有限公司信息化战略规划方案综合项目工作说明指导书.doc

集瑞联合重工有限公司信息化战略规划项目工作阐明书目录1项目范畴52IBM 责任62.1 事项一：项目管理62.2事项二：信息战略规划7T0号工作：启动项目7T1号工作：理解集瑞业务战略目的和运营模式8T2号工作：集瑞信息化需求和现状分析10T3号工作：核心业务领域核心流程梳理11T4号工作：信息化愿景和目的制定12T5号工作：信息化应用架构设计13T6号工作：定义项目和实行路线图143集瑞责任173.1 集瑞 项目经理173.2 集瑞其他责任173.3 法律、法规和法令183.4设施183.5指派和协调项目资源183.6直接参加项目人员183.7承认和批准项目交付件194培训及知识转移205项目交付件及验收215.1 交付件215.2 交付件验收246项目结束标志257项目重要假设267.1重要假定267.2普通假定267.3项目管理假定267.4交付作品277.4.1正式交付文献277.4.2非正式交付文献278项目程序288.1项目工作内容变更控制程序288.2争议解决程序289项目组织299.1集瑞项目成员角色299.2IBM项目成员角色3010项目筹划32本工作阐明书构成文献本工作阐明书阐明国际商业机器（中华人民共和国）有限公司，如下简称“IBM”，就集瑞联合重工有限公司，如下简称“集瑞”，信息化战略征询项目所负责工作（“服务”）。 同步，描述本项目内容（涉及IBM所提供交付作品）和在提供本工作阐明书所规定服务上，IBM 责任和集瑞有关责任。1 项目范畴本征询项目旨在为集瑞联合重工有限公司制定5年期信息化建设战略和规划，以协助集瑞规划将来业务所需信息化建设，加强信息系统对此后业务方向发展支持以及对运营环境使能。本项目涉及如下范畴本项目服务主体对象为集瑞联合重工有限公司； n 对集瑞将来业务模式进行评估，并对也许浮现业务问题作出分析，参照全球重卡行业最佳实践整顿出对集瑞将来业务模式建议。n 环绕集瑞核心业务领域（产品实现过程和销售过程）流程框架做分析梳理。n 依照集瑞运营战略和业务发展方向，结合IT应用现况，为集瑞制定5年期IT战略和长远发展目的。n 分析支持将来业务发展方向所需业务及IT能力，并制定集瑞建立有关能力所需“行动构想”。n 规划集瑞将来应用架构，通过各类应用系统方略性配备、协助，提高集瑞管理效益与效率，加强各业务部门（单位）之间业务协作。n 规划高层次各业务部门信息和数据分布，提供制定统一全局信息原则时考量规范n 制定将来应用架构行动方案，其中涉及所需要业务优化及IT建设项目。n 对5年内实行项目作布置建议，并依照优先级排序并制定5年期IT总体筹划，并对软件实行方案及供应商进行办法建议。n 结合项目进行，通过良好项目管理、变革管理和寻常工作交流，并对集瑞方项目成员进行知识转移。2 IBM 责任依照本工作阐明书，IBM 应执行如下两项事项：2.1 事项一：项目管理贯穿整个信息战略规划项目全过程项目管理IBM 应为本工作阐明书中 IBM 责任提供项目管理。此事项目是提供对 IBM 项目人员技术指引和控制，并为项目规划、沟通、报告、过程事项和合同事项提供一种框架。此事项由如下任务构成：规划n 与集瑞项目经理复核工作阐明书和双方合同责任。n 通过集瑞项目经理保持项目沟通。n 协调建立项目环境。n 建立交付作品文档和程序原则。n 准备和维护执行本工作阐明书IBM项目筹划，该筹划应列出事项、任务、分派、重要事件和预估。项目跟踪和报告n 复核项目任务、时间表和资源，并相应进行更改或添加，与集瑞项目经理评测和评估项目筹划。