沃尔玛在中国的战略分析与计划方案分析样本.doc

集美大学工程技术学院

战略管理论文：
零售巨头沃尔玛在中国
战略分析和计划

指导老师： 陆淳鸿

组员名单： 林 楚 961040
张海昆 961035
陈志红 961036
王志君 961043
蔡跃宾 961039
黄 丽 961004
蔡晓梅 961007

1月

摘要：沃尔玛，一个含有极强竞争力和扩张能力零售王国。它创始人山姆·沃尔顿在1945年创业时，手头只有5千美元，而到1998年，沃尔玛在全球零售总额高达1322亿美元，折合人民币10935亿元，其利润是41亿美元，而中国1998年社会商品零售总额为29152.5亿人民币，沃尔玛一家企业零售额就相当于中国全国零售总额37.51%；而中国排名第一上海第一百货股份1997年销售额不过是55.15亿人民币，差距是显而易见。
关键词： 沃尔玛文化 天天平价 竞争战略 成本控制
全 文 目 录
一．沃尔玛企业竞争战略
（一） 天天平价
（二） 满意服务
二．沃尔玛企业文化
（一）重视企业文化建设传统是造就辉煌确保
（二）提出“职员是合作人”企业口号
（三）充满朝气和活力沃尔玛文化
（四）别开生面“周六例会”
（五）培训，常常地培训
三．沃尔玛人力资源
（一）留住人才
　　1.合作人政策
　　2.门户开放政策 。
　　3.“公仆”领导
（二）发展人才
　　1.建立终生培训机制
　　2.重视好学和责任感
　　3.内部提升制
（三）吸纳人才
四。编写战略分析汇报

一．沃尔玛企业竞争战略
沃尔玛从一个乡村小镇小杂货店成长为世界企业500强之首大型跨国零售业帝国，其影响原因是多方面。1996年8月12日深圳，一个阳光灿烂日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大连锁零售企业——沃尔玛正式进入中国市场。
年份
1960
1970
1980
1990
1998
销售额
140万美元
3100万美元
12亿美元
260亿美元
1332亿美元
利润
11.2万美元
120万美元
4100万美元
10亿美元
41亿美元
商店数
9
32
276
1528
3000多家
表1 沃尔玛发展历程

