被并购企业员工心理契约整合研究--本科生毕业设计论文.doc

天津理工大学成人高等教育本科生毕业设计（论文）第一章 企业并购行为的现状与发展趋势企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。从普遍的经济发展情况来看，一家企业需求资本增值扩张的途径一般有两条：一是通过企业自身积累、创新、开发等方式，实现自身价值的提升，以内部扩张的方式实现增值；另一条路就是通过企业并购，外部扩张的方式来实现。企业并购是指企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式获得其他法人部分或全部产权的行为。企业并购包括兼并和收购两种方式，国际上习惯于将这两种手段同时使用，故在我国统称为并购。1.1 企业并购应势而生，势不可挡最终，企业并购行为只是作为企业发展壮大的选项之一，属于比较新生和不成熟的运作理念。但是自从最开始的企业并购成功案例出现后，西方经济界马上发现了企业并购与自身积累扩张相比，拥有着低成本、高速度等无法比拟的优势，进而成为了企业发展的第一优选。而随着近代国际经济的飞速发展与国际贸易的愈发开放，企业面对的市场环境日益复杂，很多行业都面临着要么前进、要么就退出的难题，而企业并购就成为了解决这一系列问题的最有力的手段，可以说，企业并购行为是随着市场经济的发展顺势而生的不可避免的产物。而随着经济全球化的进程加快和国际贸易壁垒的取消，企业稳步实现发展、扩张的脚步又被打乱，金融危机、行业寡头、市场变化等因素使得企业在发展的过程中面临着巨大的危机和挑战。如何巩固企业已经占领的市场？如何侵占企业瞄准的市场？面对这一连串摆在企业高管面前的问号，市场并购再次成为首选。于是乎，大量的并购案例充斥在世界经济领域的每一个角落。全球经济一体化使得并购成为了一种国际化的行为，它不仅是企业实现低成本高速扩张的重要途径，而且是国际竞争的重要手段。1901年4月1日，摩根财团以4亿美金收购了卡内基钢铁公司的所有资产，随后又并购了其他784家独立公司，由此组成了美国历史上最大的钢铁工业公司。1966年，大众公司收购了德国新汽车联盟，不仅拯救了德国战后的新型汽车产业，更重要的是使“奥迪”这一最古老的豪华汽车品牌保存并且流传了下来。1968年，大众公司的事业也因甲壳虫汽车的热销而发展到了巅峰，其年营业额在德国各大工业企业中名列第一。1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元的价格购买了汇丰银行在香港的最重要洋行和记黄埔有限公司22.4%的股权，经李嘉诚的精明经营后，和记黄埔目前已经是李嘉诚财团中拥有大量土地储备和雄厚经济实力的市值并且盈利最高的公司。自20世纪以来，企业并购逐渐成为了推动社会经济发展的重要方式，并购突破了企业通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业跳跃式发展提供了可能。1.2 企业并购在我国的发展我国的企业并购始于上世纪80年代，随着改革开放政策的推行、市场经济制度的逐步建立以及国有企业改革的一步步深入，我国的企业并购取得了显著的发展，近几年，在全球企业并购浪潮的影响下，伴随着我国企业的不断成熟以及加入WTO之后面临的激烈竞争，企业并购数量剧增，并购范围也由本地区、本行业，向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，大型并购也越来越多。近年来，我国企业间的并购活动更是日益频繁，过去5年内我国企业并购交易额以每年70的速度增长，中国正在成为亚太地区并购交易活跃的国家。中国加入世界贸易组织后，明显加快了融入世界经济一体化的进程。近年来，中国政府出台了一系列有利于外资参与国有企业改组改造的法律法规，公布了外商投资产业指导目录(修订)和中西部地区外商投资优势产业目录、上市公司收购管理办法等法律法规。修订后的外商投资产业指导目录(2002年)将原来禁止进入的电讯、燃气、热力、供排水等城市管网首次列为对外开放领域，增加了76条鼓励类投资项目，减少限制类项目达三分之二。在原来禁止、限制进入的行业，外资通过并购方式也可以快速进入。去年以来，国务院有关部门又相继出台了利用外资改组国有企业暂行规定、外国投资者并购国内企业暂行规定，对外国投资者参与国有企业并购重组作出了具体的规定，放宽了外资并购主体和外国投资者并购中国境内企业的出资比例等。 