n 与集瑞项目经理一起找出和解决IBM项目筹划偏差。 n 定期召开预定项目状况会议。n 准备每两周一次项目状况报告并向集瑞项目经理提交。n 与集瑞项目经理一起管理项目变更控制程序。n 协调并管理 IBM 项目人员工作安排。竣工原则： 本领项将于整个信息战略规划项目过程中始终进行，当IBM按照竣工原则完毕在第2节IBM 责任中所有别的事项时，此事项便告完毕。交付作品：每两周一次项目状况报告2.2事项二：信息战略规划在此事项中，IBM 将提供第1节项目范畴中所规定信息战略规划征询服务项目，如下图所示，本项目分三个阶段，六项工作，在每个阶段，IBM项目组会提交相应报告。所有交付件，在提交之前，都必要通过IBM内部质量审核流程。注下文将简介每项工作。每项工作在完毕时皆有工作单元交付，这些工作单元交付只用于项目交付件编纂工作（请参照第5节 项目交付件及验收），并非项目之交付件。IBM保存权利修改这些工作单元交付内容、形式、语言和细节。T0号工作：启动项目工作目的n 在本工作阐明书规定范畴内，确认项目细分目的和范畴n 构成集瑞和IBM联合项目小组，明确双方职责和合伙办法n 初步理解集瑞组织构造和业务概况n 双方拟定数据收集筹划和设计访谈提纲重要任务n 与集瑞管理层确认项目目的与范畴n 召开项目启动大会，向关于各方传达项目目的n 形成联合项目小组，明确人员职责和分组状况n 制定项目工作办法，文档规范，报告方式和周期n 组内讨论和拟定访谈对象、访谈问卷和时间表n 拟定所需信息、数据和业务文本需求工作单元交付n 详细项目工作筹划n 详细集瑞业务现状收集清单（其中涉及公司总体战略和业务及信息技术有关某些）n 有关访谈提纲n 有关访谈日程n 有关调查问卷n 项目文档规范工作环节 - 详细假设n 集瑞公司领导和各部门领导、有关人员出席启动会议n 在项目正式启动前，咱们必要先行审视核心文档（依照需文档清单）n 项目启动时，集瑞方面项目成员也必要到位竣工原则n 该项工作是第一阶段业务分析前准备工作，竣工原则是IBM 向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询中期报告（详见第五节），并得到集瑞验收。T1号工作：理解集瑞业务战略目的和运营模式工作目的n 参照行业最佳实践，并结合集瑞业务战略，调研集瑞核心业务发展方向n 通过对业务战略和核心举措研究，提高联合项目构成员对集瑞业务特点和战略目的把握能力n 通过战略理解研讨来收集公司管理层业务发展想法，统一各部门对公司发展战略认同。n 参照行业最佳实践，并结合集瑞战略目的，定位集瑞将来发展需要关注核心业务领域重要任务n 与集瑞高档管理层进行访谈，并参照公司总体战略有关文本，以理解集瑞业务发展战略n 从行业最佳实践(IBM在欧洲某卡车厂征询案例所获得行业模板)着手开始核心业务方向探讨n 研究集瑞业务价值链运作模式和适应中华人民共和国卡车行业市场竞争态势业务模式n 参照IBM卡车行业业务组件模型（CBM），定位集瑞发展核心业务流程n 研读集瑞公司流程规划，整顿有关发现，并梳理集瑞核心业务流程框架n 与集瑞高档管理层和各业务部门领导研讨战略报告，确认集瑞战略目的，将来运营模式规定，和重要战略举措工作单元交付n 集瑞业务战略与竞争环境概要分析n 集瑞运营模式选型和定位n 核心业务领域重点规定和实现前提n 集瑞核心业务流程框架（定位为核心业务流程组），如下是流程框架阐明： 一级流程重要是对公司价值链层次流程组进行描述，重要按照业务领域对各业务领域流程组进行描述，涉及研发、采购、制造、生产、销售等领域。