房地产公司战略采购管理制度模版.docx

zz地产战略采购管理制度 日期 日期日期日期 编制 审核 审核 审批 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人审批人 目录 1. 基本定义32. 业务框架43. 战略招标指引84. 战略结果执行185. 战略供应商管理206. 战略资料归档管理办法（战略/集中采购类）247. 材料设备管理制度31 zz地产战略采购管理制度 1. 基本定义 1.1. 目的 规范战略采购、集中采购业务操作，降低招采经营风险、提高招采效益、提升招采管理效率。 1.2. 适用范围 本办法适用于zz地产总部的战略采购、集中采购，区域战略采购、集中采购等业务。 1.3. 术语和定义 1.3.1. 招采模式是指根据某类产品/服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。zz地产招采模式包括战略采购、集中采购与分散招标三种，其中：战略采购是指对于关键的产品/服务，同履约评估结果为“优秀”级的供应商或公开招募且通过认证入库的行业领军企业建立的长期、紧密、稳定的合作关系，从双方整体出发，兼顾彼此的利益，使整体的利益最大化的合作。集中采购是指对于标准化程度较高、供货能力和覆盖范围达到一定程度的产品和服务，通过整合内部需求与外部资源， 最大限度发挥规模优势、实现规模效益的招采行为；战略采购、集中采购以外的招采业务为分散招标。 1.3.2. 招采规划是对年度招采需求的总体统计与计划，其主要目的是通过提前统计及分析总体招采需求，使供应商能够有针对性地进行劳动力、生产设备、关键原材料的预先储备，从而保证供货和安装。 1.3.3. 招标方式是指根据可供竞争的产品/服务的供应商数量的多少而采取的不同招标采购流程。zz地产招标方式有邀请招标、简易招标、直接委托三种，而战略采购的招标方式只有邀请招标和直接委托（即续标，第一次合作的不适用）两种。1.3.4.招标方案是指在具体产品/服务招标实施前，通过调研确定的关于本次招标的标准及具体要求等。 1.4. 招标原则 1.4.1. 廉洁自律原则：任何参与人员均需廉洁自律，具备良好的职业道德和职业操守，杜绝暗箱操作。 1.4.2. 公平、公正、公开原则：招标过程均须透明、公开，对各投标人均需公平、公正，为集团树立良好的社会形象。 1.4.3. 充分竞争、择优选择原则：构建充分竞争的招标平台，让投标人根据自身的实力充分竞争，有效降低工程成本，在充分市场竞争的基础上择优选择中标单位。1.4.4.保密性原则：招标过程中的所有信息及文件均是公司重要机密，任何参与人员都不得外泄。 1.4.5.可追溯性原则：招标过程所有资料均需完整、能够互相解释，并按要求归档， 以备后续检查和审计用。 2. 业务框架 2.1. 招采系统组织及业务框架 2.1.1. 招采系统组织 地产总部成本管理部 地产总部工程管理部 地产总部产品研发部 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 编制、修订及解释本制度 负责 提供意见 编制、修订及解释城市公司具体指引 审批 负责 编制、修订标准文本 负责 参与 编制、修订城市公司年度招采规划 审核 负责 参与 参与 总部战采/集采流程管理 负责 参与 参与 配合 区域战采/集采流程管理 审核 负责 参与 参与 通过业务分析，确定每种产品/服务适用的招采模式 （战略采购、集中采购、分散招标） 各个层面的年度招采规划 （总部、区域、城市公司） 编制项目 招采策划和招采计划 编制招标方案确定招标方式 执行招采过程 标准招采流程和标准招采文本 （统一的标准招标文件范本、标准合同文本等） 供应商管理 （入库、履约评估、绩效改进、分级管理） 2.1.2. 招采业务框架 2.2. 