从表1能够看出，沃尔玛连续50年高速扩张，每隔就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛企业含有如此强大竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层原因，这对于现在经济效益普遍滑坡中国大型商业企业来说，能够起到借鉴作用。
（一） 天天平价
当你走进沃尔玛大门，映入你眼帘一定是“天天平价，一直如一”口号，就连沃尔玛购物袋上印也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛关键程度。
天天平价和通常削价让利有着本质区分。天天平价是折扣销售额基础，是把减价作为一个长久营销战略手段，减价不再是不定时地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略关键，是企业存在根本，是企业发展依靠。
沃尔玛企业正是在全部折扣连锁店中将这一战略落实得最为根本一家企业，它想尽一切方法来降低成本，努力争取使沃尔玛商品比其它商店更廉价。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本控制教授，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛企业低成本关键依靠于以下多个方面控制：
1．进货成本控制
进货成本是企业成本控制关键,尤其是零售企业成本控制关键。要取得较低进货成本,必需大批量进货、大批量销售,享受价格上批量折扣优惠,充足发挥现代大商业规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,深入转化为相对较低价格竞争优势,从而形成对消费者购置欲有效剌激,并使零售企业在猛烈竞争中占有主动权,形成企业经营良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽可能实施统一进货。尤其是在全球范围内销售高著名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛通常将十二个月销售商品一次性签定采购协议,因为数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成她人无法比拟优势；二是买断进货,并固定时间结算。因为零售市场改变莫测,为了规避经营风险,很多商家纷纷采取代销经营方法,把风险转移给厂家负担，但这也提升了零售企业进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这即使要冒部分商品积压、滞销风险,却能够大大降低进货成本,赢得供给商信赖；三是和供给商采取合作态度。沃尔玛因为采购量巨大,通常从工厂直接进货,并同供给商保持长久合作关系,经过电脑联网,实现信息共享,供给商能够第一时间了解沃尔玛销售和存货情况,立即安排生产和运输。因为效率提升,供给商成本降低,沃尔玛也就能将从中取得优惠让利给用户。这种合作模式下,供给商、沃尔玛和用户三者全部是赢家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企业经营管理水平关键标志,也是影响零售企业经营结果关键原因。快捷信息反馈和高效物流管理系统,能够使商品库存量大大降低,资金周转速度加紧,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大配送中心系统,拥有全美最大私人卫星通讯系统和最大私人运输车队,全部分店电脑全部和总部相连,配送中心从收到店铺订单到向生产厂家进货和送货,只要2天时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛物流费用率比后者低60%以上。
经过强制供给商实现最低成原来提升它收益率，和供给商共建联络系统，辅助供给商降低产品成本，如对供给商劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和统计，迫使其进行步骤再造和提升价格性能比，使她们同沃尔玛站在一样角度致力于降低产品成本及其供给链成本运作。沃尔玛以此实现了完整低价位定位和全球化适销品类大批量采购，其90%商品从厂商处直接购置，并形成35%以上自有品牌商品，使分销成本降至总销售额3%以下，形成绝对优势
3.强大配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大私人卫星通讯系统和最大私人运输车队，全部分店电脑全部和总部相连，通常分店发出订单24～48小时之内，就能够收到配送中心送来商品。如此快捷信息反馈和高效存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加紧，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用控制到了极点，如采购费用要求不得超越采购金额1%，整个企业管理费用为整个企业销售额2%，而行业平均水平为5%。
5.降低广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好广告，所以沃尔玛不用作太多促销广告，而将节省下来广告费用，用来推出更低价商品往返报用户。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2 沃尔玛在成本控制方面水平
项目
沃尔玛
行业平均水平
进货费用（占商品总成本百分比）
3%
4.5～5%
由分销中心供货百分比
85%
50～60%
补货时间（商店开出订单到得到补货平均时间间隔）
2天
5天
管理费用（占总销售额百分比）
2%
5%
商品损耗率
1.2%
3～5%

5.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简练，商品多采取大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵商业繁荣地带。
6.和供给商采取合作态度，沃尔玛因为采购量巨大，通常从工厂直接进货，并同供给商保持长久合作关系。经过电脑联网，实现信息共享，供给商能够第一时间了解沃尔玛销售和存货情况，立即安排生产和运输。因为效率提升，供给商成本降低，沃尔玛也就能提供更廉价商品让利给用户。这种合作模式下，供给商、沃尔玛和用户三者全部是赢家，一举三得。
7．其它费用控制 沃尔玛成本控制,表现在任何细小步骤上。在沃尔码各级管理人员办公室里,看不到昂贵办公用具、家俱和地毯,也没有豪华装饰,企业还常常激励职员尽力为节省开支出计划策,并不停奖励和提拔那些在损耗控制、货物陈列和商品促销有创意职员。沃尔玛商店装修简练,商品多采取大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵商业繁荣地带。另外,沃尔玛尽可能降低广告费用,她们认为保持“天天平价”,就是最好广告。在零售业同行中,沃尔玛广告费用最低,但销售额最大。下面是沃尔玛在成本控制方面和同行比较部分数据,从中能够看出沃尔玛成本事先战略实施所形成竞争优势。