对一级流程进行描述目是形成对集瑞整个公司运作一种总体阐明。 同步，依照对集瑞业务战略、目的、战略举措分析，项目组将对集瑞业务战略、目的、战略举措有重大影响到业务领域及关联关系在一级流程图上表达出来。 本项目对一级流程组描述将基于IBM业务组件模型（CBM）进行。工作环节 - 详细假设n IBM需要与集瑞高层和核心业务领域主管举办工作会议，以便理解集瑞发展战略，归纳核心业务领域战略举措，但本项目不会涉及运营战略自身设计规划。n 本项目不进行详细业务操作流程和管理组织制定，只在收集相应管理规定基本上对核心业务领域进行针对性流程梳理和提炼。竣工原则n 该项工作竣工原则是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询中期报告（详见第五节），并得到集瑞验收。T2号工作：集瑞信息化需求和现状分析工作目的n 拟定信息化建设驱动因素及业务战略与信息技术之间互有关系n 明确集瑞在信息技术上差距并制定合理信息化建设规划，对集瑞既有信息技术环境和能力进行理解、分析和评估，作为制定信息化建设战略规划及迁移筹划基准重要任务n 与集瑞重要部门进行访谈，理解当前信息技术对业务支持状况，既有系统系统功能与业务需求匹配度，并分析各部门对信息化建设需求n 从核心业务领域出发，拟定最有效运用信息化建设来支撑集瑞战略化目的实现杠杆点n 分析和评估信息技术现状，涉及如下几种方面: 信息与应用系统，特别是：ERP系统、产品开发管理系统布置及应用状况 应用数据分布和集成现状 信息技术基本设施应用状况工作单元交付n 既有信息系统应用状况评估n 集瑞管理部门和重要业务在运作和管理上信息需求n 集瑞信息应用优化点工作环节 - 详细假设n 本项目采用IBMIT评估办法，并加以必要修改和调节n IBM评估工作进行，在很大限度上必要借助对高层管理人员（信息技术部门和业务单位主管）及IT人员直接访问和对于现行IT文档分析；IBM假设这些资料都可及时得到竣工准则n 该项工作竣工原则是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询中期报告（详见第五节），并得到集瑞验收。T3号工作：核心业务领域核心流程梳理工作目的n 整顿核心业务领域流程框架（产品实现过程和产品销售过程）n 依照IBM组件业务模型（CBM）定位核心业务流程，并细化核心业务操作重要任务n 在核心业务领域（产品实现过程和产品销售过程）中细化解释对于集瑞战略有重大关联关系流程n 与核心业务领域主管研讨确认n 基于IBM行业经验和集瑞流程编制规范，整顿原则业务流程模板供集瑞规划参照工作单元交付流程交付件定义如下：n 二级流程： 二级流程基于上述一级流程组进一步细化，描述该一级流程下面包括多少子流程、子流程之间互有关系、各子流程详细阐明。如采购领域包括供应商定点流程、RFQ流程、价格决策流程、合同流程、先期项目管理流程等。 描述二级流程目是清晰地理解集瑞各业务部门业务模式，以便对各业务部门业务需求进行理解，成为信息系统规划基本。 征询项目将通过一张总图，将二级流程按照业务领域进行定义，并定义这些子流程之间互有关系；同步通过文字方式对各子流程进行详细描述。n 三级流程： 三级流程是基于二级流程进行活动分解，普通用于描述详细业务环节及其关系。同步，三级流程普通也随着选取信息系统方案不同而存在差别。因而，诸多与信息系统关系紧密流程会在信息系统实行阶段进行调节或者重新定义。 在本项目中，三级流程分解和描述不是重点。项目组将选取对集瑞战略有重大影响二级流程进行三级流程分解、描述；普通业务流程不再展开。