选择招采模式 战略采购 集中采购 分散招标 特点和优点 适合风险高、金额大的关键性业务， 可实现以下目标：稳定的合作关系， 质量有保证、风险可控、充分发挥供应商作用；成本可控、效率高。 可充分发挥规模效益、降低交易成本，减少经营风险。 技术要求更具体，针对性更强 缺点 对供应商及zz地产的供应商关系管理能力均有较高要求。 需要进行大量的需求整合工作。 规模效益差、交易成本高。 适用业务范围 总部战略采购的产品/服务、城市公司和项目的总承包、精装修、监理/ 咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程等。 除签署战略合作协议之外的其他产品/ 服务。 所有业务 2.2.1. 对某类招采产品/服务进行业务分析，根据金额和风险大小确定采用战略采购、集中采购或者分散招标，是提高招采效益和效率的关键。这三种模式的区别和选择要点如下： 实施条件 限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿。 需求能够被整合、供应商具备相应范围内的生产、运输、安装、配合及售后服务的能力。 根据项目的各项招采业务 对供应商要求 履约评估为“优秀”的或公开招募且通过认证入库的行业领军企业。 库内单位（非冻结或黑名单的）或公开招募且通过认证入库的行业领军企业。 协议期限 两年及以上 两年或以内 根据项目工期确定合同期限 协议主要内容 战略合作的目标、对供应商的要求、双方对于战略合作目标承诺和保证措施、定价原则，双方的权利和义务等。 产品或服务标准、服务流程、价格清单等。 具体的产品或服务条款、工程量清单等。 层级 总部级、区域级、城市级 总部集中采购、城市公司集中采购、一站式采购 单项目分散招标 招标方式 1、通过邀请招标定标的； 2、同已进行过良好合作，且履约评估为“优秀”级的供应商，双方经友好协商达成战略合作协议。 邀请招标、简易招标、直接委托等。 2.2.2. 采用的招采模式及其涵盖范围应在年度招采规划、招标计划和每次的招标方案中逐步确定。 2.2.3. 应优先选择战略采购模式，合理使用集中采购模式，减少分散招标。 2.2.4. 战略采购 2.2.4.1. 战略采购是为了保证质量、降低风险，对于风险高、金额大的产品/服务采取的一种招采模式，期限至少应为两年及以上。 2.2.4.2. 战略采购的条件：成本管理部通过邀请招标定标的；或供应商履约评估为“优秀”等级，且总部级要求双方连续合作达 3 年以上（含 3 年），且目前正在进行合作；城市公司级要求双方连续合作达 2 年以上。2.2.4.3.战略采购分为不同的层级： （1） 总部级：全国范围内战略采购。 （2） 区域级：在区域内战略采购。 （3） 城市级：在单城市内战略采购。 2.2.4.4. 实施战略采购时，必须对战略采购伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：质量管理目标、总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保等社会责任（企业自身运营以及建造过程）、合法用工、技术工人技能提升和工作环境改善、不断改善产品和服务质量水平、不断优化成本结构、发挥合作规模优势，降低采购价格。 2.2.4.5. 战略采购的价格 （1） 制定详细的价格清单、确定明确的计价方式和调价机制。 （2） 总承包战略采购价格原则上符合当地市场价格，双方战略采购价格每年约谈调整一次。总承包业务应建立人工和市场价格调整较为频繁的关键主材的调价机制。2.2.4.6.战略采购的竞争机制 （1） 两家原则：为保持竞争性，战略采购供应商以不少于两家为宜。 （2） 绩效原则：如果战略采购伙伴的产品质量表现、履约评估结果持续下降，可降低合作层级，确定无法实现战略采购目标的，按规定的权限进行审批批准后，可以减少合作份额或终止战略采购。 