目标管理与绩效管理考核.doc

目的管理与绩效考核

提问：业绩管理、目的管理、员工指引、绩效考核、岗位责任制它们之间关系？

业绩管理：
1、目的管理——业绩筹划/目的设定
2、员工指引——业绩反馈/业绩指引---------过程管理
3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿
岗位责任制：目的管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制
业绩管理循环图：

业绩筹划/目的设定
（目的管理）

业绩评价/业绩报偿
（绩效考核）

业绩反馈/业绩指引
（员工指引）

在整个图就涉及到美式管理与日式管理区别：
美式管理：注重成果-------------注重绩效绩效考核
日式管理：注重成果-------------注重过程管理
第一阶段：业绩筹划与目的设定---------------------目的管理
第二阶段：业绩反馈与业绩指引---------------------员工指引
第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核
岗位责任制应用培训
培训目
是为了使你：

1、 理解岗位责任考核系统实话目及意义
2、 掌握实话岗位责任考核系统有关技能
3、 熟悉岗位责任考核系统实行基本程序
4、 知晓岗位责任考核系统监控实话要点

为什么要做绩效考核？----找到源头

为了追求公司效益最大化

勉励尽量多员工积极性

公平公正并不也许达到最后目的途径 合理合谐

量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈

实
施
岗
位
责
任
考
核
系
统

意
义

1、 公司经营目的分解到部门和个人
2、 使员工理解自己工作在整个公司运营中所起作用
3、 使公司文化得以贯彻
4、 薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性
5、 通过经理和员工经常性和系统性沟通，增强公司凝聚力
6、 协助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力提高可觉得公司作出更大贡献
见图示

基于经营战略人力资源战略
经营战略
资金战略
（短期效益）
技术战略
（中期效益）
人力资源战略
（长期效益）

基本战略人力资源战略
公司年度目的
公司宗旨与使命

部门年度目的
战略与组织发展

H
R
平
台
部门重点工作
部门宗旨与定位

个人年度目的
职责/职位

核心业绩素质

功
能
层

后备干部
业绩管理
……..
薪酬
培训
招聘

运
作
支
持

人事信息管理系统

HR组织发展与队伍建设

实行岗位责任考核系统意义：
岗位责任考核系统：
1、 战略贯彻与实行
2、 领军人物培养
3、 发展与培训
4、 工作体现改进
5、 业绩考核
6、 薪酬与奖励
7、 公司文化塑造与渗入

岗位责任制实行程序：
岗位职责拟定
重要职责
工作目的（月/季/年）
价值观行为体现
个人发展筹划
职责履行：
被考核人：完毕工作目的
考核人：勉励/反馈/辅导

薪酬与奖励：
薪酬调节
其他奖励
绩效考核：
工作目的完毕成果
价值观看行为体现
工作能力评估

实行岗位责任考核系统所需技能
1、 设定工作目的技能
2、 考核评估技能
3、 对员工勉励、反馈和辅导技能
4、 面谈技能
5、 制定发展筹划技能

岗位责任考核书填写阐明（一）
1、 岗位重要职责

2、 工作任务

3、 公司行为价值观行为体现

4、 个人发展筹划

5、年度总结
5个表格

岗位责任书构造

培训目： 目的、职责清晰化
1、 澄清目的、职责详细内涵
2、 提供目的和职责清晰写法工具
3、 探讨部门寻常管理中目的管理

什么是职责：做什么
什么是目的：做到什么限度

1. 拟定岗位职责
环节一：澄清重要责任
环节二：沟通部门工作重点
环节三：设定员工工作目的
环节四：与员工达到一致
你只关于怀员工，员工才会关怀你业务！把你对员工自内心感谢表达出来！