目前，国内的并购更多的是国有资产退出的一种方式，并购行为中政府行为的特征多一些，而随着国有资产战略性退出完成和市场化程度的提高，真正意义上的并购将会出现新的高潮。根据全球四大会计师事务所之一普华永道一份最新研究结果表明，2012年前三个季度，中国公司在欧洲的并购数为32个，而同期欧洲公司在中国的并购数为26个，这是中国公司在欧洲的并购行为首次超过欧洲公司在中国的同等行为。而早在2010年，中国企业就已经成为了世界并购领头羊，仅2010年一年，中国入境并购和出境并购就分别披露了39起和212起，分别达到了历史最高水平。并购领域跨越了能源、金额和机械制造等各大行业，比较著名的案例有长江电力的重组、中国移动入股浦发银行、平安保险收购深圳发展银行等等；此外，吉利收购瑞典沃尔沃、南钢集团的股份重组等案例其交易金额也超过了10亿美金的高水平。1.3 企业并购存在的风险虽然企业并购是已经成为了促进世界经济发展的一大重要推力，但是在大规模的企业并购行为所营造出的一幕幕金融神话与辉煌的背后，我们同样发现了一个不容忽视的问题企业并购成功率太低！毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究结果表明，并购后68个月的时间内，50%的企业生产率下降；并购后一年内，47%的被并购企业的高级管理人员离开了公司；并购后3年内，62%的企业实现了零增长。麦肯锡公司的“领导企业中心”研究了116起企业并购案例，发现只有23%的案例取得了成功。1美国商业周刊杂志更是直言不讳的指出：“75%的企业并购是失败的。”为什么可以创造出“1+12”神话的企业并购行为会有如此之高的失败率呢？中国有一句俗语“富贵总自险中求”。要想获得巨大的成功，就必须冒同等巨大甚至更大的风险。企业并购同理，在可能会导致巨大成功的同时，也存在着一溃千里的巨大风险。那么企业并购失败的风险是什么呢？我们不妨研究一下企业并购行为的基本流程。企业并购作为一种商业行为，大致可以分为6个流程：（1）并购决策阶段；（2）并购目标的选择；（3）并购时机的选择；（4）并购初期工作；（5）并购实施阶段；（6）并购后的整合。根据科尔尼公司的统计分析，“53%的并购风险存在于整合阶段”。两家企业合并之后，势必会存在两套完全并行的操作机构，这就需要并购主公司对两家公司的资源进行整合，整合的对象包括资金、技术、市场、人力资源等各个方面，在上述各项组成因素里，企业机构等的整合是死的，是有一套完整的、标准的方式方法可循的；但是人是活的，被并购企业的员工在并购行为中和行为后所做出的选择和决定是企业高层管理者们所无法左右，这也就使地整合人力资源的过程中充满了种种变数。而当今市场经济环境下，公司运转操作中最看重的往往也是人才，可以说，并购行为成败的最大风险存在于整合阶段，而整合阶段最重要也是最难以操作成功的就是人力资源的整合。综上所述，一起企业并购行为是否成功的一个重要衡量标准就是能否在并购后有效的整合被并购企业的人力员工。近年来，关于企业与员工之间心理契约的建立与发展研究理论成为了人力资源研究领域的热门话题，它被称为是巩固员工与企业间的感情、开发与提高员工作热情的有力手段。本文就将从员工心理契约的研究角度入手，重点分析被并购企业员工心理契约的整合问题。第二章 企业员工心理契约的重要性2.1 心理契约的涵义 提到契约，人们通常会想到司空见惯的书面契约(或称制度契约)，它显露于外，明确且正式。然而，从整体上分析，任何一个契约事实上都涵盖了两个层面的内容。除了制度层面上的书面契约，还有一种与此相契合的观念层面上的心理契约。所谓心理契约，特指契约主体对书面契约所规设权利与义务的一种主观解读与内在信念，被喻为“活在人们心中的契约”。 “心理契约”的研究最早可以追溯到美国学者阿瑞格斯(Argyris)，他在1960年所著的理解组织行为一书中探讨了工人与工头之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，并称之为“心理工作契约。1978年，美国学者施恩(Schein)在前者研究的基础上进一步明确了心理契约在行为动机方面的重要意义，并将其定义为“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。施恩将心理契约划分为两个层次：一是员工个人目标与组织目标的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现为员工对组织的依赖感和忠诚度2。 