2.2.4.7.建立战略采购关系之后，必须继续以下工作以保证战略采购达到预期目标。 （1） 高层互访机制：每个战略采购级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，沟通至少应包括对于战略采购目标的回顾和双方改进行动。 （2） 新业务优先原则：除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略采购供应商，并应优先授予高级别的战略采购供应商；同级别的，应授予最合适者。 2.2.5. 集中采购 2.2.5.1. 产品/服务在总部、城市公司、项目公司等不同范围内分别有相同需求时， 可进行相应范围内的集中采购。 2.2.5.2. 集中采购必须有明确的招标清单，协议期不超过两年。针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品/服务价格的调整机制。 2.2.5.3. 集中采购可分为不同的层级：总部集中采购、城市公司集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，根据需求情况对具有多种产品供应整合能力的供应商进行集中采购。 2.2.5.4. 集中采购协议中应要求供应商提供最低价承诺。 2.2.5.5. 确定不同层次集中采购原则：总部集中采购供应商应具备全国范围内的生产，配送、安装、服务和施工能力，可覆盖各地项目公司的售前、售后服务体系， 其产品质量和品牌的认知度在全国范围内得到认可；城市公司集中采购供应商在不同地域范围内应具备以上原则。 2.3. 制定年度采购规划 2.3.1. 城市公司根据本公司发展情况，编制年度招采规划，确定各项产品/服务的招采模式。城市公司成本管理部应在每年度 12 月 25 日前以邮件形式提交下个年度的招采规划。 2.3.2. 地产总部成本管理部汇总分析城市公司招采规划，指导供应商资源的分配及协调，并从全局的角度对战略采购和集中采购进行规划，确定本年度各级战略采购及集中采购产品目录。 3. 战略招标指引 3.1. 招标工作小组 3.1.1. 招标工作小组人员组成： 招标工作小组 成本管理部 工程管理部 产品研发部 营销管理部（涉及精装修材料等效果类时参与） 财务管理部 3.1.2. 招标工作小组职责：负责整个招标工作的组织、评审等具体工作，并按集团审批权限发起对入围单位、招标文件、定标报告、合同等的审批。 3.1.3. 招标工作小组成员具体职责划分（具体参照集团最新权责手册规定执行）： 责任部门 职责 成本管理部 1、负责编制总部年度战略采购招标计划表； 2、牵头组织招标启动会、开标、评标、谈判、定标会议，形成会议纪要并请小组成员会签，参加废标决议并进行会签（如有）； 3、组织入围单位收集以及新增单位考察、编制单位入围审批报告并发起审批； 4、负责编制招标文件、定标报告、合同文件；负责招采资料及样品对外收发工作；负责开标前商务答疑、组织开标、商务标评审和询标澄清问题汇总； 5、组织战略协议谈判、签约； 6、负责发出中标通知以及未中标感谢信； 7、负责资料归档、战略协议签订； 8、负责定标后的合同交底。 工程管理部 1、负责编制工程施工规范，并参与编制技术要求。 2、参加招标过程中的各类会议并对形成的结果进行会签，参加废标决议并进行会签（如有）； 3、配合入围单位收集，参与新增单位考察； 4、负责技术答疑、技术标评审、技术澄清问题汇总及洽谈； 5、协助产品研发部确认送样产品的种类、技术参数、型号规格、数量； 6、协助合同谈判及合同交底。 产品研发部 1、参加招标过程中的各类会议并对形成的结果进行会签，参加废标决议并进行会签（如有）； 2、负责编制招标技术要求； 3、配合入围单位收集，参与新增单位考察； 4、负责技术答疑、技术标评审、技术澄清问题汇总及洽谈； 5、负责确认送样产品的种类、技术参数、型号规格、数量； 6、协助合同谈判及合同交底。 