2. 职责履行
激
励
谁来勉励员工？
什么能勉励员工？
如何勉励员工？

只有及时提供反馈，才干保证员工工作不致偏离正轨。
反馈应上体，不应模糊。

正面反馈
反
馈

辅导可以协助员工掌握工作必要办法，使员工有对的完毕工作必要资源

辅导环节：讲授、演示、让对方尝试、观测体现、积极评价
辅
导

岗位重要职责填写：
1、 考核周期：以财政年度为准，虽然由于部门组织调节导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写
2、 岗位重要职责：需要用简要语言描述出该岗位所承担职能和重要责任（工作项目）
3、 岗位重要职责不要超过8项

前提澄清：
1、岗位都是有价值和职责 引申一下公司各个部门实际是公司增值链，无论是花钱部门还是挣钱部门
间接增值 直接增值
增值链

2部门工作都是有目的
3. 事实上每个部门在寻常管理中都要考核职责和目的
4. 部门和总经理最理解职责和目的，HR只提供有关工具
5. 写清目的是目的管理办法前提

清晰化=写出来=统一=管理效果

一、 职责
1、 职责写什么
写职责目是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向
“公司为什么设立本部门？盼望做什么？完毕什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值？”
如果你要招聘一种人或设立一种部门，
“设立本岗位有何功能？”

你会告诉她这个岗位是做什么？

应当做什么=职责
功能=部门或岗位价值=职责=“应当做什么？”

发起
参加
贡献
筹划
2、 职责怎么写
精确职责某些动词
负责、协作、配合

搜索/ 评估/ 发展/ 建议/ 劝告 决定

组织
履行
执行/实现
指引/管理
控制
监督
修改
更新

决定
思考考

实行

3、 职责书写注意点
.职责必要直接与岗位价值关于，非过程性，是最后价值，语言简要
.职责有大有小，以岗位中重要、重大为主，不涉及细节。岗位重要职责建议不要太多，建议不要超过8项
.职责不是考核重点，但它是目的来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。
如何拟定职责？
--------动词举例
管理、建议、分析、批准、指派、协助、审核、提供建议、提供支持、控制、
统筹、委任、发展、指引、保证、建立、实行、跟进、推动、发出、
维护、筹划组织控制、勉励、协商、组织、参加、履行、筹划、提供、建议、检讨、指引监督

二、 目的
1、 究竟什么是目的：
眼睛能看得到叫目的，眼睛看不到叫幻想
想做什么、能做什么不一定是目的、现实是什么，即不能太高，也不能太低；跳一跳可以得着

据调查美国13%人能把目的写出来，在这13%写下来人，有80%人可以达到了目的。
目的是一定要写下来。
想在脑子里是幻想
诸多公司设定目的是拍脑门定下来，不切合实际状况。
2、 目的定义
能
是
（现实是什么）

想

目的就是今年工作
今年想做，能做，该做工作

1、目的写什么？------目的来源
职位阐明
商业状况
商业筹划
和预算

职责
影响机会
（预测变化）
优先资源
（资源配备）

目 标

岗位今年做工作？
“为了什么，今年做什么发，做到什么限度？
目的=标杆=说法”
2、目的写什么 ------定义

目的书写原则：
能量化尽量量化，不能量化尽量细化，尽量流程化。
l 目的制定原则（SMART）
l 详细
l 可衡量
l 可达到
l 现实
l 有时间性

好目的 高质量：源于设定目的（订规划）
写清晰：SMART
1、 详细
“这个目的与否告诉上级详细最后完毕是什么？”
2、 可考核（考核原则）
3、 具备一定挑战性
“这个目的与否是具备挑战性而又可以实现？”
4、 时间性（完毕时间）
“该项工作应当在什么时间完毕”
考核原则、完毕时间作为目的内容。设计在目的系列表格中

