综合标准施工现场管理机构设置现场管理综合体系.docx

施工现场管理机构设置和现场管理体系为了实施本工程施工作业，确保工程按时按质安全地完成，我企业准备组建现场管理部，组建本项目部进驻工程。而且明确分工，明确责任制，“只能成功，不能失败”。本着确保工程按时按质完工宗旨，现场项目经理部本企业安排含有丰富施工经验建造师担任本项目经理，项目经理部各职能部门和人员按其职责负担经营管理施工、技术、物资供给、安全、质量管理，和地方政府及部门联络工作、汇报情况、处理业务关系，并做出好处理各类事情书面统计，向建设方、向企业汇报，方便采取必需方法，确保工程完成。同时还明确了现场项目经理部，各职能人员关键职责及任务。后方班子必需全力在人力、财力、物力上做好项目经理部配套工作，立即按现场项目经理部提出要求按时完成多种材料设备提供，不得随意调动现场项目经理部各职能人员，确保本项目标完成。第一节 现场管理机构项目管理机构配置：项目经理、项目副经理、项目总工程师、质量管理、材料管理、计划管理、机械管理、文明和安全管理各一名。项目经理为二级建造师。项目部全部些人员全部有多年施工经验。第二节现场管理体系为健全质量确保体系和安全生产责任体系，明确各相关工程人员岗位责任，严把工程质量关，合理处理质量和进度、质量和经济效益关系，树立品牌工程意识、确保全部工程达成优质工程，特制订本施工现场管理制度，所包含到相关人员必需严格根据本制度实施。施工队长为施工队责任人；工程项目经理为项目标现场责任人；工程部主管为统管全部项目标责任人。一、施工现场人员管理1、开工前工程项目经理和技术支持工程师必需向施工队做好施工资料移交、技术交底工作，施工队长应具体阅读移交全部资料，了解工程范围、进度、质量等要求，组织调配好本身队伍施工人员、施工工具，并对施工人员做好技术交底等工作。制订现场施工资料交接单，施工队长签收，资料交接人也要签署。资料不全、不符合资料，施工队长有权拒收；一再不符合要求，交接延误时，施工队长必需书面向工程部主管汇报。2、开工前施工队长应尽可能依据所得到资料，及早发觉施工图纸、施工文件、施工进度计划中问题，立即向工程项目经理和技术支持工程师提出，由工程项目经理牵头各相关方沟通、协调，以达成一致，如所协调内容超出工程项目经理权限情况，需工程部主管做出协调安排，如不能达成一致，将按原施工图纸、施工文件、施工进度计划实施，全部问题及实施情况形成确定统计。3、开工前施工队长应有计划在各施工岗位上配置满足施工要求、满足进度要求适宜数量施工人员及施工工具，并将施工各阶段、各单项工程所安排施工人数、单项工程责任人等信息（名单、上岗证、身份证及照片）填表提交给工程项目经理。4、施工队长天天必需依据项目整体进度计划汇报下一个工作日施工计划供工程项目经理审批。5、工程部主管依据工程资料清单，负责对内、对外各相关方协调、沟通工作，为各施工工地工程项目经理完成工程实施提供后勤保障。检验、监督、各施工项目标施工进度、施工质量、施工成本情况，监督企业步骤实施情况，审查工程资料完整性。6、工程部主管按项目进行项目实施汇报，每半月一次向总经理书面汇报工程进度分析汇报，每个月一次书面向总经理、财务主管汇报工程费用支出和需求分析汇报。（项目工程进度计划在3周以内每七天汇报一次）7、现场管理制度由工程项目经理负责落实。工程项目经理必需坚守岗位，明确个人职责，检验、落实各项工作合理性，负责编制施工组织计划，严格推行其对整个工程监督、控制项目标施工进度、施工质量、施工成本责任，推行对各施工相关方协调、沟通职责。严格实施企业步骤，搜集、整理工程资料。有权指派施工队长对整个工程范围内施工工作。因为变更造成施工成本增减，其增加金额在给付施工队工程款中核实。8、技术支持工程师负责整个工程所包含各系统技术支持工作，并对由现场踏勘结果所产生技术方案、设备材料配置、施工图纸负责。并负责帮助工程项目经理对施工队长进行技术交底。9、施工队长在各岗位上安排施工人员、责任人员标准上不得变动。如情况特殊，需要变动，必需事先取得工程项目经理同意。如发觉施工队长私自更换施工人员、单项工程责任人，工程项目经理有权要求相关人员继续到岗，如施工人员、单项工程责任人仍不到岗，由此造成工期延误、分项工程验收不合格、工程质量达不到要求等责任后果由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。二、施工现场人员管理1、施工队长必需指派专员负责设备、材料、仓库管理和安全管理（仓库、安全管理员暂由工程项目经理兼任），其责任人不得变动。