与书面契约相一致，心理契约本质上也是双方当事人之间权利与义务的交换。心理契约隐含着当事人之间一系列不成文的“期望”，这种“期望”蕴含了契约主体对自己权利的理解，也潜在蕴含了对另一方义务的认知。同时，心理契约亦代表着当事人对彼此义务的一种“肯定”，这种“肯定”既是契约主体对自己内在义务的接纳，也是其对另一方权利的潜在认同。可见，心理契约作为一种双务合同，只有双方通过要约邀请、要约承诺达成一致合意后，才算完成缔结。 根据企业员工与组织间期望值的深入程度，我们可以将组织心理契约划分为两种形态：交易性心理契约与关系性心理契约。交易性心理契约，是指当事人之间签订的一种在有限时间周期内、以货币关系为主要内容的心理契约。而关系性心理契约，则是指当事人之间签订的一种相对长期的、以情感关系为主要内容的心理契约。 从交易性心理契约向关系性心理契约的发展，体现了心理契约的不断深化。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。 2.2 心理契约的重要作用 心理契约(尤其是关系性心理契约)对于书面契约的履行具有重要意义。书面契约的履行有两种形式：强制履行与自愿履行。强制履行是指，契约主体迫于外在威慑或压力而服从某项书面契约，即被迫履行。自愿履行则是指契约主体自觉认同某项书面契约，从而将履行契约内化为一种道德义务，即自主履行。契约主体对书面契约的履行方式从强制上升到自愿，缔结牢固的心理契约是不二法门。一方面，从自愿履行契约的形式来看，如果双方缔结了稳固的心理契约，即使书面契约存有瑕疵，他们也必须按照契约精神来行为。另一方面，从自愿履行契约的内容来看，心理契约所蕴含的相互合理期望可以促使双方更加卓有成效地履行契约。心理学家维果茨基曾经指出：个体的心理发展水平可分为现有水平和潜在水平，介于两者之间的为“最近发展区”；如果心理契约主体把期望值设定在彼此“最近发展区”内，双方履行契约的潜能将会得到深度激发。 因此，契约的真正履行绝不能仅仅依赖于书面契约(“硬件系统”)的完备周详；特定心理契约(“软件系统”)的开发对契约履行具有更为关键的意义。“一切法律之中最重要的法律既不是铭刻在大理石上，也不是铭刻在铜表上，而是铭刻在公民们的心里，它形成了国家的真正宪法；它每天都在获得新的力量，当其他法律衰老或消亡的时候，它可以复活那些法律或代替那些法律，它可保持为一个民族的精神。”这是法国思想家卢梭关于“活法”的名言，同样可以阐释心理契约的重要价值。 事实上，心理契约是建立在缔约双方彼此“信任” 的心理基础上，当这一“信任”的基石遭遇“土崩”时，书面契约也必然趋向“瓦解”之境。具体到企业并购实践中，心理契约重建的失败会直接导致组织的承诺力和公信力的丧失，员工的满意度和忠诚度急遽降低，甚至与组织走向对立面(消极怠工、恶意罢工或非正常离职等)。如此情况下，书面契约不过成为一纸空文，遑论得到切实有效的履行。在企业并购行为中，人的因素起到了关键性的作用。美国CFO杂志调查发现，财富500强中有并购经历的45个公司均认为，企业并购的失败源于人所产生的问题。人力资源整合专家帕蒂.汉森曾说过：“并购不仅仅是资产的整合，更重要的是公司人员之间的融合。”3由此可见，企业并购是否成功很大程度上取决于能否有效的整合双方人员，尤其是能否成功的整合被并购企业员工的心理契约。 第三章 企业并购对被并购企业员工的影响对企业而言，并购是一种典型的组织变革，是一次重大事件与变故。在并购过程中，企业内外部的各种资源都会受到不同程度的影响，各个利益主体的心理也会受到不同的冲击，如果处理不好，就会造成员工心理契约的破裂，并最终导致并购的失败。通过我们对以往种种失败的并购案例分析中，我们可以看到在并购后的整合阶段，被并购企业员工的心理契约存在着一个动态发展的过程，即形成、改变、违背。简要而言，就是说并购对被并购企业员工原有心理契约的组成基础造成了冲击，它刺激了员工心理契约向不稳定状态发展的趋势；而不合理和不及时的并购整合最终导致了员工心理契约的违背和破裂。3.1 企业并购冲击了员工心理契约的建立基础心理契约的构成基础主要有两方面：（1）企业政策、制度与企业文化；（2）企业各级管理者做出的显性和隐形的承诺。3.1.1 并购导致企业政策、制度和文化的改变员工对企业政策、文化的理解，帮助其定格关于企业将如何对待他们以及他们有理由从企业获得什么样的期望，并将之作为与企业未成文协议的一部分，形成心理契约。