3、衡量原则写法
定性：
可以是特性：精确性、及时性、完备性、可靠性…….
可以是一种行为或一系列成果性运作：
完毕、承认、批准、批准、通过、使用……
定量：
一种物理单位或成果。如台数、人次、分析报告…..
拟定：以上级承认最能反映目的本质原则为准。
4、写目的注意事项：
A、目的以“事”为主，它不记录过程，只是明确最后成果。
目的有大有小，以岗位中重要、重大为主，不不大于5%权重。
B、详细某项工作目的可通过季度中将目的细化。
C、只要是清晰、可考核就是部门目的，形式不必拘泥，考核原则选用最重要考核指标。
工作目的填写：
1、用简洁语言阐明：为了什么效果，做什么事
例如：配合实行职能系统上一财年年终考核，完毕成果反馈，汇总和初步分析，觉得上一年年终奖发放提供根据
2、年度主线任务目的和项目（月/季）目的区别重要在于周期不同，大体属于哪种工作类别并不太重要
3、工作目的之外成果在期初可填也可空缺，重要是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中位置达到一种共识

复习：目的来源
1、岗位职责或部门职责定位（专业化规定）---职责
2、公司战略目的（整体发展规定）-----资源配备
3、客户需求与盼望------商业状况
拟定岗位工作目的环节
环节一、澄清重要责任

环节二：沟通部门工作重点

环节三：设定员工工作目的

环节四：与员工达到一致

其中沟通部门工作重点要注意…..

1、 将公司工作中心贯彻为部门行动筹划
公司下一阶段经营方略和工作重点是什么？
本部门所要完毕任务 是什么 ？
这些任务 是如何与公司工作重点相联系？
完毕这些任务困难和挑战是什么？
2、 将部门行动筹划贯彻为个人工作目的
部门员工要完毕那些工作以支持部门工作？
员工对完毕部门任务建议是什么？
3、 将内部和外部客户需要贯彻为个人荼目的
内部和外部客户但愿从事部门得到 服务或产品是什么？
让客户满意原则是什么？
其中设定员工工作目的要注意…..

1、 澄清员工在完毕部门任务中角色和职责
2、 将部门行动筹划贯彻为个人工作目的
3、 将内部和外部客户需要贯彻为个人工作目的
目的尽量做得细、严；而效考核需要宽-----正如严进，宽出同样

什么是好目的
1、详细和可理解
这个目的与否告诉员工详细要做/完毕什么？
2、有量化考核原则
员工懂得如何衡量她工作成果吗？
3、切合实际
这个目的与否是具备挑战性而又可以实现？
4、时间性
员工应当在什么时间完毕？
员工有完毕这个目的所需权限吗？
完毕这个目的需要其她人/部门支持吗？
这些目的轻重缓急，优先顺序是什么？
目的在文字阐述上清晰吗？

工作目的考核原则（填写）-----五项内容
数量、质量、成本、时间、顾客或上级评价
数量 成本
产品数量 支出费用数额
解决零件数理 实际费用和预算对比
接听电话数量
约见客户数量
销售额/利润

质量 时间
合格产品数量 期限
例
如
错误比例
投诉数理

工作目的类型
常规型
考核原则
时间
计算机维修
24小时内到达
一年

返修率5%

投诉在3次以内

项目型
考核原则
时间
HS304产品推广
耗费在100万以内
12月底

10个都市

市场占有增长10%

营业额增长20%

咱们强调
与员工达到一致
1、 概述这次讨论目和关于信息
概述部门和自己重要任务
对员工本人盼望
2、 勉励员工参加并提出建议
倾听员工不批准见，勉励她说出疑虑
通过提问，摸清问题所在
对于员工抱怨进行正面引导
从员工角度思考问题，理解对方感受
3、 对每项工作目的进行讨论并达到一致
勉励员工参加，以争取她承诺
对每一项目的设定考核原则和期限
4、 就行动筹划和所需支持和资源达到共识
协助员工克服主观上障碍
讨论完毕任务筹划
提供必要支持和资源
5、 总结这次讨论成果和跟进日期
保证员工充分理解要完毕任务
在完毕任务中，何时跟进和检查进度
考核筹划表--------

易混淆概念
1、 目的与职责区别
职责应当做什么，目的是做到什么限度；咱们所说考核指是考核目的。
2、 管理者职责和岗位职责区别
3、 管理过程和职责、目的区别和举例
4、 目的和行动筹划区别
一、目的与职责区别
职责 目的
内容 应当做什么 今年做什么
作用 岗位功能 设定标杆
时间 固定、长远 今年
清晰度 笼统地 详细、可考核
设定方式 必要做 可选取

