质”进行360度评议。职员则在部门考评会上作完个人《述职汇报》后,由上级和同事对她“职业素质”进行评议打分。
三、部门(子企业)年度绩效考评方法
部门(子企业)年度考评方法
1、在第12个月度考评结束3个工作日内，考评专员搜集各部门(子企业)年度目标评分相关数据，填写部门(子企业)年度目标责任书考评表完成情况和计算得分,并依据整年考评结果,提出部门(子企业)年度加减(+-1)分提议,报考评小组审批。
2、在考评表数据搜集完3个工作日内，考评组长主持召开集团年底考评会议，对部门(子企业)年度目标责任书评分。
3、考评会议议程
1）部门(子企业)责任人作10分钟年度工作总结汇报；
2）总经理、主管领导分别点评3分钟；
3) 考评专员作2分钟各部门(子企业)年度考评加减分说明
4）部门(子企业)责任人退场；
5）考评小组讨论审核考评专员提交《年度目标责任书考评评分表》和各部门(子企业)年度考评加减分说明，如有不一样意见可提出修改各部门(子企业)年度考评得分提议；
6）.当考评小组评分有争议时，采取少数服从多数标准，如修改意见未获半数评委经过,则继续维持考评专员查对过各部门(子企业)年度考评分数;如修改意见取得半数以上评委经过,即可修改各部门(子企业)年度考评分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；
7)考评专员在会后1个工作日内统计算出各部门(子企业)年度考评得分, 3个工作日内报主管领导审核,5个工作日内由总经理审批签发。
4、部门(子企业)年度考评分数计算
考评评分计算公式：
部门(子企业)年度得分=12个月度考评平均分×40%+年度目标责任书完成得分×60%+(+-1分)；

四、职员年度绩效考评方法

A类职员考评考评方法
1）本人依据年初和总经理签定《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年底绩效评定汇报》,交总经理审核。
2) 向全体职员在集团年底考评会上作述职汇报(30分钟)。
3) 接收全体职员360度《A级职员领导素质评议表》打分和民主信任投票。
4）本人依据对应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考评表》得分；
5）考评专员依据相关资料数据复核各项得分；
6）报总经理审核各项得分；
7）考评计算公式：
A类职员领导素质评议分=
总经理×50%+平级×30%十部门(子企业)责任人×20%
A类职员年度综合得分=12个月度个人考评平均分×20%+年度目标责任书完成情况评分×60%+领导素质评议分×20% +(+-1分)；

B类职员考评方法
1）依据年初和总经理签定《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年底绩效评定汇报》,交总经理审核。
2)向全体职员在集团年底考评会上作述职汇报(20分钟)。
3) 接收全体职员360度《B级职员管理素质评议表》打分。
4）本人依据对应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考评表》得分；
5）考评专员依据相关数据，复核各项得分；
6）报总经理审核各项得分；
7）考评计算公式：
B类职员管理素质评议分=集团领导×50%+平级×20%十下级×30%
B类职员年度得分=12个月度个人考评平均分×25%+《年度绩效目标考评表》×60%+B类管理素质评分×15%+(+-2分)

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