但是并购企业与被并购企业的政策与制度不可能是完全一致的，并购发生后，必然会对被并购企业的管理制度和行为规范进行一定程度的调整，被并购企业员工在原有管理模式下养成的行为习惯也必然不再适用。员工所认知的其与企业行为与报酬之间的交换关系也会发生改变，这就直接影响到了员工心理契约的最基础、最现实组成基础付出与回报交换比，进而导致被并购企业员工自发或被迫的作出各种行为，消极怠工、抵制并购、我行我素、解约离职等。一家企业的企业文化集中反映了企业成员共同的价值观体系，它很大程度上影响了企业员工的工作行为和态度。企业文化在暗含了对企业员工期望的同时，也暗含了企业对员工的承诺，员工对企业文化的认知构成了其心理契约的基础。企业并购之后会出现不同程度的文化排斥与冲突现象，两家企业之间的文化冲突，会导致员工失去对企业文化及其包含的期望和承诺的确定感，进而降低对企业的依赖度，员工会重新考虑与企业之间的交换关系，进而破坏员工心理契约的组成基础。2001年1月10日，世界上最大的ISP网络服务商美国在线并购了世界上最大的传媒集团时代华纳，组建了规模庞大的美国在线时代华纳公司。但是在公司并购两年不到的时间里，新组建的公司就陷入了困境，2003年税前利润下降了15%至25%，股票价格也跌至10美元，缩水70%。兼并之前就有专家指出这两家公司的企业文化不兼容，并购需谨慎，但是两家企业巨头被并购后的利润前景所吸引，未经详细的研究和制定整合方案就草率的进行了并购。并购前时代华纳是传统媒体，美国在线是新兴媒体，两家公司的企业文化有着极大的差异。并购后，美国在线的员工指责时代华纳风格散漫，做事被动；而时代华纳的员工则指责美国在线的员工攻击性太强。两家公司的员工互不认可，最终这起并购案例不仅没有造成股东价值的上升，反而使双方损失了2000亿美金。另外，在20世纪80年代，日本索尼和松下电器产业株式会社分别收购了哥伦比亚和MCA，都想把他们的技术应用于娱乐产业，结果，适应了好莱坞那种强调自我，富有攻击性的企业文化的美国员工无法融入建立在集体主义基础上的日本企业文化，导致很多原本工作高效的员工，开始质疑公司的管理。通过上述3个案例，我们可以看到，如果两家企业之间的企业文化存在着巨大差异，而在并购后又没有有效地整合企业文化理念，则必然会严重影响双方企业员工特别是被并购企业员工新的心理契约的建立基础，进而影响并购成效。3.1.2 并购会造成企业管理者承诺的改变被并购企业的员工与之前企业订立心理契约的一大基础就是原有企业的各级管理人员对员工做出的各种显性和隐性的承诺，比如加班会赢得奖金，敢谏直言会得到领导的认可和好感等等。但是并购行为会使心理契约的原有企业承诺基础面临着中断的危险。这些承诺是否依然有效会成为被并购企业员工非常担心的问题，员工可能充满敌意和防御心理，员工对企业的依赖感和忠诚度将会下降，心理契约破裂的可能性就会随之增大。另外一方面，在并购行为中，并购方为了达成并购协议并稳定人心，大多数情况下会事先作出承诺，将被并购企业保持原样，不裁员、不降薪等等。但是在实际的并购和整合过程中，并购方出于种种原因不予兑现或者无力兑现而不顾先前的承诺和已形成的员工期望，即初步的心理契约。在这种情况下，员工会受到严重的心理冲击，甚至会有上当受骗的感觉。面对并购，被并购企业员工的工作稳定感已经不复存在了，未来的不确定性会产生放大效应，这种上当受骗的感觉无疑就是火上浇油！另外，由于从来没有与并购企业的员工一起工作过，双方缺乏共同经历的现实基础，也会增加被并购企业员工的不确定感。出于自我保护心理因素的作用，员工对企业的信任水平会下降，同时在不得不承受的心理压力下，员工可能产生与公司不一致的想法。以上的原因均会导致员工产生“承诺不能兑现或变化”的想法，从而导致心理契约走向失衡，并最终破裂。3.2 被并购企业员工的心理契约发生改变没有任何事物是保持一成不变的。心理契约作为员工与企业之间制定的一种隐含意义的不成文的协议，也是在一直变化和发展中的。在企业没有被并购，正常健康的发展时，员工与企业之间的心理契约是在向着越来越深厚，越来越稳定、巩固的方向发展的。当企业被并购后，如果并购企业未能合理有效的整合员工心理契约的话，员工心理契约必然会向着消极、退步的方向发展。高级人力资源管理师朱静经研究指出，在并购浪潮中，员工与企业原有的心理契约会发生如下改变：4（1）员工的角色模糊感增强；（2）员工的工作稳定感消失；（3）员工信任下降；（4）心理契约失衡。