二、区别管理人员职责与部门职责、目的
管理人员职责：分为对人、对事两类职责
1、 对自己职责：尽其所能履行管理工作任务和责任。
2、 对下属职责：发展下属能力，协助她们合理地完毕当前工作，并能适应将来发展
3、 对组织职责;在完毕既定目的过程中，增强组织实力，以保持持续地发展。
注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定上体可考核目的，或列入年度规划中。
三、管理过程与目的、职责区别
管理过程包括筹划、组织、控制、勉励、协调、决策等环节。
1、 它们即可以构成管理过程，也包括着某些技能，单独环节不属于部门目的和职责
2、 对过程考核重要考核有关行为频度，这就是行为体现考核
3、 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核目的，则可以作为部门目的而定。
管理过程举例
为了勉励部门员工，提高部门效益，进行相应考核。
目的：为完善部门有关制度，今年制定考核制度
考核原则：制度得到上级承认，进行试行。
四、目的和行动筹划区别
目的=最后成果=做什么？
对目的管理是部门管理全过程
对目的评价只对最后成果，非过程性
目的是目的评价重要根据，

行动筹划=实行方略=完毕目的执行方案=怎么做？
行动筹划重要源于目的，用于上级在执行过程中监督
行动筹划可用筹划表或总结形式体现
行动筹划用于评价时提供参照
目的有什么用？
1、 反映成果
2、 进行绩效评价
3、 寻常管理
4、 引导改进

目的用处

目的=标杆

目的管理法
目的改进
目的设定

岗位责任制流程

目的评价
目的执行

目的管理法，就是依照目的进行管理，就是部门寻常管理。
如果写出来清晰目的就是成功一半
设定清晰目的是部门寻常管理一某些，而不是额外工作或形式主义。
职责表
部门职责：
职责=部门价值=功能=“应当做什么”

目的清晰化表
目的=标杆“为了什么、做什么、做到什么限度 ”
个人发展筹划-----可不参加考核评分
发展需求要点---个人发展筹划填写
1、 每年开始，要拟定员工工作岗位所需能力，分析员工在这些能力上水平，找出存在差距，并把它们作为发展筹划重心
2、 如果员工是们新手，或尚未完全成熟，则可拟定几种方面以满足当前发展需要；如果员工达到上头工作大某些规定，则发展筹划就可着眼于将来，针对更长远职业目的。
3、 详细发展行动应直接将员工和公司需要结合起来，发展筹划一方面要弥补其能力局限性，另一方面也可以关注特长。
发展需求分析
该员工自己近期和远期发展需要是什么？
该员工那些特长可以进一步发挥？
在那些领域她可以承担更多责任？
该员工那些特长比较突出？
这些特长可以进一步发挥吗？
培训是一种较好办法，但不是西药（治标不治本，见效快），但她是一剂中药
经理在培训与发展中责任：
定期进行观测和辅导
对旧习惯变化予以承认和勉励
为新技能提供练习机会
理解培训内容
协助制定发展筹划
协助员工做培训发展需求分析
培养后备干部办法：挂职（做助理）、培训，挂职是在实践当中最佳一种办法
能力评估 个人发展筹划表4
该岗位所需能力
该岗位所需水平
被考核人既有水平
产品知识
市场知识
财务知识
决策能力
谈判技能
变更管理
授权能力
带队伍能力
筹划组织能力
4
4
3
5
5
5
5
5
5
4
2
1
5
5
2
5
2
2
5-精通 4-纯熟 3-掌握 2-理解 1-不知