工作环节 - 详细假设n IBM需要与核心业务领域主管举办工作会议，以便理解集瑞运营模式下推动原则 竣工原则n 该项工作竣工原则是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询中期报告（详见第五节），并得到集瑞验收。T4号工作：信息化愿景和目的制定工作目的n 对集瑞业务发展方向进行分析和确认，明确为实现这些业务方向所必要IT支持，从而制定信息化建设愿景n 分析在将来运作环境下，详细业务及IT能力规定重要任务n 依照对集瑞发展方略和将来业务发展目的规定， 结合行业先进经验和集瑞IT现况，提出集瑞信息化建设愿景目的、规划集团层面信息化建设短、中、长期战略以及各阶段发展目的n 分析信息技术现状与愿景目的之间差距，并制定建立有关能力所需“行动构想”。 “行动构想”是指集瑞为实现IT愿景时，在业务及IT能力上所需要进行改进办法，其中也许涉及组织设计优化、流程设计及实行、应用系统建设等改进要点。n 依照信息技术愿景目的，提出实现目的指引原则和总体发展战略（从信息数据原则及管理、应用系统、技术手段和IT规划投资等几方面作考虑）工作单元交付n 集瑞业务战略和管理相应用系统详细规定n 集瑞核心流程和管理体系对IT及应用规定，其中涉及设计集瑞业务信息蓝图（涉及核心业务流程之间传递核心信息）n 集瑞信息化愿景目的与总体战略n 业务及IT能力需求分析n IT设计原则，涉及信息数据原则及管理、应用系统、技术手段和IT规划四个方面n IT需求摘要工作环节 - 详细假设n IBM工作涉及与IT管理人员和重要业务人员举办研讨会，以便就IT建设工作重要原则达到共识竣工原则n 该项工作竣工原则是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询中期报告（详见第五节），并得到集瑞验收。T5号工作：信息化应用架构设计工作目的n 设计集瑞将来5年应用系统架构及远景描述，规划集瑞各个应用系统及相应功能规定n 定义在各应用系统间信息交互规定n 在也许范畴内，运用IBM在有关行业应用知识资产，尽快对有关细节进行规划重要任务n 分析在管理和寻常运作上对数据需求，并拟定业务部门相应配合原则n 按照运营战略和各项布置先后顺序设计公司应用系统组合配备n 设计高阶应用体系架构框架n 分析应用体系架构对数据模型架构规定（以核心应用领域为主线），整顿数据模型架构原则 n 规划应用系统整合方案，整顿各应用系统间信息交互关系n 依照原有信息系统及设施合用性限度，制定相应处置办法及迁移筹划对于蓝图和各应用系统规划定义如下：n 总体系统规划： 该项工作是基于对集瑞战略目的、战略举措分析以及详细业务分析，制定出将来5年内符合业务战略发展信息系统蓝图。 征询项目组将对该蓝图进行详细定义，涉及信息系统蓝图构成某些、对各某些详细描述以及信息流在各某些之间流向关系定义。 通过对信息系统蓝图上系统之间信息流定义，指引此后系统实行时各系统之间接口定义。 各业务领域系统之间关系用带箭头连线表达，对每一条连线，项目组将给出详细含义（数据流向、传递数据类型、内容、频次等）。n 各应用系统规划： 该项工作是对上述信息蓝图中所涉及各领域系统进行详细定义，重要涉及该领域系统模块构成、各模块功能描述、模块之间信息流（数据流）定义。 各模块之间关系用带箭头连线表达，交付件中将通过文字阐明方式对每一条连线详细含义进行定义。 项目组将对各模块实行依赖关系进行分析，以作为阶段实行筹划输入。 同步，项目组还将针对详细模块提供业界可选方案作为参照。