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酒店财会内部控制存在问题及对策

摘 要 伴随中国入世，市场经济在各个行业深入发展，酒店业更是成为中国朝阳产业，在此过程中，酒店财会内部控制也愈发显得至关关键。但就中国现在酒店财会内部控制现实状况来看，仍存在若干问题。从酒店财会内部控制问题出发，试图探讨这些问题对策，以寻求酒店财会内部控制水平提升。
　　关键词 酒店 财会 内部控制 对策　　
1 酒店财会内部控制中存在问题
1．1 预算控制方面
预算控制是企业财务管理中一项关键管理工具。酒店经营采取预算控制管理企业措施，已普遍在国际酒店内实施，中国酒店也做计划，但计划做很粗，只不过是在年底依据上级下达客房出租率、利润指标、费用水平核实一下，而且接收计划指标大多是讨价还价，尽可能压低计划指标，年底向上级交差了事，实际实施起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，到年底多是超额完成任务。
1．2 资金控制方面
酒店业经营和其它行业经营在财务步骤上有很大差异，关键表现在酒店业财务特点有着一次性资金投入和连续现金流出这首先。依据这一特点，我们能够看出酒店资金管理方面关键表现在融资、投资和现金管理上。而中国部分酒店在投资上没有很好把握多个投资方法选择，负担了较大经营风险，同时在扩张中融资安排也不尽合理，造成时间浪费和成本提升。而在现金管理上，中国酒店重视程度不够，没有很强计划性，更不可能像国外酒店一样天天盘点、天天编制现金流量表。
1．3 应收账款控制方面
应收账款变现能力是影响速动比率可信度关键原因，立即收回应收账款，不仅能够增强酒店短期尝债能力，也反应出酒店应收账款管理方面效率。中国酒店业基础也认识到这一点，也采取了对应方法，比如部分酒店专门成立了清欠办，一定程度上起到了催收作用，但从长远来看有很大不足，极难最大程度地加紧欠款回笼，提升酒店资金周转速度，有时甚至破坏了同用户关系。造成这一结果原因关键是以往销售人员仅仅负责推销工作，而不问推销结果，这么做轻易造成只管销售不问回收局面，而且传统清欠人员只管当初收款，不管以后是否成为回头客，或营业部门只管服务，不管是否回款脱节现象。
1.4 成本费用控制方面
中国现在酒店业在成本管理上绝大多数还处于传统成本管理上，关键从降低消耗、节省费用考虑，侧重于对产品服务核实，立足于短期成本管理，未从长远连续降低成本策略上考虑，只是站在某一企业角度，关键以酒店内部生产服务过程为对象，而对其供给和销售步骤考虑不多，对于外部价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现实状况、增加经济效益。在费用支出控制方面，有些酒店对费用（如交际应酬费）发生没有严格审批制度，也没有在一个经营期之前编制费用预算，即使编了费用预算，在实际操作过程中也没有按预算实施，常常发生超出、违反预算费用支出。
1.5 收入控制方面
酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检验会计资料正确性和可信性。中国现在酒店收入控制水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，尤其是会计凭证制度软弱，舞弊现象严重，其控制也以“亲密监视”为关键控制手段，而不太重视内部稽核制度，另外收入控制硬件设施及管理水平也显著落后，诸如部分酒店电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有作用，这些问题在实践中全部亟需处理。
2 酒店财会内部控制对策
2.1 加强预算控制
比较适合中国酒店业预算控制制度是现在普遍采取全方面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务经营活动全过程全方位进行预算控制，是以损益预算为中心各项预算形式预算系统，包含损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供给预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等。预算实施和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部随时汇报预算实施情况，天天全部有销售日报和分析结果向各部门通报，方便立即发觉问题，天天主管全部要主动查阅预算实施情况报表，以检验预算完成情况。
2.2 加强资金管理内部控制