3.2.1 员工的角色模糊感增强普莱斯普利切特认为，角色模糊感是指成员缺乏必要的信息来判断他应该在组织中承担的角色，以及应如何满足其角色伙伴的期望和要求的一种心理感受状态。在并购中，被并购企业员工的疑问很多，他们急于知晓自己在未来新企业中职位、职能、薪酬、待遇等等，确切的说，就是自己在并购后的企业中的定位问题。但是在实际的并购活动中，员工往往无法了解到他们想要知道的这些信息，新企业给他们的答案很少，这样就会使员工产生焦虑，产生角色模糊感。3.2.2 员工的工作稳定感消失在企业被并购之前，员工的工作状态和心态都是稳定的。在与原有企业建立起来的旧有的心理契约中，员工以忠诚、努力的工作换取令其满意的酬劳以及工作稳定感，这是员工与企业心理契约达到的一种平衡。企业并购行为发生后，这种平衡被打破了。被并购企业的员工意识到他可能已经无法单单靠努力的工作来换取一份稳定的工作了。于是乎，人心惶惶、流言四起，被并购企业的员工在各种猜测与不安中惶惶度日，工作态度与效率势必会受到极大的影响；而并购公司在并购完成初期，有相当大的工作急需完成，很有可能暂时无法触及人事的安排，但正是这种“不动”愈发导致了员工心态的“动”，使其逐渐失去工作稳定感。3.2.3 员工信任下降并购导致企业成员之间以及对企业的信任水平下降。导致员工对企业信任度下降的原因综合起来分析，基本有两方面：（1）员工对并购信息的闭塞任何一家企业遭遇并购对于自己的员工而言都是极其重要的信息，因为它关乎自己未来职业生涯的走向。但是企业高层处于利益、成败、影响等各方面因素的考虑，往往在并购行为发起的前夕仍然在封闭着消息。这就导致了并购信息会突如其来的出现在员工面前，这势必对员工的心理造成极大的冲击。事先不知道并购的消息，这会使员工认为公司高层在涉及到员工切身利益的问题上欺骗和隐瞒了自己，这就导致员工对企业的信任下降。（2）并购方对被并购方员工的承诺不兑现在并购开始时，高层管理者为安抚人心，往往会一厢情愿的抛出各种承诺，而在并购整合的过程中，这些承诺一旦不能兑现，就会对被并购企业员工的信心和热情造成极大的打击。员工开始不信任自己的新老板，这种现象一旦聚群，将会对公司产生极为恶劣的影响。3.2.4 员工心理契约失衡我在这里讲的失衡实际上员工心理契约在并购活动中一个不断发展变化的过程，我们可以归纳为：（1）员工怀疑自己与原公司建立起来的心理契约会否得以保留；（2）被并购方的员工会与并购方的员工进行心理契约各方面的对比；（3）员工不知道与新公司建立的心理契约能否达到自己的心理标准。上述所说的是被并购公司的员工在企业被并购后心理契约失衡的三个经历阶段。企业被并购后，员工不知道新的老板是否会承认自己先前的职位、能力、业务水平、薪酬待遇等，由此，员工会产生焦虑不安的情绪。随着并购的发展，被并购企业的员工又会不由自主的将自己的待遇水平、心理契约内容与被并购方的员工进行比较。如果他发现自己先前的心理契约内容会比对方公司给自己带来更多的利益，他会担心并购整合之后，公司会否降低他的水平；如果他发现自己之前的心理契约内容不如并购方员工的，他又会担心新的公司不对他们的待遇进行调整。总之，企业并购行为或多或少的触及了员工的个人切身利益，而对这种利益的伤害将最终导致员工心理契约的失衡。3.3 被并购企业员工心理契约的违背与破裂企业并购引起被并购企业员工心理契约基础遭到冲击，期望和承诺发生变化，当员工在主观上感知到期望和承诺不能实现，对企业有贡献却未得到许诺的回报时，员工与企业间的心理契约就会破裂。Mossiron和Robinson总结了过去对心理契约违背概念的研究，认为心理契约未履行会产生相应的认知评价和情感反应，在两者之间存在着一个复杂的解释过程。他们提出了心理契约违背的发展模式，认为员工感到心理契约违背经历了3个阶段：感知到承诺未履行，感知到契约破裂，感知到契约违背。并由此整理出了一份心理契约违背的发展模式图，如下图所示。企业违背心理契约后，由于员工的警觉性和契约违背的显著性不同，企业员工会感到契约与结果的不一致，并通过比较，感知到心理契约破裂。警惕性和显著性在心理契约违背的发生中扮演着重要的角色，如果员工不够警觉，企业所作出的承诺即使未被兑现，员工也可能注意不到。同样，如果某项权利义务关系对员工意义不大或不突出，其在心理契约违背中也容易被忽视。当员工察觉到心理契约破裂后，以生气、愤怒为主要特征的心理契约违背是否出现，还取决于员工对心理契约破裂违背所作出的解释。6影响员工解释过程的因素主要有两个，一是员工对心理契约破坏或违背的归因，另一个是员工所遭受的公平性，对于事件的归因是影响心理契约破裂后员工行为和情绪的一个重要因素。