物料物流管理运作流程介绍模板.doc

制造业物料物流管理（供给链管理）运作步骤为了完善企业内部运行机制，使企业物料运作最低成当地达成生产及销售要求，特制订物料物流管理运作步骤。物料是企业最关键资源之一，约占企业运行成本30%80%。物流信息顺畅是否，将对企业全盘运作产生极大影响。同时物料物流管理水平高低，也极大显示企业管理水平高低，并影响企业能否有竞争力地连续经营。以下是物料物流管理运作步骤：1.目标 1.1确保生产所需物料在合适时间、合适地点、以合适成本、合适品质和合适数量满足生产需求。 1.2使物料对环境索取，和对人畜不利影响符合公认要求，并努力争取不利影响最小。 1.3物料管理系统化，步骤化，可追溯，并连续改善。2.适用范围 2.1本企业全部物料BOM、需求计划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、库存管控和呆滞料处理。3.定义3.1 MRP(物料需求计划)：确保生产正常进行所需多种物料计划总称。由订单、BOM、库存、已购采购单、购备周期等相关要素组成，所反应是企业需求计划、采购计划、到货计划、库存计划。3.2 BOM(即物料清单)：指出货产品所需原料、辅料、半成品用量，相互工艺步骤关系，及其它身份属性说明清单，如零组件、版本、起源、材料、规格、仓位、单位、用量等。3.3 库存：如成品、办成品、原物料。3.4已购情况：已请购未采购和已采购但未交货情况总和。3.5购备周期：请购、采购作业时间，协议传输时间，供给商生产时间，报关送货时间，入库品检时间总和。3.6订单：含正式订单，默认协议，或口头上约定需求估计。4.权责 4.1销售部（业务部） 4.1.1订单交期评审时应参考物料购备周期。 4.1.2紧急订单评审应会签到物控、采购部门。 4.1.3接收用户样品或图纸要求，并传输给相关者。4.2工程技术部 4.2.1产品BOM（物料清单）、标准作业指导书、工程图纸制订和绘制； 4.2.2样品制作指导，样品物料确实定。 4.2.3样品（含客供样品）整理、留底、归档，最好设置专门样品室进行管理。4.3物控部 4.3.1物料需求计划制订、审核。 4.3.2物料请购。 4.3.3安全库存制订。 4.3.4库存管控，呆滞物料处理。 4.3.5负责物料使用监督和改善。 4.3.6物料损耗标准制订、实施、改善。 4.4采购部 4.1.1寻求供给商。 4.4.2和供给商就协议条款进行谈判，并签署协议。 4.4.3接收请购单，开立采购单，传真给供给商并要求签回。 4.4.4到料跟催，并反应到料异常。 4.4.5进料检收异常处理。 4.5仓管部 4.5.1来料数量和单据验收。 4.5.2物料储存管理（优异先出、储位管理、品质管理、安全管理）。 4.5.3向生产部门发料。 4.5.4盘点：全盘和抽盘。 4.5.5库存报表提供和库存改善。4.6品控部 4.6.1物料品质标准制订。 4.6.2检验来料品质、制程品质、出货物质。 4.6.3品质异常原因分析、根本改善和责任判定。 4.6.4负责物料使用过程品质控制，降低不良损耗。 4.6.5供给商产品品质确定书制订。4.7生产部 4.7.1原材料按订单领料。 4.7.2产成品按订单入库。 4.7.3物料使用控制，降低和杜绝不合理用料及浪费。 4.7.4车间用料统计，制订并实施车间物料使用规章制度。 4.7.5立即上报物料品质异常和物料欠缺相关事项。5.相关文件5.1BOM制订规则和发放保管程序。5.2物料需求计划制订和请购作业程序。5.3采购管理程序。5.4仓储管理程序（含收发退料程序）。5.5进料检验管制程序。6.作业内容6.1 BOM制订 6.1.1销售业务部接收用户样品、图纸、及相关描述要求。 6.1.2工程技术部据用户要求制作并确定样品、BOM、作业指导书等。 6.1.3资料需分发给相关者，并做电子档和存档。6.2物料需求计划制订和请购作业 6.2.1物控部接销售订单或主生产计划，结合BOM展开计算原物料毛需求。6.2.2再结合库存（成品、半成品、原料、在制品）、已请购未到货采购单、实际损耗率等，展开计算物料实际需要请购量（净需求）； 6.2.3请购单经物料经理以上级她人员审核后转采购采购作业。 6.2.4请购单需按订单请购，多订单需罗列明细。6.3物料采购作业 6.3.1采购依据请购单和合格供给商相关信息开立采购单，注意多个供给商时采购量分配比率。 6.3.2采购单需签核到物料经理以上等级方有效。 6.3.3采购单传真给供给商后需追踪其一个工作日内签回。并立即反馈异常。 6.3.4非紧急采购单需依据市场价格趋势和订购批量而实施采购作业。 6.3.5经供给商签回采购单需分发给物控和仓管，作为收货和跟催凭证（实施ERP此项作业能够不分发物控）。6.4到货跟催作业6.4.1采购员需做采购跟催计划和统计，并作常常性事前管理。6.4.2大批量、占空间、或不配套物料能够分批进货。