工作单元交付n 应用系统架构蓝图及重要支持业务单元n 各应用系统功能规定和描述n 应用有关数据模型架构原则，涉及各应用领域数据主题域清单，核心业务领域中核心数据规定和数据管理方式n 应用系统选型考虑因素n 应用系统产品或方案也许推荐n 应用系统基本集成方案n 既有应用系统环境迁移到所建议应用系统架构蓝图办法工作环节 - 详细假设n IBM将运用IBM对有关业信息技术应用及其效能丰富知识，按照本项目范畴向集瑞提交各有关业务领域应用系统方案参照n 本项目不涉及 应用系统设计和实行竣工原则n 该项工作竣工原则是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询最后报告（详见第五节），并得到集瑞验收。T6号工作：定义项目和实行路线图工作目的n 制定实现所建议IT建设愿景及建立所需业务和IT能力所需要业务优化及IT建设项目n 分析并预估实行业务优化及IT建设项目所需分阶段投资和定性效益n 制定业务优化及IT建设项目分段实行筹划n 制定迁移方略重要任务n 对各项战略布置进行修订、重组和归类n 拟定每一种业务优化及IT建设项目目的和工作n 预计每一阶段所需资源，提出有关预算n 划分每一种项目实行阶段，界定各阶段工作目的n 运用分析工具决定有关项目先后顺序，其中涉及对项目所带来风险和投资预算评估n 评估项目之间有关技术和倚赖限度工作单元交付n 5年期业务优化及IT建设项目列表及概括阐明n 实行项目布置建议，涉及： 各项目范畴及目的 各项目对流程和组织配合规定 项目实行环节及控制节点 推荐备选解决方案及系统 对既有系统解决与集成建议 项目风险分析 内部资源规定 评估IT系统项目重要性和实行优选顺序 5年期IT总体实行筹划和投资筹划 既有系统迁移方略分阶段实行筹划定义：n 依照业务优先级、业务/IT限制条件分析，项目组将制定出各应用系统分阶段实行路线图。n 路线图将依照IBM项目实行办法论对各系统实行阶段进行划分，制定各阶段节点筹划（如如果采用自开发方式进行订单配备管理系统开发，重要阶段节点涉及：业务流程与需求分析、系统设计与开发、系统测试、系统布置、运营维护等五个节点）。针对每个项目不同阶段时间点，将通过EXCEL表方式列出。工作环节 - 详细假设n IBM将为上述5年期IT总规划提供各项战略布置以协助集瑞发展其将来IT战略n 对目的、范畴、风险和缓和办法、成本概算、互相依存关系、与流程改进结合、时间安排和资源进行综合概述竣工原则n 该项工作竣工原则是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划征询最后报告（详见第五节），并得到集瑞验收。3 集瑞责任集瑞应负责并管理列于下面工作和事项。IBM 工作实行有赖于集瑞能完毕如下依照项目筹划中所设定客户责任。3.1 集瑞 项目经理在本项目开始之前，集瑞应指定一名项目经理，该项目经理也是与IBM沟通重要联系人，并在此项目所有事务中拥有代表集瑞行事权限。集瑞项目经理责任涉及： n 管理参加此项目集瑞人员 n 充当 IBM 和所有参加该项目集瑞人员之间中间人。n 与 IBM 项目经理一起管理项目变更控制程序。n 组织和参加项目会议。n 在一周内获取并提供 IBM 规定信息、数据和决定，除非集瑞和 IBM 书面批准使用不同响应时间。按照第9节- 交付作品接受程序，复核IBM 提交交付作品。n 解决也许由集瑞导致与预计时间表偏差。n 如果需要，协助解决集瑞组织内关于项目问题和争议解决问题。