如果员工归因为企业企业的有意失信，那么随之的反应就会是负性的，员工会对企业的所作所为进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职，而如果归因为两者理解上的不一致，那么反应就会弱得多。第四章 员工心理契约对企业并购的影响并购导致的最糟糕的结果就是员工心理契约的违背与破裂。心理契约是企业行为的一个重要决定因素，心理契约的违背和破裂必然会影响员工的态度和行为。在心理契约违背发生后，员工对工作和企业的满意度下降，对企业的忠诚度和责任感下降。心理契约的违背会导致心理契约的性质由关系型转变为交易型，员工更多的关注金钱和其他物质方面的东西，他们开始争权夺利，团队行为弱化，对工作投入程度降低，甚至辞职。在并购中，经常会发生上述消极情绪反应和后续行为，这不仅影响员工的身心健康，还阻碍企业各种团队和企业内部之间的协调配合，使企业的生产效率下降，经营绩效降低，甚至导致企业并购行为的失败。Robinson等人的研究表明：“雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为存在正相关，而与积极的雇员行为和态度存在高度的负相关。”52004年4月26日，TCL公司宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股权认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A，这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。新的公司T&A成立伊始，双方有很多期待，目标宏大。但是新公司运作不到一年，便陷入了巨大的困境之中，2004年第四季度，合资公司T&A就出现了3000万欧元的巨额亏损，2005年第一季度的亏损更为严重，超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并之后的2004年国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%。由于屡遭挫折，难以为继，2005年5月17日，阿尔卡特正式宣布推出T&A的经营与管理，TCL本想通过合并使自己占领国际手机市场的期望彻底落空。是什么导致了一家原本经营有道，盈利有方的大型企业在经历并购之后仅仅一年时间就遭受了如此重创呢？经过我们的研究，可以整理出如下几方面的原因：（1）企业发展目标不一致。TCL选中阿尔卡特，是看上了阿尔卡特手机的技术和品牌，他的如意算盘就是通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域的知名制造商。而阿尔卡特公司在合并之前，已经连续3年亏损，阿尔卡特同意合并和建立合资公司，只是一心想分担亏损，寻找复活的机会。这样一来，双方在企业发展目标上的文化价值追求存在着极大的差异，甚至可以说是南辕北辙，这就注定了两家企业之间的文化冲突不可避免。（2）企业经营决策难以整合。TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30名高管人员进入阿尔卡特，一下子就占据了新组建公司的核心位置。在阿尔卡特员工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行简直就是“土皇帝”的行为，他们无法也不愿接受这种企业文化和管理模式，最终，大量的法籍员工选择了辞职。（3）员工待遇难以整合。阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的。但是TCL收购阿尔卡特之后，却实行的其在国内的一贯的薪酬政策，即相对较低的底薪加上较高的提成。这种方式强加到法国员工身上以后，遭到了法国员工强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，实施双重标准之后，又引发了国内员工的不满，导致了员工的忠诚率下降和离职率上升。可以说，TCL失败的并购案例给我们敲响了警钟，企业并购不能仅仅着眼于成本、利润、规模等一排排的数字上面。正是因为在企业文化、经营管理、员工待遇等等方面没有做出有效合理的整合，致使被并购企业员工的心理契约发生违背和破裂，TCL通过收购阿尔科特以网罗大量高级技术开发人才的初衷才最终夭折，名噪一时、前景光明的并购案也以失败告终。