对于旧习惯变化应当加以勉励、定期进行观测加以辅导
打老旧习惯形成新习惯-----普通得3～7周

能力辞典举例一
筹划能力：构想并设立目的，制定完毕目的方略及行动进程，预算
组织能力：组织各种指向成果行动以实现目的，授权，任命及运用各种可用资源。
指引能力：辅导和监督能力，勉励，沟通和领导。
控制能力：设定业绩目的，检核行动过程。及时反馈，评价成果。
人员发展指引能力：评价业绩体现和潜能，提供培训和发展，对个人问题进行辅导，征询或协助解决。
自我发展能力：具备通过结识自己长处和发展需要发展自己技能动机，积极谋求正式与非正式发展机会。------在公司中所有机会并不一是领导给你，是你自己争取出来。
问题分析能力：通过现状与抱负状态（目的状态）比较，找出差距，明确 问题，提出解决问题也许办法和思路。-------公司中需要树“靶子”提出问题----拿出解决问题办法或建议
决策能力：在解决问题备选方案中，迅速地和精确地进行评估和选取。
如何做决定：一方面进行思考----源头思考能力、终极思考能力----列出尽量浮现状况-----选取
人际关系技能：在组织构造各水平上有效性，对她人需求敏感性。
从心理学角度上来看：人际关系纵向性（交深）、人际关系横向性（交广）
沟通与影响能力：使用说话、倾听和书写技能、有效地表达意愿、以影响她人或获得支持。----权力影响力、非权力影响力；建议刚开始上任可以使用权力影响力，过了半年就要逐渐使用非权力影响力。
团队合伙能力：为了实现组织目的，乐意与她人一起为解决问题而合伙或工作。-------技术人员就易范“自负、单干”
管理变革能力：发动、管理或参加变革过程，采用有效办法克服变革中障碍，加速变革进程。
----作为中层干部就需要有管理变革能力，公司始终是变化当中发展。
工作知识：对自己工作在组织中作用有清晰理解（定们），并明确自己工作与她人工作关系；对完毕工作应具备特殊和技术性知识。
人在社会中有两类知识：社会知识、工作知识。

发展筹划制定
有等提高能力
行动筹划
时间
市场知识
参加市场部例会
7至8月
财务知识
财务培训
三季度
变革管理
参加公司班车改进项目
变革管理培训
8月
四季度
带队伍能力
团队建设培训
三季度
筹划组织能力
由李经理辅导制定
本年度经营筹划
4月
被考核人； 年月日 考核人： 年月日
提高各人能力有太多办法：
1、 在职辅导与征询
2、 增长职责与任务
3、 参加有关项目组
4、 暂时代职
5、 轮岗（成本比较高）---对部门与部门之间增长团队作用、增长员工对公司忠诚度、
6、 调动----平级调动，送高档干部学习，
7、 管理发展课程 内部管理发展研讨会
8、 外部自我屜课程
9、 宣读或主持会议
10、 参加上级会议
11、 担任内部讲师----专家指引
12、 研读公司手册与内部文献
13、 与同事或下属定期讨论 阅读
14、 自我进修课程 参加社会团队
15、 参加技术/行业协会或活动
16、 会议或研讨会
17、 个人风格/技能评估与培训