财务管理部 1、参加招标过程中的各类会议并对形成的结果进行会签，参加废标决议并进行会签（如有）； 2、参与并监督开标，参与商务答疑、商务标评审； 3、负责收取投标保证金、履约保证金并设立台账； 4、负责出具付款条款、票据要求等。 营销管理部（涉及精装修材料等效果类时参与） 1、参加招标过程中的各类会议并对形成的结果进行会签，参加废标决议并进行会签（如有）； 2、负责产品品牌或档次的划分； 3、配合入围单位收集，参与新增单位考察。 3.1.4. 原则上招标工作小组成员均需参加招标启动会、与投标单位询标约谈会、定标会等会议，并在会议纪要中签字。若招标工作小组成员因故不能参加招标过程中的会议，应委托他人参加会议且需要在会议纪要中签字，被委托人的决议等同于委托人自身决议。 3.1.5. 审计风控部视情况参与招标过程，列席招标会议、集中审计。 3.2. 战略采购招标计划 3.2.1. 各城市公司成本管理部在每年底在提报下一年度招采规划时，应提报下年度新增战略采购需求及建议等。 3.2.2. 地产总部成本管理部根据各城市公司的招采规划，从不同的层面进行汇总分析，编制下一年度战略采购招标计划，并上报分管领导审批。 3.2.3. 经审批通过的下一年度总部战略采购招标计划，抄送各城市公司总经理、分管副总、成本管理部负责人，各项目可参考总部战略采购节点计划安排相应产品的采购节点。 3.3. 招标方式 总部战略采购及集中采购的招标项目无论招标金额大小全部均需采用邀请招标。3.4.招标流程 3.4.1. 招标公告 3.4.1.1. 所有战略采购招标必须通过“zz地产招采平台”微信公众号发布招标公告，公开征集单位。 3.4.1.2. 公开征集的时间不宜少于 20 个日历天。 3.4.2. 招标启动会 3.4.2.1. 战略招标及集中采购项目无论招标金额大小都必须召开启动会。 3.4.2.2. 每项招标启动时，成本管理部需编制“招标方案”，并组织招标小组成员召开招标启动会，招标启动会主要确定招标范围、入围单位资格要求、招标时间安排、定标原则、中标单位数量、投标保证金及履约保证金缴纳要求、付款方式等。个别项目需要采用综合评标法的，在启动会时必须明确技术标、经济标的权重及评标原则。 3.4.2.3. 招标启动前由成本管理部牵头组织收集新单位，城市公司及总部各部门可推荐优秀投标单位。 3.4.2.4. 投标保证金以 10 万元为基准，标的特别大的可提高至 30 万元，具体金额在招标启动会上确定。投标保证金缴纳方式为银行转账。 3.4.2.5. 履约保证金或保函金额以 10 万元为基准，标的特别大的可提高至 100 万元， 具体金额在招标启动会上确定。 3.4.2.6. 启动会会议纪要在审批完成后均需知会审计风控部。 3.4.3. 单位考察 3.4.3.1. 招标工作小组应对新推荐优秀供应商进行资格预审，对于资格预审通过的单位由成本管理部组织工程管理部、产品研发部进行考察，新增单位考察的内容、要求及考察评标标准等的填写按照供应商管理办法的规定执行。 3.4.3.2. 对于行业知名的供应商，为提高招标效率，招标小组全体成员可共同确定由成本管理部组织工程管理部、产品研发部、财务管理部等对其进行约谈并形成约谈报告以替代考察的（约谈对象必须包括该单位销售负责人或大客户负责人、投标授权委托人等），则材料设备类无需再进行实地考察；工程施工类的需在定标前补考察。 3.4.4. 入围单位审批 3.4.4.1. 招标工作小组应对新推荐优秀供应商进行资格预审，对于资格预审通过的单位由成本管理部组织进行考察，新增单位考察的内容、要求及考察评标标准等的填写按照供应商管理办法的规定执行。 3.4.4.2. 