（二） 满意服务
在全部沃尔玛店内全部悬挂着这么一条口号:“1.用户永远是正确；2.用户假如有错误,请参看第一条。”
沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不停地去了解用户需要，设身处地为用户着想，最大程度地为用户提供方便。沃尔顿常说：“我们成功秘诀是什么？就是我们天天每个小时全部期望超越用户需要。假如你想像自己是用户，你会期望全部事情全部能够符合自己要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”所以，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，
其经营方法决定了不可能提供过多服务，但她们一直把超一流服务看成是自己至高无上职责。沃尔玛不仅为用户提供质优价廉商品,同时还提供细致
盛情服务。假如用户是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将她们接进店内和送上车。有一次,一位用户到沃尔玛寻求一个特殊油漆,而店内恰好缺货,于是店员便亲自带这位用户到对面油漆店购置。沃尔玛常常对职员说:“让我们以友善、热情对待用户,就像在家中招待客人一样,让她们感觉我们无时无刻不在关心她们需要。”
　　沃尔玛用户满意还不仅仅停留在前台销售服务上，更关键是她有一套确保用户满意全过程管理控制体系。经过这套体系，她能够做到立即地将消费者意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改善和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传输到消费者手里，反过来再将消费者意见经过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，不过结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商生产计划和控制中去，所以能够将消费者意见快速反应到生产中，而不是简单地充当二传手或电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习服务深度。围绕商品经营供给链管理，服务是使供给链变为价值链根本手段。这正是沃尔玛留给我们真经。
因为用户服务是一个无形软性工作,因人而异,服务提供者总会出于心情、身体情况这么那样原因影响服务时质量,也会因为每个服务人员个人素质、经验、训练程度差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化服务标准。这些服务标准十分具体简练,绝不含糊。
比如,美国沃尔玛商场职员被要求宣誓:“我确保:对三米(10 foot)以内用户微笑,而且直视其眸,表示欢迎之意。”在职员培训时,企业甚至要求职员微笑标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这么告诫第一天进店职员:“用户来到商店,是她们给我们付工资。这么不管怎样,我们全部要好好对待用户,永远要尽力帮助用户,永远要走到用户身边,问她们是否需要帮助。”
　　沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品全部确保让你满意,假如不满意,能够30天内退货,并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这么做,不仅仅是因为它在保持平价同时,尽可能采购名牌优质产品,商品质量有确保,更关键是它认为,重新夺回一个用户所花费成本,比保持现有用户要多五倍,所以,沃尔玛宁可要回一件不满意商品,而不愿失去一位不满意用户。
方便用户 这是沃尔玛商店基础特点，不管是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境结构，等等，是她成功取悦用户秘密。我们来看沃尔玛做法：
　★无偿停车。比如深圳沃尔玛店营业面积1多平方米，有近400个无偿停车位，而另一家营业面积达17800多平方米沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
　　★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，全部风味美食、新鲜糕点全部给用户在购物劳顿之余以休闲享受。
★无偿咨询。店内聘有专业人士为用户无偿咨询电脑、摄影机、录像机及其相关用具相关情况，有利于降低盲目购置带来风险。
★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为用户提供包含彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内多项服务。
★送货服务。一次购物满元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价费用 因为商品价格中不含送货成本。
★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便用户购物为首要考虑原因。在美国，它触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾偏远小乡镇。从明尼苏达成密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利用户。沃尔玛一直全部尤其重视价格竞争，长久奉行薄利多销经营方针。
★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间步骤，直接从工厂进货，其雄厚经济实力使之含有强大议价能力。更关键是，沃尔玛并不因本身规模大、实力强而肆意损害供给商来增加本身利润，而是重视和供给商建立友好融洽协作关系，保护供给商利益。沃尔玛给供给商优惠远远超出同行。美国第三大零售商凯马特对供给商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供给商和沃尔玛建立业务主动性，从而确保了沃尔玛商品最优进价。
　　沃尔玛这种方便用户观念并非只停留在标识和口号上，它是深入到经营服务行动中。沃尔玛店铺内通道、灯光设计全部为了令用户愈加舒适；店门口欢迎者较其它同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对用户尊敬；当任何一位用户距营业员3米时候，营业员全部必需面向用户，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳吗﹖”沃尔玛力图让用户在每一家连锁店全部感到“这是我们商店”，全部会得到“殷勤、诚恳接待”，以确保“不打折扣地满足用户需要”。正是“事事以用户为先”点点滴滴为沃尔玛赢得了用户好感和信赖。
　正是这种时刻把用户需要放在第一位,善待用户优良服务品质,和在价格上为用户发明价值经营战略。使沃尔玛赢得了用户信任,从而带来了巨大回报。“用户永远是正确。”这句沃尔顿先生对同仁告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛繁荣发挥着不可估量作用。`
二．沃尔玛企业文化
引：有三項基础信仰Three Basic Beliefs