6.4.3到料信息需通知供给商、我方仓库和物控。并考虑我方生产和库存现实状况。6.4.4 JIT分批送货是理想催货形式。采购催货工作可转交物控作业。6.5验收入库 6.5.1采购有义务告诉供给商及其货代全部送货信息，并帮助相关工作开展。 6.5.2供给商送货到厂，需随同附送货单，送货单必需有供给商名称、采购单号、物料编号和数量，和供给商生产和品检统计。仓管员需查对相关数据真实性，签回供给商，并于4小时内通知IQC（来料检验）进行检验。 6.5.3 IQC依据产品确定书及其相关标准进行检验，注意抽检比率和适合性。6.5.4 全部目检来料需一个工作日内入库（或录入ERP）,特殊手段检测物料不得超出检测周期3天入库，仓库有权对不入库原因进行追踪。6.5.5未导入ERP，需每日填写前日来料入库报表。6.6库存管理 6.6.1仓库收到物料后，需将物料放置于对应储位，并做做标识和5S管理。 6.6.2仓库每日需将低于安全库存量A类物料数据报至物控部，由物控实施请购。 6.6.3仓库需定时对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部门共同确定呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理； 6.6.4仓库发料作业须严格遵照“优异先出”标准； 6.6.5仓库每个月30日需对库存进行全方面实物盘点，确保账、物相符；（盘点程序在此暂省略）6.7发料、使用监督和控制 6.7.1仓库按物料需求计划所要求时间、数量提前备料，按订单集中归类。 6.7.2领料人员按订单号或工单号开领料单。严禁无单领料。 6.7.3生产部须严格按物料需求计划领用物料，控制生产损耗，并作相关数据统计。6.7.4生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确定，物控部审核后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考评。 6.7.5生产用易耗品、劳防用具、机务用料、工器具及总务用具领用，由生产部各车间（或使用部门）按期（月或周）统一领用，然后分发到相关人员，并做好发放统计； 6.7.6生产用易耗品、劳防用具等使用控制以定额控制，定额由物控部负责制订，并报部门主管审核、总经理同意后主可实施。 6.7.7机务用料、工器具及总务用具等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧换新领用； 6.7.8物控部定时或不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误、不合理物料使用或发放立即纠正，并现场指导正确使用物料。7.绩效评定7.1销售业务部 7.1.1需对用户订单、样品单、样品、图纸进行描述，说明，存档或做其它统计。7.2工程技术部 7.2.1全部BOM需同时有电子档和纸档资料。 7.2.2分发、修改必需有统计，并保留5年以上。7.3生产计划 7.3.1全部订单、生产计划需留底存档。 7.3.2资源计划模拟和评定存档。 7.3.3未达成用户交期原因追踪存档。尤其是包含到物料方面。7.4物控部 7.4.1物料需求计划制作表格存档。 7.4.2请购单存档。 7.4.3到货异常原因追踪存档。 7.4.4呆滞料处理及原因存档。 7.4.5超额领料原因及分析存档。7.5采购部 7.5.1请购单存档 7.5.2采购单存档 7.5.3供给商跟催表存档。 7.5.4供给商送货物质不良及处理意见存档。 7.5.5供给商生产送货不立即汇总分析存档。7.6仓管部 7.6.1送货单存档 7.6.2半成品、成品入库单存档 7.6.3领料单存档 7.6.4盘点计划、盘点问题分析存档 7.6.5库存呆滞提报表格存档。 7.6.6补料单存档 7.6.7安全库存不足提报统计。 7.6.8退库单存档7.7品管部 7.7.1产品确定书 7.7.2供给商抽检统计 7.7.3供给商送货不良及处理意见存档 7.7.4测量仪器校正统计。7.8生产部 7.8.1领料单存档 7.8.2入库单存档 7.8.3补料单及原因分析 7.8.4退库单存档8.岗位缩减 8.1岗位缩减将造成物料物流管理巨大变革。 8.1.1在实施供给链管理企业，因为采购、物控合二为一，由一人主持工作，所以少了开立请购单步骤。物控和采购相关交接程序也能够省略。 8.1.2中小企业实施广泛PMC作业，即生产计划和物料管理工作一人负担。可省略相关交接工作。9.导入ERP 9.1导入ERP企业能够最大程度上降低相关报表传输。比如采购无需告诉物控和采购到料日期，在系统里能够随时查询；仓库也无须提供入库日报表，采购和物控也能够随时查阅。请购单转采购单，也无需纸上作业，只要经相关审核，便可自由转换。