工经部管理新规制度终稿.doc

工经部管理制度本制度根据公司文献共分为四某些，分别为：分包队伍管理、合同管理、责任成本管理、验工计价管理。一、分包队伍管理第一条 部门职责（一）负责收集、核准、上报分包队伍准入资料。（二）负责做好分包队伍招标详细工作及合同文本起草。（三）负责分包合同履行过程管理，开展结算支付、过程评价等寻常管理工作，建立健全分包队伍管理各种台帐。（四）负责对分包队伍劳动合同订立、社会保险缴纳、人员工资支付等工作监督管理。（五）负责向上级主管部门反馈分包队伍寻常管理浮现问题和解决状况，建立登记和报告制度。第二条分包队伍资格准入管理 项目部执行中铁九局分包队伍资格准入制度。在本工程范畴内承办施工任务分包队伍，必要持有中铁九局七公司颁发准入证书及进入我公司分包队伍信息管理库。禁止分包队伍先进场再办理准入手续。第三条 招标选用与合同订立（一）凡需对外分包施工任务，原则上均需公开招标。对不具备招标条件，经批准可以进行邀请招标。（二）各项分包任务备选队伍普通不得少于3支。（三）招标选用程序：暂按中铁九局工程分包招标投标管理办法（中铁九局工经271号文献规定执行。（四）分包合同订立（1）分包合同由项目经理部各部门进行评审，填写合同评审表，报公司各部门及项目分管领导主管审批后，形成正式签约文本。（2）禁止未经公司评审就擅自订立分包合同；禁止分包队伍未签合同就进场施工。（3）拟采用工程施工专业分包时，由子分公司提出专业分包工程申请书并出具建设单位意见书，报局工程经济部按照管理程序履行审批手续，禁止未经审批擅自选取专业分包单位。（4）分包合同要按照项目成本核算单元划分进行订立。采用工程量清单形式进行分包，分包合同中必要附有工程量清单及单价。（5）分包合同订立后，项目经理应及时组织有关人员进行合同交底并形成记录。（6）必要建立分包合同管理台帐，专人负责，对合同履行状况实行全过程动态管理。（7）分包合同执行过程中需要变更时，经协商一致，及时订立补充合同或变更合同，审批及订立程序比照原合同办理。合同中断或履行完毕应及时订立清算合同,关闭履行完毕分包合同。（五）分包费用结算（1） 分包费用结算实行按月审批制度。分包合同价款内费用结算由公司工经部审批；末次结算报公司主管领导审核。（2） 当月分包费用结算周期为上月21日至当月20日。工经部根据分包合同、工程部出具工程数量清单、物机部出具物资、机械扣款明细表及其她部门提出扣款明细表等结算资料，填报xx月份分包结算清单，如实填写分包费用月结算审批表、分包费用末次结算审批表上报公司工经部审批。办理末次结算后，一种月内需及时办理封账合同，各项扣款需在当期结算中体现。（3） 结算和审批工作要精确、高效，工经部必要建立分包结算台帐，并与分包合同相相应。二、合同管理第一条 项目管理依法订立各类生产经营性合同，涉及项目工程承包合同、劳务分包合同、其她合同等。规定所有合同统一备案、编号。第二条 合同文献文本均使用中铁九局下发统一版本，若使用非九局合同范本时填写非九局合同范本审批表，并进行审批。第三条 合同生效后，工经部立即组织有关职能部门所有人员认真学本项目部与承包人订立合同文献，并组织合同交底。第四条 对项目部各个合同执行进行协调。对合同实行过程进行监督，对照合同，监督合同双方对的履行合同。第五条 为保证合同文献完整性。合同订立后，工程、物机、财务协助工经部要认真收集、整顿双方在实行过程中各种纪要、函件、指令等来往资料，要分门别类编号管理。第六条 为保证合同文献安全性。要保证整顿齐全合同文献，不损坏、不丢失、不焚毁等。第七条 为保证合同保密性。要对本项目在招标过程中投标人投标文献、投标人状况等严守保密纪律，禁止泄露合同方商业秘密。三、责任成本管理第一条 责任成本管理重要任务：配合公司编制责任成本预算、责任主体明确；责任成本下达与分解；责任成本核算与控制；责任成本分析与考核。项目部建立以项目经理为责任成本管理第一负责人，总经济师为责任成本主管领导，工经、财务、工程、物机为责任中心项目责任成本管理组织体系。第二条 责任成本预算费用构成：1、工程直接成本：涉及人工费、材料费（含运杂费）、机械使用费。 人工费：各分某些项工程人工消耗量人工单价（或按劳务分包合同计算费用）； 材料费：各分某些项工程材料消耗量材料单价； 机械使用费：各分某些项工程机械台班消耗量机械台班单价。