招标入围单位最低数量规定为 3N+1（N 为标段数量），原则上入围单位须是同档次的单位。 3.4.4.3. 入围单位审批由成本管理部根据集团审批权限发起，新增单位的考察报告、启动会审批文件等作为入围单位审批的附件。 3.4.5. 招标文件审批 3.4.5.1. 成本管理部根据招标方案编制招标文件，技术要求、图纸及样品由产品研发部负责提供，工程施工要求由工程管理部负责提供。 3.4.5.2. 招标文件审批由成本管理部根据集团审批权限发起，成本管理部在发起审批时，应在 OA 会签面单上对招标范围、招标方式、定标原则、工期、付款、履约保证金等情况作简单的说明，启动会审批文件作为招标文件审批的附件。 3.4.5.3. 招标文件未最终审批完成不允许发出招标文件。 3.4.6. 发标及答疑 3.4.6.1. 发标 （1） 招标文件由成本管理部负责发放给入围投标单位，原则上以纸质形式现场发放，并填写招标文件发放记录表。但如有单位因故无法现场领取的，在接到该单位申请后，成本管理部可酌情邮递。 （2） 成本管理部应尽量避免投标单位同时领取招标文件，且应注意确认单位授权委托书和个人身份证明等情况。 （3） 若发标时需要技术交底的，成本管理部应及时通知工程管理部、产品研发部等对投标单位分别进行交底。 3.4.6.2. 答疑 （1） 招标答疑工作由成本管理部统一组织，投标单位提交的疑问函均需是书面盖章文件（允许投标单位采用扫描或传真件形式）。 （2） 成本管理部收集好各投标单位的答疑后，组织工程管理部、设计管理部、财务管理部、营销管理部等相关人员根据不同类别问题分别进行答复，成本管理部汇总形成答疑文件，经相关人员签字确认、盖章后方可向各投标单位发出。发出的答疑文件不允许体现的疑问的来源单位。投标单位收到答疑文件后，须反馈回执确认已经收到答疑文件。 3.4.7. 回标及开标 3.4.7.1. 回标 （1） 投标单位应在招标文件规定的截止时间内递交投标文件，并填写回标记录表，一家投标单位填写一张表格。 （2） 财务管理部应确认各投标单位投标保证金是否已到账。 （3） 回标时投标文件出现下列情形之一的，招标人将当场予以拒绝，不再对其进行开标和后续评标： 投标文件未按照本须知要求密封的； 投标文件未送达指定地点的； 递交时间晚于本须知前附表投标截止时间的； 递交投标文件时投标保证金未转入我司账户的。 （4） 上述情况发生时，需要在回标记录表上注明。3.4.7.2.开标 （1） 成本管理部组织开标，财务管理部参与监督，并填写开标记录表，参加开标的小组人员须签字确认，开标人员不得少于 3 人。 （2） 有效回标数量少于 3N+1 家的，不允许开标。 （3） 不允许投标单位在场的公开开标。3.4.8.评标 3.4.8.1.初评 （1） 开标后，招标工作小组需对各投标单位的商务标和技术标进行初步评审，成本管理部负责商务标初评，形成商务报价对比分析表；工程管理部及产品研发部负责技术标初评及样品初评，并形成技术标评定表。 （2） 初步评审时若发现投标单位有弄虚作假、串通压抬价等行为的，经招标工作小组成员共同确认后直接作废标处理，形成废标记录，并没收投标保证金。3.4.8.2.询标约谈 （1） 询标以约谈会议形式进行。 （2） 招标工作小组将初评中需投标单位澄清的问题汇编成询标函并于询标会前提供于投标单位，要求投标单位作一一回复。 （3） 除我司发包范围及设计变更的调整要求投标单位针对增加部分进行报价外， 原则上询标会不允许对投标总价进行调整。若涉及样品澄清的，投标单位须递交澄清后的样品。 （4） 对各家单位的询标应错开进行，招标工作小组成员应参加询标约谈，询标后须形成约谈记录，投标单位代表和招标工作小组成员须签字确认。 （5） 原则上仅作一次约谈，但由于我司招标文件编制质量、变更（如发包范围调整、设计变更等）、成本控制等原因需增加谈判次数的除外。 （6） 首次回标未响应招标文件中核心条款的（如：付款方式、结算方式、履约保证金、工期、质量要求等条件），澄清后仍未响应的经招标工作小组成员共同决议并签字确认后作废标处理，形成废标记录，且需要投标单位回复不响应核心条款的书面文件，该书面文件需作为废标记录的附件。 3.4.8.3.询标后报价 （1） 询标后各单位需在规定时间密封报价，密封报价文件开标仍按照第一次开标程序和要求办理。 （2） 除我司发包范围及设计变更的调整要求投标单位针对增加部分进行报价外， 原则上询标后的报价不允许高于第一次报价的回标总价，否则不予考虑中标。3.4.9.定标 3.4.9.1.定标原则 （1） 原则上应确定技术标及样品合格条件下的最低价单位中标。但须谨慎对待明显低于市场价的投标报价。 （2） 若采用综合评标法，须按照招标启动会确定的评标原则定标。3.4.9.2.定标会 （1） 最低价中标的项目可不用召开定标会，非最低价中标的项目必须召开定标会， 定标会由成本管理部组织招标工作小组相关成员召开，定标会须推荐中标单位、说明中标金额以及中标理由。定标会后须形成定标会议纪要并进行会签。 （2） 对于符合中标条件的单位，不得以该单位的业绩、合作情况、工作饱和等情况非标书原因取消其中标资格。 3.4.9.3.定标审批 （1） 定标报告按照定标报告模版编写，由成本管理部发起审批。定标价格应与目标成本、过往项目需进行比较分析。 （2） 定标报告审批时，需将答疑、澄清回复、开标记录、报价对比分析表、样品评定表、谈判记录、定标会议纪要、废标记录（如有）等可追溯性文件作为附件。3.5.合同签订 3.5.1. 在完成定标审批程序后，成本管理部负责向中标单位发出中标通知书，向未中标单位发出未中标感谢信。 3.5.2. 成本管理部根据招标过程文件（招标文件、投标文件、报价邀请函、报价文件、澄清文件、答疑纪要、招标期间的往来函件、投标人的各种承诺等）编制战略采购协议，并按照集团审批权限发起合同审批。 3.5.3. 总部已发布范本的，成本管理部应按照范本编制。正式合同的主要条款不允许偏离招标文件审批时的条款，除非我司招标内容作调整变更或有利于我司利益的合同条款的补缺补漏。 3.5.4. 合同签订时应注意填写签订日期、要求投标单位在报价每页均需盖章，并加盖骑缝章。 3.6. 履约保证金 3.6.1. 须要求中标单位缴纳履约保证金或银行保函。 3.6.2. 中标单位可直接申请将投标保证金转为合同履约保证金，成本管理部应协调中标单位与财务管理部办理相关保证金转化手续，同时要求中标单位补齐不足金额。3.7.战略协议续签 3.7.1. 战略采购协议到期前 1-3 个月（视情况而定），地产总部成本管理部根据供应商管理办法组织履约评估、汇总履约评估结果并召开启动会决定是否续签，并形成会议纪要。 3.7.2. 会议决议可续签的项目，由成本管理部组织招标工作小组对原战略供应商进行约谈，约谈续签后的报价原则上不得高于原战略协议合作价，否则需重新招标或报集团权责审批。 3.7.3. 市场波动较大的工程/服务，续签约谈前应搜集 3 家以上的同档次品牌进行比价，拟续签供应商有价格优势才可续签，否则须重新招标。 3.7.4. 由成本管理部编制定标报告并发起审批（履约评估、会议纪要、谈判记录等需要作为审批附件）。 3.8. 协议交底指引 3.8.1. 协议签订后 5 日内，地产总部成本管理部编制“交底文件”，对城市公司成本管理部进行协议交底。交底主要内容：合同范围、价款组成、具体项目合同范本、工期要求、合同各方及关联方职责、质量要求、技术要求、经济要点、样品、合同双方违约责任等。 3.8.2. 交底可采用交底文件、现场交底说明会、视频会议等方式进行。 3.8.3. 如有必要，可组织战略供应商、工程管理部、产品研发部部、必要的关联方单位等参与交底。 3.9. 封样及资料归档 3.9.1. 封样 8.9.1.1. 需对中标单位的投标产品应进行封样。 