第五章 如何整合被并购企业员工的心理契约5.1 心理契约整合的含义与目的心理契约整合是一项艰巨而复杂的工程。在企业并购活动中，两家企业在合并的工程中必然会经历碰撞、学习和融合三个阶段。有学者认为，整合就是对已处在分离状态的事物或现状的一种重塑。7心理契约的整合就是指通过第二个阶段的学习之后，被并购企业员工对新企业的价值观体系、管理风格和工作程序有了一定程度的了解，并在此基础上把自己的心理预期与现实中的组织回报进行对比，找到问题和差距，而形成既能满足自己需求，又符合组织需要的新的心理契约的过程。心理契约整合应具备两层含义：一是“整”，即修正和重建员工的心理契约，形成既符合并购后企业需要，又被员工所接受的新的心理契约，使员工与并购后的新企业的关系不仅仅维系在雇佣契约上，而是还是双方在心理上和情感上的一种紧密联系。二是“合”，即通过维护与巩固新建立起来的心理契约，使之保持动态平衡，能够禁得起时间和困难的考验。通过上面对心理契约含义的解释，我们不难看出，心理契约整合的目的不在于简单的与被并购企业的员工订立新的心理契约；更在于保持心理契约的动态平衡，实现员工与企业之间真正并且长久的契合。5.2 心理契约整合的要点心理契约整合的目的是要实现一种动态平衡的心理平衡状态，那么心理契约整合本身也必然是一个动态发展的过程。在下文中，笔者将结合案例说明与理论分析，针对企业如何整合被并购企业员工的心理契约提出一些建议和看法。5.2.1 充分准备，了解对方的企业文化、制度在前文中，我们得出企业并购行为可以分为6个阶段，心理契约整合的大部分行为发生在企业并购的第6个阶段中，也就是在并购后期发生。但是从提高企业并购成功率的立场出发，笔者认为针对与被并购企业员工心理契约的整合工作应该从企业并购的一开始，甚至在企业并购的前期准备阶段就开始实施。当并购方企业选定并购的对象之后，人力资源部门就应当制定并实施一份缜密的整合计划，而在这份计划的第一个阶段，就是搜集和了解被并购企业的企业文化，运作模式和管理制度。在企业并购行为中，并购方企业可能出于高层决策者敏感度度不高、视野短浅等原因而忽略了对对方企业文化情况的了解，而由于初期的企业并购往往只存在于同一国家、同一行业内的兼并，不同企业之间的企业运转模式是大致一致的，所以即便不了解对方的企业理念也有可能成功的并购对方。而随着全球经济的迅猛发展，跨行业、跨国界的并购急剧增长并最终成为市场经济大潮中最汹涌的一道海浪时，对被并购企业的前期摸底和了解就注定会成为每一家志在通过并购来壮大自己的企业的必修课，也成为了决定着并购最终能够成功的第一块探路石。所谓兵马未动，粮草先行。要想在企业并购中成功的整合员工的心理契约，了解对方心理契约的基础、现状和对未来的期望是及其重要的。良好的开始是成功的一半。只有先深入、彻底的了解了对方企业的相关情报，才能依据此制定针对性强、可操作性高的整合方案；不仅如此，详细的前期调查还可以帮助并购企业在对并购对象的研究中分清重点，理顺主次，将急需解决的员工最关注的实际问题摆在第一位，可以显著的帮助并购企业更为高效、合理的处理整合难题，为成功整合被并购企业员工的心理契约提供一条捷径。5.2.2 稳定心理契约的构成基础，整合企业文化、制度，兑现承诺稳定员工心理契约的组成基础，其目的是帮助员工形成对并购后新企业的合理期望。基于心理契约的人力资源整合其首要任务就是减少心理契约基础变动对人员整合的负面影响。具体来说，这一步可以分为三方面进行。（1）整合企业文化企业文化是心理契约基础的重要组成部分，根据并购双方的企业文化强度，可以构成两维度（并购方的企业文化强度和被并购方的企业文化强度）四维组合的模型：“强弱”之间的注入方式造成的心理契约震荡最大，即使是“弱弱”或“强强”之间的文化合并，也需要员工对新形成的文化进行接收和适应。企业的管理者必须正视企业并购中这种混乱的心理变动，并且渐进、主动的向并购后的文化方向改进，最大限度的减少员工与企业之间心理契约基础的变动。在调整和重建的过程中，被并购企业的员工要逐步修正或放弃自己在原企业中形成的价值观、态度和对企业文化的感知，并逐步接纳和适应新企业的文化以及价值判断，并与企业新的战略目标、使命、愿景及任务进行整合。而在此过程中，企业的首要任务就是缓解并购给被并购方员工带来的巨大的心理压力和冲击，平复员工的不安和焦虑，减轻员工对并购的抵触情绪，使员工建立起对新企业的认同和信任感，这是调整和重建心理契约的前提。