如发觉施工队长私自更换设备材料仓库管理员或安全管理员，由此造成得损失由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。2、工程项目经理有权更换不合格施工、技术人员。同一人不管任何原因受到三次行政警告，工程项目经理有权要求对其更换，企业内部职员按企业要求处理，施工人员更换，由施工队长负责在被更换人岗位处重新安排新施工人员，新安排施工人员劳动技能不得低于被更换施工人员。施工队长受到五次行政警告，工程项目经理有权终止施工协议，由此产生后果由施工队长负全部责任。三、施工现场考勤制度1、现场考勤制度由工程项目经理负责，并向工程部主管提交每日考勤。2、要求施工时间按时出勤。3、工程项目经理不得无故不请假离开施工现场，如有事离开施工现场需向工程部主管汇报，不然记行政警告一次。4、工作人员外出实施任务需要向工程项目经理请示（施工人员外出实施任务需要经过施工队长向工程项目经理请示），获准后方可外出，不然记行政警告一次。5、病假需出示区级以上医院病假证实书。事假要向工程项目经理申请，填写请假条，一天以内工程项目经理同意，两天以内工程部主管同意，三天以上总经理同意。获准假后方可休息，不然记行政警告一次。6、因工程进度需要加班时，全部工作人员必需服从。不请假未参与加班者，按旷工处理。加班由工程项目经理填写加班申请单。工作人员因本身原因不能按时完成本身工作任务，需要加班，不批加班调休。7、无故旷工一次记行政警告一次，连续旷工三天者按三次行政警告处理。四、施工现场例会制度1、自工程开工之日（以开工令为准）起至完工之日（完工汇报为准）止每七天五早晨在施工组织计划中要求开工时间举行。2、每次例会由工程项目经理主持，参与人员有商务助理、各施工队长、仓库管理员。工程项目经理可依据具体问题扩大参与例会人员范围。3、为了确保会议质量，处理实际问题，到会人员需提前准备好各自讲话内容，不得无故请假；不得迟到早退；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目标交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。讲话人讲话要简明扼要，不得跑题和冗长乏味，确保会议取得实效。4、施工中发觉问题、需要处理问题必需提交例会讨论，工程项目经理无权限决定，报工程部主管同意。例会中已做出决定必需果断实施。5、由项目助理做好具体会议统计并归档，会议中要总结前期工程情况、工程进度偏差情况、设备材料到货及使用情况、发觉问题、需要处理问题、可能存在或发生问题，确定处理问题方法、问题处理时间、处理问题责任人、遗留问题等。并责成参会人员签字确定。五、施工现场档案管理制度1、根据档案管理相关要求，做好资料档案工作。2、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。3、做好施工现场每次例会统计、每七天例会统计。4、各相关工作人员做好考勤统计、进出仓库统计、设备材料使用（维修）统计、施工现场会议统计、沟通（电话）内容统计、施工（安装）统计、测试统计、各项监督检验统计等全部施工过程统计及为以后维护提供所需信息、依据统计，并由工程项目经理提交项目助理归档。5、项目助理负责督促工程项目经理提交工程中所发生全部版本工程量签证单、工程任务书、人员安排统计、考勤（处罚）统计、行政警告统计、例会统计、沟通协调统计（包含电话沟通时处理和未处理统计）、工程联络单、变更单、设计变更文件、图纸变更文件、施工图纸、进出仓库统计、设备材料使用（维修）统计、安全检验统计、各工序质量检验统计、单项（隐蔽）工程验收统计、调整施工进度表、工程进度分析汇报、工程费用支出和需求分析汇报、内测汇报、整改清单、工程质量评选统计、工程质量管理经验交流统计、施工（安装）统计、各阶段（单项）测试汇报、工程进度分析汇报（含各阶段偏差分析）、施工队评审汇报、施工队工程量结算汇报、项目风险总结汇报纸制文件和电子文件。6、工程项目经理负责搜集保留到货产品合格证、产品说明书、检验汇报、货物到货情况统计，方便工程完工后编写完工资料。7、项目助理负责各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。8、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并立即归还。六、施工现场主材、辅材、仓库管理制度1、标准上辅材统一承包给施工队采购，工程项目经理负责质量把关；商务部只负责采购主材。