8.9.1.2. 战略协议交底后，地产总部成本管理部需协调战略供应商与城市公司成本管理部、工程管理部对接，进行相应样品封样。 3.9.2. 资料归档 3.9.2.1. 招标过程中的可追溯性资料必须进行存档：招标方案、招标文件审批会签单及文件、入围单位审批会签单、投标文件（技术、商务标正本）、招标文件发放记录表及回标记录表、答疑文件（含回执）、投标记录表、开标记录表、报价对比分析表、技术标评审表、澄清函、约谈记录、定标会议纪要（如有）、定标报告、中标通知书、履约保证金缴纳证明（如收据复印件）、招标图纸（含变更、图纸会审纪要等）、合同文件、废标记录（如有）等。 3.9.2.2. 书面存档资料应做目录标示，存放资料按照各资料类型文件资料粘贴标签*招标工程目录 1 招标方案 附件一 2 招标文件 附件二 3 入围单位审批单 附件三 4 招标文件发放记录表 附件四 5 . . （附件一、附件二.），标签不需每张粘贴，每类文件起始页粘贴即可，存放顺序同目录顺序。目录格式如下： 3.9.2.3. 招标时的图纸、变更、图纸会审纪要等应加盖造价核定章，作为结算时必要的核对确认依据。 战略招标操作指引财务管理部工程管理部产品研发部成本管理部子公司审计监察部年度招标计划发布招标公告编制招标方案，组织召开启动会，确定招标方案结论参加启动会全过程监督参加启动会定稿招标方案，发起启动会决议审批启动会审批通过编制招标文件组织新增单位考察编制技术要求、提供样品等参加单位考察编制整理模拟清单编制工程施工要求考察评估意见技术要求文件工程施工要求考察评估意见提报历年合同工程量/未来需求量发起入围单位审批汇编形成招标文件，发起招标文件审批整合集团数据招标准备审批完成汇编形成“模拟清单”审批完成发标配合进行招标答疑招标答疑确认投标保证金是否已到账已到账清单支撑参与开标回标、开标技术标及样品初评商务标初评参与询标会询标约谈询标后报价对技术标及样品做最终评定，确定合格/不合格意见参与开标开标商务评定参与定标会组织召开定标会编制定标会纪要，并发起审批编制定标报 告，并发起审批发放中标通知书、未中标感谢信编制战略合作协议，并发起审批招标实施审批通过合同审批通过签订协议协议签约及交底战略协议交底执行战略结果4. 战略结果执行 4.1. 启动会阶段 4.1.1. 城市公司成本管理部在编制项目合约规划时，应根据总部战略采购或集中采购结果及规划，确定相关产品/服务的采购方式、合同类别、计价原则等。 4.1.2.各城市公司成本管理部在每年底在提报下一年度招采规划时，应根据现有战略采购或集中采购结果及规划，适当安排相关招采项目的招标模式、工作节点等。4.2.设计阶段 4.2.1. 城市公司成本管理部根据招标计划，及时组织战略供应商提供技术支撑（包括技术交流、产品送样、配合设计选型、成本优化等），协助城市公司技术部门出具最终的图纸、技术要求及施工工艺等。 4.2.2. 战略采购或集中采购结果推行时，应结合设计标准化、产品定位，圈定相关产品/服务的合作单位或品牌等，以尽快确定设计方案及工艺要求，提高设计精度、加快项目开发进度。 4.3. 签约阶段 4.3.1. 城市公司成本管理部通知战略供应商根据战略采购或集中采购协议进行合同组价、施工/供货方案提报等。 4.3.2. 合同组价与战略协议要求一致且在控制价内、施工/供货方案符合项目要求的，城市公司成本管理部即可根据战略协议/集中采购协议约定的合同范本编制合同。 4.3.3. 凡是根据总部战略协议/集中采购协议编制的具体项目合同，均应将合同文件（含合同清单等）提交地产总部成本管理部审核。 4.3.4. 城市公司成本管理部负责合同的流转、审批，具体审批权限按集团权责手册执行。 4.4. 实施阶段 4.4.1. 项目部根据项目现场进度情况及合同约定，下达供货订单或进场通知，战略供应商按要求进行排产供货或进场施工，成本管理部负责跟踪协调。 