加强酒店资金管理大致包含融资管理、投资管理和现金管理三个方面。先看融资方面，酒店业作为资金密集型产业，各方面全部需要大量资金支持，这就要求酒店要合理安排融资，依据本身实际情况选择不一样融资战略，包含匹配型战略、稳健型战略和进取型战略。同时合理选择融资方法，包含股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。另外在融资方面还存在一个资本结构调整和优化问题，酒店应充足利用财务杠杆，寻求各自最好资本结构。
再看投资方面，包含项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方法。酒店业作为一个成熟产业，它经营扩张有着大量历史经验能够供我们借鉴。任何一个方法全部含有本身优势和不足，这就要求酒店要依据本身特点来确定最适合本身投资方法，在投资扩张中也要审时度势，正确分析经营风险，以防投资有去无回，20世纪80年代香港股市“狙击大王”刘銮雄败走大酒店就是很好例子。
最终看现金管理，因为现金管理对风险控制和发觉能力有较高要求，所以现金管理工具关键选择风险低，流通性高短期有价证券，如国债等。同时财务部对库存现金（银行存款）要求必需每日盘点，并向财务经理提交《每日现金流量表》，每个月必需按期编制现金流量计划和供给商付款计划，并向经理汇报付款情况，以确保现金按要求计划流动，确保酒店正常运行。
2.3 加强应收账款管理内部控制
应收账款管理首先是会计记账程序管理，所以先要建立简便有序财务管理程序，设置相关总账、明细分类账，对业务单位所发生往来项目逐一记载并逐一结账，定时和对方单位查对账目，清算账款。同时，应收账款收回，关键是建立在对方单位付款能力上，所以需要对同意发生应收账款单位进行信用考察，建立必备档案，加强对用户管理，并结合对部门定时反馈用户还款情况，做出信用判定，降低应收账款坏账和呆账风险，给信用好、还款情况好企业合适放宽信用程度，对于已发生信用风险，需要采取主动处理措施，使风险降到最低，通常做法是建立以销售人员为主加收奖励分成机制，实施奖励分成手段，设专员进行过期账款催收，加速资金回笼。
2.4 加强成本费用管理内部控制
从现代酒店成本管理趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它含有长久性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。依据战略成本管理思想提出方法，首先分析特定酒店产品服务所处特定环境下市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取战略。对于不一样产品在不一样市场应采取不一样市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大情况下推出比对手更优、更独特产品服务以显示差异，吸引用户），还是以成本事先战略取胜（在产品和服务质量不可能会有差异情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。
在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新酒店成本管理体系，综合利用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全方面成本分析和管理，促进酒店成本管理效益提升。
2.5 加强收入内部控制
酒店收入包含客房收入、餐饮收入和其它收入三大部分，伴随酒店规模不停扩大，服务功效目趋齐全，服务项目日益增多，由此带来营业收入越来越大，收入步骤也越来越多，要确保营业收入安全、完整，必需加强对营业收入稽核控制。控制标准是：首先，确保收入正当性，即确保收入计收有根有据；其次，确保收入完整性，即采取一切方法，堵塞在营业收入过程中可能发生一切漏洞，预防和避免一切可能影响或损害收入完整性事件发生，把营业收入损失控制在最低程度；第三，确保收入立即性，酒店所发生收入全部必需立即收到手并立即入账。
加强客房收入稽核关键是对客房收入多种账单、资料进行查对，检验和控制通常分为夜间稽核和日间稽核。和客房收入稽核相同，餐饮收入稽核也包含夜间稽核和日间稽核，即是经过对餐饮多种单据审核控制来确保餐饮收入完整。餐饮收入夜间稽核，关键是检验各餐厅当日收银工作，即测试当日收银数据是否正确。餐饮收入日间稽核内容关键是稽核餐饮收入日报表。另外酒店为了向客人提供完整、全方面、多方位服务，还提供诸如酒吧、舞厅、桑拿等娱乐休闲服务和商务服务，这些附带服务项目，对于完善酒店功效，提升酒店对客人吸引力有着很关键作用，这类服务形成收入聚集起来就是酒店其它收入，对于这些收入即使数目不大，但发生频繁、种类繁多，一样需要加强内部控制。