•尊重个人Respect for the Individual
包含：直呼其名， 机会均等，公仆领导，信息分享，
门户开放，基层调查，接收差异，同事参与
•服务用户 Customer Service

•追求卓越 Strive for Excellence
包含 ：老实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评定，培训

沃尔玛从一个乡村小镇小杂货店成长为世界企业500强之首大型跨国零售业帝国，其影响原因是多方面。但其中，由萨姆所提倡、经过几十年实践不停发展和丰富、独特企业文化所起作用却是不可估量。沃尔玛独特企业文化关键有以下几点。
（一）重视企业文化建设传统是造就辉煌确保
沃尔玛企业即使仅有50多年历史，但一直很重视企业文化作用，充足发挥企业文化对形成企业良好机制促进和保障作用，增强企业凝聚力和战斗力。沃尔玛企业创始人萨姆·沃尔顿，为企业制订了三条座右铭：“用户是上帝”、“尊重每一个职员”、“天天追求卓越”。这也能够说是沃尔玛企业文化精华。
为了给消费者提供物美价廉商品，沃尔玛企业不仅经过连锁经营组织形式、高新技术管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节省开支。

沃尔玛企业重视对职员精神激励。总部和各个商店橱窗中，全部悬挂着优异职员照片。各个商店全部安排部分退休老职员，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接用户，不时有好奇用户同其合影留念。这不仅起到了保安员作用，而且也是对老职员一个精神慰藉。企业还对尤其优异管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”称号。企业以沃尔玛每个字母打头，编了一套口号，内容是激励职员时刻争取第一。企业每次召开股东大会、区域经理会议和其它关键会议时，每个商店天天开门营业前，全部要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“职员是合作人”企业口号
萨姆很重视人作用，她说：“这些高科技设备离开了我们适宜管理人员，和为整个系统尽心尽力职员全部是完全没有价值。”她一直致力于建立和职员合作关系，并使沃尔玛40万名职员团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推进沃尔玛向前发展。
萨姆将“职员是合作人”这一概念具体化政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，确保每个在沃尔玛企业工作了十二个月以上，和每十二个月最少工作1000个小时职员全部有资格分享企业利润。萨姆利用一个和利润增加相关公式，把每个够格职员工资一定百分比归入这个计划，职员们离开企业时能够取走这个份额或以现金方法，或以沃尔玛股票方法。雇员购股计划内容就是让职员经过工资扣除方法，以低于市值15%价格购置股票，现在，沃尔玛已经有80%以上职员借助这两个计划拥有了沃尔玛企业股票，而其它20%职员基础上全部是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划目标就是经过和职员共享企业因降低损耗而取得盈利来控制偷窃发生。损耗，或说偷窃是零售业大敌，萨姆对有效控制损耗分店进行奖励，使得沃尔玛损耗率降至零售业平均水平二分之一。
（ 三 ）充满朝气和活力沃尔玛文化
“萨姆能够称得上是本世纪最伟大企业家。她所建立起来沃尔玛企业文化是一切成功关键，是无人能够比拟。”——美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这么评论她竞争对手萨姆·沃尔顿。
不管是到世界各地任何一间沃尔玛连锁店中，你全部会感受到一个强烈震动。这是长久以来形成企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位企业同仁全部热爱着沃尔玛，默默地为用户服务事业而奉献。
长久以来，沃尔玛企业文化使沃尔玛企业同仁紧紧团结在一起，她们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛企业特有欢呼口号，从中能够感受到一个强烈荣誉感和责任心。
“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！用户第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”