年 度 规 划
年度规划制定办法：
由上往下制定年度筹划：长处:快、省时、简朴、符合公司使命
缺陷：容易超越现实,达不成目的，员工被动
由下往上制定年度筹划；长处：基本上都能达到，省时、充分地发挥员工积极性
缺陷：偏出公司使命、目的低
上下互动制定年度筹划；长处：积极性，符合公司使命，现实、可达到
缺陷：费时、费力
年度规划、年度总结版本
某公司培训部年度规划
一、 部门职责定位
总部为什么要设本部门、做什么
培训部职责定位：
总结、提炼公司文化和管理经验，为公司公司文化建设奠定基本；
对公司中高层干部进行管理培训，并借助海外培养和国内短训等手段为公司国际化发展培养高档管理人才；
继续负责全公司新员工入职培训；
二、 部门工作目的
培训部工作目的
（提示：部门工作目的，是依照本部门职责定位所拟定年度重点工作成果。目的要近也许量化，便于考核。不适当过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够着”）
工作目的一、收集整顿领导发言，并汇编成册。整顿公司发展史料（组织构造、人员规模等历史数据），建立公司历史档案。在当代管理理论指引下总结提炼公司战略、管理案例30个，使之升华，纳入并拓展管理理论体系，明确公司在管理方面创造。
工作目的二、制定干部外派培训管理办法，建立、挖掘海外培训渠道，联系符合公司发展需求海外培训教诲机构，并有筹划地实行干部较长期外派定向培养。
工作目的三、开发出有效授权与分工、员工勉励、业绩管理、时间管理、会议、管理实战等六门管理培训课程，举办引入式培训六期，建立网上培训需求调查、反馈和培训信息传达渠道开辟网上“管理问题讨论专栏”
工作目的四、以总部干部为重要培训对象完毕中高层干部管理培训班六期，并尽量对子公司提供有关协助；
工作目的五、建立干部、员工培训档案，对员工学习、发展及干部作用实现系统管理提供支持。
工作目的六、与业界同行建立有效联系，与发展规划部合伙进行培训市场调研。
工作目的七、按公司人员发展规模需求，完毕全年新员工教诲（预测：24期，京区14期，京外10期）
工作目的八、使新员工培训管理、操作及内容原则化；
工作目的九、不断学习与总结，提高自身素质，引进高档人才。达到公司品牌课程讲师水平，并用途培训征询及组织管理工作。
三、 部门工作筹划（是工作目的分解）
（提示：依照部门目的制定工作筹划，准时间、负责人、核心要素，实行方略，考核原则，进行战术动作分解，在有效推动筹划中达到目的。）
对工作筹划阐明：略
目的
核心要素
实行方略
考核原则
考核权重
负责人
目的一
领导发言
历史资料
管理案例
收集、整顿、编辑领导发言和历史案例。多层次、多角度、多侧面访谈，助外部专家力量，在双赢基本上完毕理论升华
发言及史料汇编成册、归档，五位领导阅兵满意。
30个管理案例精确到位，能用到开发课程中，学员能分析出精确成果。
20%

目的二
管理办法
建立海外培训渠道
制定筹划
实行到位
运用山乡媒体、借鉴她人经验、结合公司发展做充分前期考察调研及评估；制定也许筹划和管理办法。
可行性分析报告全面精确，领导满意，筹划、管理办法可操作，海外教诲机构及国内外语强化渠道畅通，领导抽查满意
15%

目的三
各种培训形式、网上培训信息渠道开发六门管理课程。引入六六通用技能
运用网上等各种形式充分调研，针对需求，网上推介，引进与开发相续合，实行培训并不断改进，使之成为培训部基本课程
引入式培训六期、开发课程六门教案、教师手册、学员用书合格
学员满意度不低于80%
15%

目的四
中高层干部管理培训班六期
以总部干部为主，原则上每两朋一期，以培训部开发为主，外部引进为辅。
学员满意度不低于80% ，
领导抽查满意
10%

目的七
新员工培训24期，京区14期，京外10期
原则上每月一期，进入高峰每月两期；京外每月一期
学员满意度不低于80%
领导抽查满意
15%

目的八
原则化、流程化
完善既有流程和原则
流程、内容原则化9月底完毕
5%

目的九
素质
提高与发展
加强基本管理交流、培训、实践，运用猪头等渠道从高校、外企等引进高档人才
完毕培训部全年筹划
10%

四、 部门组织构造
五、 部门费用预算
六、 部门资源需求----
（附件：对规划工作规定）
部门建设岗位职责：
制定内部管理制度（定编定岗及岗位调节）；师资队伍建设（人才引进、培训、认证、职称评估）；考核与勉励；部门内外资源及关系协调
五、部门费用预算
（提示：提供核心费用指标预算状况）
总部原则 部门预算 因素阐明
交通费（元/人月）：
通讯费（元/人月）：
差旅费（元/人月）：
招待费（元/人月）：
申请购买固定资产：
1、 喷图传真机2、调配电脑（台式四台、便携笔记本三台）3、扫描仪4、数码照相机5、数码录音机2部6、微麦
本部门总体费用预算额：
（参照报表：总部职能部门预算报表）
目的
目的内容
费用预算（万元）
目的
目的内容
费用预算
目的一