3.2 集瑞其他责任 集瑞应： n 对于IBM提出合理规定，其员工应提供关于协助，并且可以让项目小组合理地访问集瑞高档管理人员以及其有关员工，使 IBM 可以执行和提供服务。n 集瑞应保证其项目小构成员技能和经验。n 提供必要合理信息和资料（如关于集瑞业务战略、发展方向、前期IT建设等信息），使IBM可以执行和提供服务。3.3 法律、法规和法令集瑞应遵从影响集瑞应用程序或业务任何合用法律、法规和法令。3.4设施集瑞为 IBM及其工作人员提供恰当办公室空间。同步，在进行本项目时，为多至6个 IBM 工作人员提供日用品、办公家具、计算机设施、电话传真通信、宽带上网和其他设施。 IBM项目团队应位于邻近集瑞项目人员区域，并且应提供访问此区域所需所有安全证件和手续。应按照集瑞安全程序向 IBM工作人员提供可以上锁有四至五个抽屉柜子。3.5指派和协调项目资源集瑞需要从高档管理层中委派人员形成联合项目指引委员会以指引并监控本项目，决定项目范畴以及指引项目进程；集瑞指派一位代表担任“集瑞项目经理”，就与本征询服务有关事宜与IBM项目团队进行协调。 集瑞项目经理须在所有征询服务各方面有权代表集瑞，同步也是集瑞项目团队以及所有参加项目集瑞有关部门(直接或间接)第一沟通联系人。 集瑞项目经理将与IBM项目经理一起管理项目变更控制过程，参加项目进展状况会议。在实行过程中，项目实行团队工作有也许与项目成员寻常工作发生冲突，需要项目指引委员会和项目经理事先协调和沟通资源安排，以有效增进项目工作完毕。3.6直接参加项目人员除了项目经理外，集瑞还要为本项目做出其她人事安排n 高层管理人员参加于项目指引委员会，并为项目小组提供所需指引和协作。n 委任熟悉内部IT和运营环境员工参加本项目。n 委派业务部门人员、IT顾客在必要时参加收集信息、分析及制定建议有关工作；集瑞重要高层领导人负责推动及主持各业务领域之间沟通工作。n 委派足够全职人员参加本项目。IBM项目团队盼望通过征询项目过程中与集瑞项目团队协同工作，发挥各自优势，通过参加项目工作，涉及分析、研讨以及项目管理各项过程，清晰地理解项目全貌。从而保证项目各阶段平滑过渡，以及减少不同阶段过渡过程不拟定性和也许执行偏差。从而达到如下目：n 通过实践，达到业务/技术专业水平共同提高；n 有效鉴定和/或解决所有或某些架构问题；n 对集瑞内部系统有关部门提出关于规划问题做出精确解答；n 为将来系统发展提供专业技术意见。因而，咱们建议集瑞安排和IBM项目组同等数量技术人员全程参加整个征询活动过程，详细职责涉及：n 按规定完毕数据采集；n 提供有关业务及信息化系统文档，其中涉及业务有关数据阐明、业务功能、所支持业务流程阐明等内容；n 参加整顿和分析；n 参加架构方案制定；n 参加详细方案制定；n 协助向集瑞领导层报告工作。3.7承认和批准项目交付件集瑞项目指引委员会是该项目工作成果批准机构。在阶段成果正式交付前，IBM将通过研讨会方式，与项目指引委员会和有关项目成员就报告内容进行研讨和沟通。集瑞有责任在研讨和沟通过程中，以及在研讨会后3天，充分表达意见和看法，IBM将积极依照项目指引委员会和有关成员意见修订关于内容。4 培训及知识转移IBM在项目实行中一贯坚持有效顾客培训和毫无保存知识转移。咱们建议集瑞通过本项目能培养起自己系统规划和支持队伍。因而，在本项目中，咱们将特别注重在集瑞办公现场顾客培训和知识转移(从IBM顾问到集瑞人员)，可以使集瑞逐渐脱离对顾问依托，协助集瑞培养起一支自己系统规划和支持队伍，使集瑞对业务流程及信息化需求分析及项目管理控制能力有较大提高，成为日后业务流程及信息化规划真正主人和中坚力量。