沃尔玛职员总是设法让生活变得有趣及充满意外，她们常常会作出近似疯狂行为来吸引同仁注意，让用户和同仁认为趣味横生。萨姆·沃尔顿可称为经典代表，有一次她答应假如企业业绩出现飞跃，她会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年企业营业额确实超出了她预料，于是她真在美国金融之全部华尔街上跳起了欢快草裙舞，当初被报界大肆曝光。企业副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠人，但了解沃尔玛文化人会知道它用意意在激励大家打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆·沃尔顿“吹口哨工作”哲学。
经过这些有趣游戏，不仅使沃尔玛职员和领导人员之间愈加亲切，使她们认为情趣盎然，而且还是一个最好宣传企业和促销手段。沃尔玛企业文化是在小镇上发展时就逐步形成。企业成长以后，沃尔玛仍然不忘激励大家在店里制造欢乐气氛，共同为小区增添生活乐趣。培养团体意识，即使有时和宣传和促销商品没相关系。
（四）别开生面“周六例会”
沃尔玛“周六例会”最能表现其企业文化。每七天六早上七点半钟，企业高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由企业总裁率领喊口号，然后大家就企业经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩职员也会被请到本特维拉总部并当众表彰。这一周一次晨间例会被视为沃尔玛企业文化关键。参与会议人个个喜笑颜开，在轻松气氛中相互间距离被缩短了，沟通再不是一件难事，企业各级同仁也了解到了各分企业和各部门最新进展。
在星期六晨间例会上，和会者通常会花上部分时间来讲述部分似乎不可能达成创新构想，大家不会立即否决这些构想，而是先认真思索怎样让不可能事情变为可能。一位企业管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议真正价值在于它不可预期性。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，她想出了吃圆月饼比赛主意。这个主意不仅使助理经理达成了目标，而且将功补过，以后每十二个月十月第二个星期六，沃尔玛企业全部会在奥尼安塔分店停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其它州用户来参与和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛名气更大了。
沃尔玛十二个月一度股东大会也一样生动有趣，有点象规模扩大周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，她们曾让华尔街证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。以后沃尔玛股东大会就成了全球规模最大股东会议，每十二个月大约有一万多人出席。
独特企业文化，使每一位职员有一家人亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲竞争能力和旺盛斗志。这种企业文化建立充足展示了沃尔顿领导网络艺术。
（五）培训，常常地培训
沃尔玛经营者在不停探索中，领悟到人才对于企业成功关键性。假如想要发展，就必需引进受过教育人才并给她们深入培训机会。
沃尔玛企业把怎样培养人才、引进人才和对现有些人才培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使部分早年没有机会受到高等教育经理有一个进修充电机会。沃尔玛为职员制订培训和发展计划，让职员们愈加好地了解她们工作职责，并激励她们勇于迎接工作中挑战。
企业对合乎条件职员进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现职员，她们会被挑选去参与横向培训。比如收银员有机会参与收银主管培训。为了让有领导潜力职员有机会加入领导岗位，沃尔玛还设置了管理人员培训课程，符合条件职员被派往其它部门接收业务及管理上培训。
另外，沃尔玛还经过培训加强了企业和职员之间沟通。培训不仅是职员提升路径，也是她们了解企业一个方法。沃尔玛企业设置培训图书馆，让职员有机会了解企业资料和其它部门情况。全部职员进入沃尔玛企业后，经过岗位培训，职员对企业背景、福利制度和规章制度等全部会有更多了解和体会。沃尔顿这位出色领导者一直坚信职员是推进企业发展原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来经营者，推广至世界各地沃尔玛。
三．沃尔玛人力资源