目的三

目的二

目的四

预测在年终不得超过15%，这是考核指标之一；
筹划内经理就可以审批，筹划外则需要更高层领导审批；
中小型公司（家族）初期不会，但随着发展则会逐渐向这个方向发展；
六、部门资源需求
1、部门全年岗位设立及人员编制预算：
岗位设立状况 既有人员状况 待聘状况 全年编制预算
2、 待聘人员编制需求理由：
A： B： C： D：
3、 新招聘员工到岗时间分解筹划：
A： B： C： D：
年度分为四个季度，
其他规定：
重中之重是先把前期目的，才干做好考核

1、 为什么要履行考核
2、 目迈进行考核目
3、 季度考核过程
4、 季度考核应注意方面
5、 季度考核与总经理奖励基金关系
一、 为什么要进行考核
1、 业绩管理是管理者必要具备管理能力
2、 考核是业绩管理一种重要环节；
业绩管理过程：
职位阐明书

业绩筹划与目的设定

业绩反馈与业绩指引

业绩评价与业绩报偿

注：骨干员工与经理区别，诸多经理是从骨干员工做起。
骨干员工是做事
经理是管理人、管事
3、 对员工业绩进行制度性评价，以助于改进工作；
4、 通过定期考核为管理者提供与下属进行深度沟通机会，以增进互相理解与信任，关注下属发展；
5、 有助于管理者进行系统性思考（如工作职责、工作目的、如何评价、如何勉励、员工发展等问题）
6、 考核可觉得管理者提高业绩管理水平提供协助，为人力资源部制定各项勉励政策提供根据。
二、 定期进行业绩考核目
1、 通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”能力；
2、 通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间互相理解和信任；
3、 通过管理者与被管理者经常性、系统性沟通，增强员工对公司认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性“尽量多员工”；
4、 为薪酬、福利、晋升、培训等勉励政策实行提供根据；
纪效考核4个流程是指（实行流程）
A、岗位职责拟定：重要职责、工作目的、公司价值观行为体现、个人发展筹划。

B、职责履行：被考核人完毕工作目的、考核人勉励/反馈/辅导
C、薪酬与奖励：薪酬调节、其他奖励
D、绩效考核：工作目的完毕成果、公司价值观行为体现。
三、季度业绩考核过程
第一步：考核人与被考核人对于被考核人工作目的或工作任务达到共识（明确考核要素）
第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目的或工作任务完毕状况以及工作中存在问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指引）；
第三步：考核人与被考核人在业绩面谈基本上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进办法，最后对上季度被考核人业绩进行打分（进行业绩评价）；
第四步：对被考核人实行勉励办法（进行业绩回报）；
四、绩效考核应注意方面
1、业绩考核过程中管理者
（1）制定适合本部门考核办法；
（2）拟定被考核人考核要素；
（3）就被考核人业绩进行深度沟通，客观评价；
（4）对被考核人进行业绩指引；
（5）与被考核人讨论发展筹划；
（6）与被考核人讨论业绩回报办法；
2、业绩考核过程人力资源部责任
1) 制定业绩考核管理规范；
2) 检查、监督业绩考核工作执行状况；
3) 收集、整顿、分析业绩考核评价成果；
4) 指引考核人完毕业绩考核工作；
5) 运用业绩考核评价成果制定相应勉励政策；
6) 接受、解决员工关于业绩考核投诉。