4.4.2. 城市公司对战略供应商的履约评估、分级参照供应商管理办法执行。 战略结果执行战略供应商总部成本管理部子公司成本管理部子公司设计管理部子公司工程管理部/项目部战略合作/集中采购协议启动会阶段输出输出编制合约规划合约规划设计标准化、产品定位品牌、设计方案及工艺等制度支撑工程成本部成本管理实施细则根据招标计划，启动合约动作组织单位提供技术支撑通知产品送样、技术交流、配合技术支撑设计阶段确定技术要求、图纸、品牌型号等确定施工工艺、工期要求等适用的通知进行合同组价依据协议进行组价审核组价无误且在控制价内，方案符合要求的编制合同审核合同流转、签订合同签署平台公司合同确认、盖章（如有）制度支撑平台公司工作指引签约阶段合同确认、盖章合同交底供货订单/进场通知排产供货/进场施工到货验收/竣工验收协议期满前一个月履约评估评估分级制度支撑供应商管理办法制度支撑战略供应商管理指引履约评估配合实施阶段续签或重新招标 5. 战略供应商管理 5.1. 战略供应商职责 5.1.1. 组建专门服务团队 5.1.1.1. 战略采购协议或集中采购协议签署后，战略供应商需组建专门服务我司的团队，并设置专人负责我司的售前技术配合、售中合同履约、售后维修保养等工作。5.1.1.2.战略供应商针对我司组建的服务团队骨干人员发生变更的（如人员离职、更换等），需及时以公司联系函等形式告知成本管理部。我司有疑义的，战略供应商需协商调整。 5.1.1.3.如战略供应商组建的团队存在对接不力、配合不及时等，成本管理部可要求战略供应商更换相应对接人员，战略供应商需协商调整。 5.1.2. 配合品牌宣传 战略采购协议或集中采购协议签署后，成本管理部应协调战略供应商配合我司进行企业品牌推广活动，包括积极参加协议签约发布会、年度供应商会议，并通过自有媒体渠道对我司进行正面宣传等。 5.1.3. 提供技术支撑 5.1.3.1. 协议签署后，各技术部门如有需求，可要求战略供应商提供技术支持，包括方案交流、技术培训、图纸优化、设计选型建议、成本优化支持、工厂/项目考察等，战略供应商需无条件配合。 5.1.3.2. 对于本行业发生的重大事件（包括技术革新、新产品面市、重大企业并购、主要原材料价格大幅波动等），战略供应商需及时提报，以便我司及时掌握行业情况。5.1.4.最优惠价格保证 战略供应商需承诺在协议有效期间，协议价格为其在中国国内市场上的最低价，否则我司有权单方面终止协议，或者要求其支付所发生额差价的二倍作为违约金并继续履行协议。如果市场上其他与战略供应商同等规模的生产者或供应商能提供更优惠的价格，或者同等价格下更优质的质量，战略供应商有责任向我司提供相同价格的产品或服务，如战略供应商不能在我司规定时间内实现的，那么我司保留调整合作范围（包括规模、地区、项目、合作期限等）或单方解除本协议的权利。 5.2. 地产总部成本管理部应定期分析标杆房地产战略品类及其战略采购单位资源， 并结合我司战略履约情况，规划后续战略采购及引进优秀供应商的行动方案。 5.3. 供应商引入 参照供应商管理办法执行。5.4.履约评估级年度定级 5.4.1. 战略供应商在项目上有承接业务的，需接受城市公司的履约评估，履约评估要求参照供应商管理办法执行。 5.4.2. 地产总部成本管理部每年底在进行供应商年度评级时，也同样对战略供应商在各项目的履约评估结果进行梳理，并综合其技术配合、成本优化、月报（详见下附表一、表二）跟踪等的表现，对战略供应商合作情况进行评定，并制定合作关系发展计划。 5.4.3. 对于年度评级表现较差的战略供应商，地产总部成本管理部应组织进行约谈， 就合作发展计划共同讨论，确定在后续的协议期内双方的合作愿景，理顺合作的方式方法。如双方协商不力的，可按公司权限审批缩小其合作范围、缩短协议期限， 甚至直接终止合作。 5.4.4. 对于年度评级表现优秀的战略供应商，地