沃尔玛是世界上最大零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、确保满意”作为企业经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大区域性零售企业，80年代又发展成为全美最大折扣连锁企业，每十二个月销售额以40%速度递增。到1990年11月，沃尔玛超出位居美国折扣百货业龙头达十年之久凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一零售企业。1991年又超出自二战后即名列全美第一老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首。以后连续增加，90年代再创全美和世界零售第一。是沃尔玛自创业以来最为辉煌十二个月。在《财富》杂志公布全球500强企业排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元总收入，夺得全美乃至于全球企业第一把金交椅。
　　那么到底是什么使沃尔玛在短短30年时间内打败业内全部巨头，发明了世界零售业史上如此辉煌奇迹？零售业竞争，归根结底是人才竞争。沃尔玛最独特优势是其职员献身精神和团体精神。山姆·沃尔玛和她继任者一再强调人对沃尔玛关键性，职员被视为企业最大财富。沃尔玛人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
     （一）留住人才
　　沃尔玛致力于为每一位职员提供良好友好工作气氛，完善薪酬福利计划，宽广事业发展空间，而且在这方面已经形成了一整套独特政策和制度，
　　1.合作人政策
　　在沃尔玛术语中，企业职员不被称为职员，而称为“合作人”。这一概念具体化政策表现为三个相互补充计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上而且每十二个月工作1000小时职员全部有资格分享企业当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些全部是属于沃尔玛企业“合作人”利益。此项计划使职员工作热情空前高涨。以后很快，山姆又推出了雇员购股计划，让职员经过工资扣除方法，以低于市值15%价格购置股票。这么80%以上职员或借助利润分享计划，或直接持有企业股票。职员利益和企业利益休戚相关，实现了真正意义上“合作”。沃尔玛企业还推行了很多奖金计划，最为成功就是损耗奖励计划。假如某家商店能够将损耗维持在企业既定目标之内，该店每个职员均可取得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地表现了合作标准，也大大降低了企业损耗率，节省了经营开支。
　　在沃尔玛，管理人员和职员之间也是良好合作关系。企业经理人员纽扣镌有“我们关心我们职员”字样，管理者必需亲切对待职员，必需了解职员为人、职员家庭、职员困难和职员期望等等，必需尊重和赞赏她们，对她们关心，认真倾听她们意见，真诚地帮助她们成长和发展。
　　总而言之，合作关系在沃尔玛企业内部四处表现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使全部人全部团结起来，为着企业发展壮大而不停努力。当管理者开始尝试把职员当成“合作人”时，将有利于企业深入发挥其巨大潜力，而且职员也会发觉，伴随企业情况改善，她们所得也在增加，这对职员和企业全部是有益。
　　2.门户开放政策
　　沃尔玛企业重视信息沟通，提出并落实门户开放政策，即职员任何时间、地点只要有想法或意见，全部能够口头或以书面形式和管理人员乃至于总裁进行沟通，而且无须担心受到报复。若她上司本身就是问题所在，或职员对领导回复不满意，能够再向企业任何等级领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉纪律处分甚至被解聘。这种政策实施充足确保了职员参与权，为沃尔玛人力资源管理信息沟通打下了坚实基础。
　　实际上，重视信息沟通和共享是沃尔玛企业用人之道精髓所在，也是企业成功关键之一。沃尔玛以多种形式进行职员之间沟通，大到年度股东大会小至简单电话会谈，企业每十二个月花在电脑和卫星通讯上费用达数亿美元。尤其值得一提是沃尔玛星期六晨会，会上经理和职员能够畅所欲言，提出创见，陈说弊端，目标在于交流资讯，减轻职员思想负担，团结队伍。星期六晨会已成为沃尔玛文化关键。
　　沃尔玛还是同行业中最早实现和职员共享信息企业。授予职员参与权，和职员共同掌握企业很多指标是整个企业不停升格经营标准。分享信息和责任也是合作关系关键。职员只有充足了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。职员意识到自己在企业里关键性，认为自己在企业里受到尊重和信任，才会努力取得愈加好成绩。
　　3.“公仆”领导