重点谈一谈

绩效考核环节

环节一：准备

环节二：面谈

环节三：奖惩

绩效考核环节

环节一：准备

环节二：面谈

环节三：奖惩

准备阶段（经理）
1. 阅读前面设定工作目的
2. 检查每项目的完毕状况
3. 从员工同事、下属、客户、供应商收集关于本员工工作体现状况
4. 给员工工作成果和体现打分
5. 对于高分和低分方面要收集翔实资料
6. 整顿该员工表扬信，感谢信，投诉信等
7. 为下一阶段工作设定目的
8. 提前一星期告知员工做好准备
准备阶段（员工）
1. 阅读前面设定工作目的
2. 检查每项目的完毕状况和完毕限度
3. 审视自己在公司价值观行为再现
4. 给自己工作成果和体现打分
5. 哪些方面体现好？为什么？
6. 哪些方面需要改进？行动筹划是什么？
7. 为下一阶段工作设定目的
8. 需要支持和资源是什么？
绩效考核环节

环节一：准备

考核内容
环节二：面谈

环节三：奖惩

工作成果
计算

绩效管理

工作体现
判断

面谈环节
1. 营造五个和谐氛围
2. 阐明讨论目，环节和时间
3. 依照每项工作目的考核完毕状况
4. 分析成功和失败因素
5. 考查公司价值观行为体现
6. 评价员工在工作能力上强项和有待改进方面
7. 讨论员工发展筹划
8. 为下一分段工作设定目的
9. 讨论需要支持和资源
10. 签字
3、关于绩效面谈
1) 面谈技能与技巧
事先要有准备；
选取适当时间和环境
勉励下属充分参加；
认真聆听；
关注下属长处；
谈话要详细、客观，态度要平和；
始终要把握面谈是双方沟通，而非讲演。
……….
2) 面谈内容
3) 环绕员工上个季度工作谈如下几方面内容；
u 工作目的/任务完毕状况（对成果考核，涉及质量和数量）；
u 完毕工作过程中行为体现（对过程考核，重要是工作态度）
u 对过去工作进行总结，提出需要改进地方及努力方向，同步提出下一季度工作目的（进行业绩指引）；
u 针对客户满意度或周边人看法、意见，与员工进行沟通，谋求改进办法。
4) 关于《业绩考核评价登记表》
1. 表中内容必要填写齐全。
2. 在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。
3. 考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简述被考核人业绩状况及需改进、提高方面，并对被考核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提高”前打“勾”）
4. 被考核人可在“被考核人对业绩考核评价成果意见”一栏填写对业绩考核意见，并对面谈及考核成果作出总体评价（在“批准”、“基本批准”、“保存意见”前打“勾”
5. 考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价登记表》上签字，如确有一人回绝签字，则由总经理签字后生效。
6. 总经理必要在“部门总经理意见处”填写意见并签字。
7. 业绩考核得分采用5分制。
5分非常先进；
4分先进；
3分合格；
2分待提高；
1分不称职

考核中也许浮现问题
1. 近期效应
2. 光环效应
3. 趋中现象
4. 宽松与严格
5. 偏见
5）关于考核办法
1. 详细考核办法由各部门自行制定；
2. 考核办法中要有明确考核要素和权重；
所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如：在工作绩效方面可以设立工作目的完毕度、工作质量、工作效率等要素；
在工作能力方面可以设立开创性、工作筹划能力、沟通能力、变革能力等要素；在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素。
3. 对考核要素要进行较明确描述，以便考核者把握；
4. 考核办法要公开；
5. 要使员工理解自己考核要素及权重；
6. 将员工考核成果转化为人力资源部需要5分制；
7. 考核成果强调考核集体内公平性、可比性；
8. 考核成果要与物质勉励、精神勉励相吻合。

5、 培训与发展
高
维持
发展

工
培训
调离或辞退
作

绩
效
低 高
发展

业绩管理是每一种管理者必要掌握管理技能，考核是业绩管理重要环节，咱们要通过考核机制履行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理结识和注重，为在公司全面履行业绩管理打下基本。
开设本课程目是为了使您：
1. 理解绩效管理系统实行目及意义
2. 掌握实行绩效管理系统有关技能
3. 熟悉绩效管理系统实行基本程序
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