（2）整合企业制度麦肯锡的一份关于成功跨国并购的研究文件表明，很多企业之所以取得并购成功，主要原因就是迅速对被并购企业的财务、人力资源制度进行改造，并将其与并购企业制度对接，形成整合的制度基础。由此可见，关键规章制度的整合和完善，即使企业并购的成果之一，也是重塑员工心理契约的起点。整合并完善后的企业制度可以对员工的工作行为和态度起到导向作用，使其重新明确自己的角色定位、工作职责及职业发展道路，从而主动的对原有心理契约进行适当调整。这些规章制度，尤其是员工参与制度的建立，可以使员工尽快了解和适应新公司，早日形成对新企业的合理期望，也有助于并购后新企业文化的落实和内化。（3）兑现承诺在前文中，我曾经提到过，承诺的改变或不兑现是导致员工心理契约违背和破裂的直接原因，堪称导致企业并购失败的导火索。企业在并购是许下的承诺应该清晰明朗，通过加强沟通和交流，消除承诺模糊多变引起的对心理契约理解的不一致，同时应警惕这些承诺是否合理、是否可兑现。并购企业万不可对被并购企业的员工开空头支票，但是一旦许下明确的承诺，就要及时兑现，尽量避免被误认为故意不履行承诺，减少员工心理契约违背和破裂的可能性。南方航空公司在并购新疆航空公司时，就很好的做到了承诺明朗并保证兑现，从而稳定了原先新疆航空公司的员工。并购初期，南方航空公司向新疆航空公司派驻了高层管理人员，实现了公司管理权的交接。为实现相对稳定的内部环境，保证后续整合工作的开展，避免并购后出现人员大量流失的情况，稳定原新疆航空公司的员工成为了南方航空公司的首要任务。南方航空公司制定了一套稳定员工的方案，并在公司大会上向员工宣布和解释。为尽量减少并购对员工造成饿心理冲击，南方航空公司并购向原新疆航空公司的员工许下两点承诺：一、保留原有岗位，不减员；二、对飞行员实施薪酬改革，提高待遇，对机务人员进行工程师技术评定。这样的承诺对于并购后的新公司而言十分重要。首先，可以安抚原企业员工，实现公司的平稳过渡，保证了公司的正常运作；同时保留了原企业的员工，以便后续作进一步的人才挖掘；第二，为后续的整合工作赢得了时间；第三，清晰明朗的承诺为员工心理契约的调整和整合奠定了基础。5.2.3 加强沟通，相互理解，重新员工心理契约鉴于并购给公司员工心理契约造成的不利影响，并购方迫切需要采取措施来消除这些负面作用，笔者认为沟通是并购整合阶段企业重建心理契约的重要手段。沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。对于企业管理来说，沟通是一种程序，通过这种程序，企业内部的工作人员相互传递信息，并解释这些信息的意图。当并购行为发生时，沟通显的格外重要。对企业员工和并购相关利益者而言，对未知事物的恐惧是最主要的影响因素，尤其当他们具有很强的不安全感和很高的依赖性时。所以，总的原则应该是在并购公司与被并购企业员工之间。保持良好的沟通和反馈渠道。如果在企业中存在普遍的信任和理解气氛，这就会使员工们感到他们的恐惧有人来关心，他们的问题被以同情的方式认识和处理，企业对他们应有的义务也正确履行了，那他们与企业之间的心理契约就不会受到影响，企业并购的整合也就更容易了。由此可见，并购企业尤其要通过各种手段使员工的心理契约明朗化，这可以“使双方减小压力，更致力于合理的心理契约构建”8企业与员工之间的交流与沟通是各种各样的，但是总结起来，较为重要和作用明显的主要有两点：（1）让员工了解合并后的新公司，将他们引导到统一的战略方向上。首先，明确新公司的长远战略，使员工的个人奋斗目标与公司目标统一起来，增强他们对企业的归属感。其次，公司的管理信息应该对员工透明化。要让员工知道公司新的组织结构，新的管理班子的作用和职责，公司的管理流程和福利信息、公司的产品和服务信息等相关信息。通过有效的信息沟通，不仅能防止员工外流，而且能激发出他们的潜能为企业做贡献。（2）与工会及非正式组织代表进行有效的沟通，为并购成功奠定基础。工会作为广大公司员工的代表，是员工权利和利益的维护者，因此，企业与工会沟通是并购整合成功的一个必要条件。公司与工会沟通的目的只有一个，即赢得工会对并购的支持。因此，管理层需要让工会了解并购的内容，同时还要就并购后的工资标准、员工福利和激励计划、员工申诉与仲裁程序，以及全面的双方劳资协议等进行协商谈判。这可以采取正式沟通的方式，如面对面的谈判，签署正式文件等。公司于工会的沟通必须贯穿于从准备阶段到整合阶段的整个并购过程之中，以消除工会代表与全体员工的消极情绪，以此重建心理契约基础。另一方面，企业还需