　　这是沃尔玛全新人才管理概念。在企业内，领导和职员是“倒金字塔”组织关系，领导处于最低层，职员是中间基石，用户永远是第一位。职员为用户服务，领导则是为职员服务，是职员“公仆”。对于全部走上领导岗位职员，沃尔玛首先提出这么要求：“假如您想事业成功，那么您必需要您同事感觉到您是在为她们工作，而不是她们在为您工作。”沃尔玛领导要为每一位职员服务，指导、支持、关心、激励她们工作，为她们成功发明机会。“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实施“走动式”管理，管理层人员要走出来直接和职员交流、沟通，并立即处理相关问题。
　　在沃尔玛，任何一个一般职员佩戴工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”(我们同事发明非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包含最高总裁。企业内部没有上下级之分，能够直呼其名，这有利于营造一个温暖友好气氛，给职员提供一个愉快工作环境。
　　另外，还有离职面试制度能够确保每一位离职职员离职前有机会和企业管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职真实原因，有利于企业制订对应人力资源策略。挽留政策实施不仅使职员流失率降低到最低程度，而且即使职员离职，仍会成为沃尔玛一位用户。诸如这类政策和制度为企业营造了融洽工作气氛，使每一个职员全部能感受到沃尔玛大家庭温暖，留住了人心，也留住了人才。
（二）发展人才
　　沃尔玛经营者在不停探索中领悟到人才对于企业成功关键性。加强对职员教育和培训是提升人才素质关键渠道。所以，沃尔玛把加强对现有职员培养和安置看作是一项首要任务。
　　1.建立终生培训机制
　　沃尔玛重视对职员培训和教育，建立了一套行之有效培训机制，并投入大量资金给予确保。各国际企业必需在每十二个月9月份和总企业国际部共同制订并审核年度培训计划。培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最好实践交流培训和多种专题培训。在每一个培训项目中又包含30天、60天、90天回顾培训，以巩固培训结果。培训又分为不一样层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、怎样调配材料，有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训：有企业文化培训，全方面灌输沃尔玛经营理念。更关键是沃尔玛依据不一样职员潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛中坚力量。
　　企业在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课，并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还很重视提升分店经理业务能力，而且在做法上别具一格。沃尔玛最高管理层不是直接指导每家分店责任人怎样做生意，而是要发明一个环境，让分店经理们从市场、从其它分店学习这门功课。比如，沃尔玛优异情报资讯系统，为分店经理提供了相关用户行为具体资料。另外，沃尔玛还投资购置专机，定时载送各分店经理飞往企业总部，参与相关市场趋势及商品采购研讨会。以后，伴随企业规模连续扩大又装置了卫星通讯系统，企业总部常常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能和其它分店相互交换市场信息。
　　沃尔玛为职员提供了大量培训课程，采取是经验式培训，以生动活泼游戏和演出为主，培养职员“跳出框外思索”能力。在培训课上，老师经过讲小说、做游戏和演出方法，让她们在培训中层示真实行为，帮助参与者分析，讨论她们在活动中行为，这种方法现有趣又有效。
　　2.重视好学和责任感
　　沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人努力工作和待人友好，所以在用人中重视是能力和团体协作精神，学历、文凭并不十分关键。“管理人员中60%人是从小时工做起。”在通常零售企业，没有以上工作经验人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月训练后，假如表现良好，含有管理职员、擅长商品销售能力，企业就会给她们一试身手机会，先做助理经理或去帮助开设新店，然后假如干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在企业看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要她肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且企业乐于雇用有家室人，认为她们稳定，能努力工作。而在今日美国，因为大量使用兼职员、非熟练工以压低成本，各企业职员流失率均居高不下，唯有沃尔玛是例外。