2、在施工协议签署后，施工队长有责任也有义务帮助工程项目经理核查施工中所需主材、辅材需求情况并应尽早提出，避免对施工进度产生影响。3、对于包含到变更或增补主材、辅材需求计划由施工队长依据施工图纸、变更图纸要求、实际材料采购情况和工程需要帮助工程项目经理提出采购计划。由施工队长、工程项目经理签字以备存查。4、变更或增补主材和需本企业购置辅材到货时间由商务部依据采购周期及工程进度需要合理确定送达施工现场时间。5、因材料计划出现问题造成材料购置有误或造成数量多出，责任由工程项目经理及施工队长共同负担。有误或多出材料归企业全部，但有误或多出材料折半价后在给付施工队工程款中扣除。因为相关责任人把关不严造成材料质量不符、购置有误或造成数量多出等经济损失，依据情节在单位内部进行处理。6、按施工标准合理使用施工材料，在确保质量安全前提下降低成本，杜绝浪费，做到计划用料，材料节省有依据，对剩下材料不能乱丢乱放,用后要办理退库手续，对于不能退库，要注意摆放整齐，并注意防盗、防雨、防潮。7、未经工程项目经理许可，严禁任何人偷拿或变卖施工材料、施工剩料、施工废料，一经发觉将对其进行等额5倍以上经济处罚。8、任何人发觉施工现场设备、材料有异常时应立即向工程项目经理汇报，由工程项目经理做出对应处理。如发觉异常未汇报者，经查实将记两次行政警告，工程项目经理未做处理将进行企业内部处理。七、施工现场仓库管理制度1、依据工程大小、设备材料多少，仓库要选择能够防盗、防潮、防尘（对于开箱无保护设备有此需求）且足够大独立房间，并设专员管理。2、为确保施工质量，工程项目经理应严把设备、材料质量（是否为三无产品，是否含有产品出厂合格证、产品检测汇报、产品说明书等相关质量确保证实材料）关，果断杜绝不合格设备、材料进场。不管工期是否担心，对于商务部、施工队提供设备、材料要检验是否为三无产品，是否含有产品出厂合格证、产品检测汇报、产品说明书等相关质量确保证实材料。对于一些无质量证实材料产品，要求商务部出具合格证实，由工程项目经理保管。对于不符合要求设备、材料应立即办理退货手续，不能立即退货要妥善保管。3、仓库实施专员管理，由仓库管理员（暂由工程项目经理兼任）负责，仓库管理员对任何设备、材料必需清点后方可入/出库，登记进帐，做到帐物相符。填写材料入/出库单。材料帐册必需有出/入库日期、出/入库数、领用人、存放地点等栏目。4、施工队自带全部工具、材料等也应进行登记，并经工程项目经理确定。施工队离开施工现场或工程结束离场时，其所带工具、材料等必需经工程项目经理和仓库管理员核准后方可带离施工现场。5、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够通道，便于搬运。大宗材料、设备不能入库，关键点清数量，做好遮盖工作，预防雨淋日晒，避免造成损失。仓库存放材料必需做好防火、防潮工作。6、仓库重地严禁闲杂人员入内。材料出库必需填写领料单，由工程项目经理签字同意，领料人署名。7、工具设备借用，建立借用物品帐。严格推行借用手续，并立即催收入库。实施谁领用谁保管标准，如有损坏，立即通知材料员联络维修或更换。工程项目经理需要对材料仓库管理进行不定时抽查，并建立统计。八、施工过程中其它管理1、工程签证管理施工过程中对于多种提交工程或费用签证应由提出人签字；工程部主管、工程项目经理及监理企业（假如有）进行初审签字；设计院（假如有）、财务主管再审签字；甲方相关人员、总经理终审签字。有上述四方签字（假如有）工程签证方为有效，不然不能进入决算。2、变更管理工程过程中，设计变更及施工范围变更是无法避免实际问题，设计变更应依据改变大小最少提前二十四小时由相关提出人员书面提出申请，经设计单位、工程部主管、监理、甲方审核确定后方可进行更改，施工范围、工程量变更应依据改变大小最少提前二十四小时由甲方、施工队长或工程项目经理书面提出申请，经设计单位、工程部主管、监理、甲方、总经理审核确定后方可进行施工。工程部经理负责审看变更图纸及文件，技术支持工程师负责对施工队长进行技术交底，施工队长负责将变更图纸及文件分门别类分发给相关施工人员，并做好技术交底工作。工程项目经理负责监督落实施工。工程项目经理（或技术支持工程师）应牵头联络设计单位进行设计变更，并得到甲方、监理签字确定，变更费用由工程项目经理负责和甲方、监理及设计单位交涉约定。3、施工结束后，施工队长负责组织施工人员立即组织清场，将临时设施拆除，剩下物资退场，由工程项目经理负责检验。4、工程项目经理要立即办理工程验收及资产移交手续，施工队长、监理单位、设计单位按要求做好工程档案整理，并组织施工验收及相关工程验收及移交工作。