2、现场经费：涉及小型暂时设施和现场管理费。 小型暂时设施费：指施工公司为进行建筑安装施工所必要修建生产和生活用普通暂时建筑物、构筑物和其他小型暂时设施所发生费用。 现场管理费：涉及工作人员工资、办公费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、检查实验费、工程定位复测点交及竣工清理费、业务招待费、外包工管理费等。3、税金：按国家税法规定应缴纳营业税、都市维护、建设税、教诲附加。第三条 责任成本预算编制原则及办法： 责任成本预算编制原则：根据工程合同、正式施工图纸、批准实行性施工组织设计、招标文献和工程所在地市场价格询价资料等进行编制。责任成本预算按单位工程费用构成为人工费（劳务分包费用）、材料费、机械使用费。小临和现场管理费按公司制定各项内控文献及费用支出原则为根据编制纳入责任成本预算。税金按工程所在地规定缴纳税率计算。发生设计变更工程按批复变更资料和图纸按上述办法编制补充责任成本预算。第四条 责任成本预算分解第1条 公司工经部将批准责任成本预算按工程量清单形式下达到项目部。第2条 项目部依照公司下达责任成本预算，结合项目部施工组织模式，按劳务费、机使费、材料费及现场经费进行分解下达到各班组；对专业分包工程，由工经部核算成综合单价进行控制。项目部对各工区订立经济承包责任书。工经部将各责任中心台帐上报公司工经部。第3条 工经部将分解后项目现场经费按费用类别分解，财务部是项目现场经费责任中心，负责建立项目现场经费台帐和合同履行台帐。第4条 工程部部是工程数量责任中心，按单体、分部、分项工程，负责建立工程数量登记表，提报工经部。第5条 工经部将分解后项目材料费、机使费按物资、机械设备类别分解下达到物机部。物机部是项目所有采购成本和材料费、机械费及运杂费责任中心，负责建立物资采购合同记录台帐，机械设备使用记录台帐，物资筹划、采购、消耗记录台帐，物资采购筹划汇总表。第6条 工经部是项目劳务分包责任中心，负责建立劳务分包管理台帐。工经部将各责任中心责任成本控制台帐汇总，形成项目责任成本管理台帐，并按月度、季度进行更新。第7条 各责任中心在发生成本或定期汇总实际成本时，必要与责任成本进行比较，发现超过责任成本费用，必要分析超支因素上报公司工经部。第8条 劳务、专业分包全面实行招标管理，必要按照公司规定执行。对凡需进行专业、劳务分包工程项目，原则上须公开竞标选取，做到公平、公正、公开。第9条 建立责任成本分析制度。项目部重要领导必要按月度组织班子成员及各责任部门对项目责任成本执行状况进行分析，并形成书面记录。项目部重要领导每季度在公司成本分析会之前必要组织责任成本分析会，对本季度责任成本控制状况进行系统分析，形成责任成本控制分析表。 四、验工计价管理第一条 为了规范本项目验工计价行为，统一验工计价原则，及时清算工程款。依照中铁九局工经22号关于印发中铁九局工程分包验工计价及结算管理办法及中铁九局工经192号关于印发中铁九局工程分包验工计价及结算管理办法补充规定告知，结合本项目实际状况，特制定本制度。第二条 验工计价是向甲方办理工程结算根据。办理验工计价必要坚持实事求是原则，验工计价要准时，不多计、不漏验，真实反映本期完毕工作量和工程进度状况。第三条 凡建设工程无论何种款源，验工计价均执行本办法。第四条 建设工程价款结算，按照工程承发包合同中规定执行。第四条 工经部是本项目验工计价工作主管部门。项目部设专职验工计价人员完毕对内、对外部验工计价。第五条 分工和职责1 、及时精确记录当月（季）完毕实际工作量，并负责办理监理工程师（或建设单位）签认手续。2 、按工程合同中发包单位对验工计价报送时间、份数、监理签证及应付关于资料等规定和规定，编制验工计价送发包单位审批。3 、准时完毕对公司月度、季度验工计价。4 、建立项目部验工计价台账。第六条 对外验工计价程序及根据1、对建设单位验工计价程序由项目部工管部完毕工程数量签认，工经部编制当期验工报表，报甲方批复。2、对建设单位验工根据：施工承包合同及其附件中综合单价、数量及款额。合同内已完毕项目，经现场监理工程师签认，符合质量规定，并经核算实物工程量。合同外按规定程序上报，并经建设单位批准已完毕并符合工程质量规定变更设计、施工图增减数量及关于项目和费用。业主验工计价办法及关于规定。