　　3.内部提升制
　　过去，沃尔玛推行是“招募、保留、发展”用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说：“这种改变不仅是语意改变，它表明了对保留和发展企业已经含有人才侧重强调，而不再是企业以前不停招聘用人特点。”企业期望最大程度发挥职员潜能并发明机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能激励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员全部是经过企业管理培训计划，从企业内部逐层提拔上来。
　　对于每一位职员表现，人力资源部门会定时进行书面评定，并和职员进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对职员评定分为试用期评定、周年评定、升职评定等。评定内容包含这位同事工作态度、主动性、主动性、工作效率、专业知识、有何优点和需要改善之处等。这些将作为职员以后取得晋职提升关键依据。
　　另外，沃尔玛企业着重加强职员对于整体工作运行普遍性认识，进行多技能培训，提倡实现职员技能多元化。当职员一人能做多个工作时，工作团体灵活性和适应性就会得到很大提升。在有些人度假、生病和任务突变时，她们能够轻而易举地替换工作，所以保持了工作高效无误。对于企业主管，企业推行岗位轮换制。企业常常要她们轮换工作，有机会担任不一样工作，接触企业内部各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握企业总体业务。这么做即使也可能造成企业内一些主管间矛盾，但企业认为每个人应首先帮助企业其它人，发扬团体精神，收敛个人野心。
　　立即发觉人才，并主动发明环境以最大程度发挥人才潜力，是沃尔玛人才观，正是如此才会有今天成功沃尔玛。
（三）吸纳人才
　　在沃尔玛发展之初，重实干、轻学历用人之道曾排斥受过高等教育人。不过伴随企业不停发展，技术、营销、财务、法律等各方面高级人才变得不可或缺。除了从企业内部选拔现有优异人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富企业人力贮备。
　　在招聘职员时，对于每一位应聘人员，不管种族、年纪、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛全部为她们提供相等就业机会。招聘过程中，每一位应聘者全部必需经过笔试和面试。笔试又分为两种，一类是针对应聘管理层一个综合测试，包含英文水平测试、组织管理测试、领导能力测试、逻辑思维测试等等。另一类是针对应聘非管理层人员测试题，包含文化素质测试、团体合作精神测试、简单服务行业英文口语测试等等。面试将会从言谈中了解应聘者工作背景、综合能力、处理问题态度、团体合作精神、个性及个人对工资福利方面要求等等。经过笔试和面试，筛选出合格应聘者。
　　从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK(职业发展讲座)，吸引了一大批优异应届毕业生。经过相当长一段时间培训，然后充实到各个岗位，此举为企业增添了新鲜血液，极大缓解了企业业务高速扩展对人才需求。现在沃尔玛正在努力改善招聘方法，拓宽招聘渠道，如经过网络招聘、中介推荐或直接到中国部分高等院校招收应届毕业生。
　　沃尔玛总裁兼首席实施官大卫·格拉斯说：“是我们职员发明了沃尔玛价值体系。”沃尔玛如此辉煌发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国零售行业深思、借鉴；职员是企业主体，尊重职员，和职员建立利益共享伙伴关系，最大程度地挖掘职员发明潜力，让每一位职员充足实现个人价值，在各项工作中达成卓越境界，这么才能真正使企业站在较高起点上，实现跨越式发展。
附录：
山姆·沃尔顿事业成功十大法则
　　山姆·沃尔顿白手起家, 创建了世界上最令人瞩目标零售企业. 她归纳“事业成功十大法则”不仅指出了沃尔玛成功关键, 同时也描述了她创建世界最大零售业企业经验.

1. 忠于你事业
2. 和同事共同分享利益, 象伙伴一样对待她们
3. 激励你同事
4. 尽可能和同事进行交流
5. 感激同事对企业做每一件事
6. 庆贺每一次成功, 从失败中寻求乐趣
7. 听取同事意见
8. 超出用户期望
9. 比竞争对手更节省开支
10.逆流而上, 另辟蹊径, 不墨守成规

四。编写战略分析汇报
一、 行业及竞争情况分析：
（一） 行业情况
中国从二十世纪九十年代起,社会消费品零售总额一直保持稳步增加态势,1991年社会消费品零售总额为6903.9亿元,到达37595.2亿元,仅十年时间增加了4倍多。能够看出,