在项目实行过程中，IBM项目团队将在工作过程中通过全过程共同工作办法为集瑞管理人员和业务人员提供多层次循序渐进知识转移。 项目实行过程中，IBM项目团队将与集瑞项目团队一起对所有工作文献进行规范化，并按照集瑞原则制作成高原则文档，这一点对于集瑞将来管理规范化、原则化、新员工培训等有非常重要意义。在项目实行过程中，IBM项目团队与集瑞项目团队紧密合伙，展开一系列研讨会、评审会和讨论会等，咱们以为手把手工作方式是最佳培训过程。5 项目交付件及验收5.1 交付件在项目实行过程中，IBM会向集瑞提交定期状况报告。此外，本项目将根据第2.2节所描述两个阶段实行，在每个阶段结束时，IBM会就每个项目阶段准备阶段性报告。在每一种阶段里程碑上，IBM都会向集瑞提交有关报告，并会举办与集瑞管理层报告会。在报告会上，IBM会与集瑞管理人员分享项目中发现和分析，并获取集瑞管理层对项目进展和报告内容反馈意见。交付件内容已分别在第2节IBM责任中详细阐明。本项目过程文献和工作文档（涉及访谈纪要、用于与沟通讨论文献）作为项目过程工作件和双方项目协调沟通根据，不作为正式交付件提交。项目交付件交付形式可包括：n 报告：以Microsoft PowerPoint格式为蓝本制作Adobe PDF档，包括各个阶段报告；n 用于详细或详细阐明Microsoft Office文献（涉及PowerPoint、Word、Excel等）；n 以上文献相应电子版（以Adobe PDF格式制备）。每份交付件拟定提纲如下：项目定期状况报告该报告由如下某些构成（如合用）：n 当前报告期限内实行事项进度n 当前报告期限内所遇到问题及建议解决办法n 筹划下一种报告期限进行事项集瑞信息化战略规划征询中期报告项目中期报告涉及如下目录中各项1. 引言2. 项目背景、范畴、目的及进行模式3. 评论业务方略及现时业务环境3.1 集瑞重要产业市场竞争环境分析3.2 集瑞竞争基本3.3 业务方略和发展目的理解3.4 集瑞运营模式定义4. 核心业务将来业务流程框架4.1 CBM中集瑞核心业务领域定义4.2 核心业务成功要素分析4.3 产品实现过程业务流程框架4.4 产品销售过程业务流程框架4.5 核心业务框架对信息系统需求4.6 核心业务领域核心流程细化4.7 支持领域参照流程5. 业务方略对IT能力影响5.1 重要业务问题及影响5.2 重要管理现状和问题5.3 业务和管理对IT应用需求6. 评估既有IT环境6.1 既有应用体系及其有效性6.2 既有IT基本设施6.3 研究所得、问题事项及可供改进事项摘要7. 管理改进建议和 IT方略建议7.1 IT愿景目的7.2 将来IT发展指引原则 7.3 业务及IT能力需求分析7.4 行动构想7.5 订立优先顺序原则初步建议8. 下一步集瑞信息化战略规划征询最后报告项目最后报告涉及如下目录中各项1. 引言2. 目的应用体系2.1 将来应用体系组合 2.2 应用数据架构原则2.3 整合模式2.4 不同应用系统实行模式2.5 也许迁移模式 (模组、分期、项目生命周期)2.6 变更管理方面考虑3. 目的IT技术架构3.1 网络拓扑构造3.2 系统布置方略3.3 IT持续性方面规定3.4 迁移方略4. 总体IT筹划 (以5年为目的)4.1 建议业务优化及 IT建设项目方案4.2 分期建设原则4.3 项目投资估算4.4 资源及所需核心技能4.5 高优先级IT项目布置建议4.6 核心成功因素5. 集瑞下一步所需要做工作5.2 交付件验收在5.1章节中定义每个交付作品将按照如下程序复核并接受：n IBM将交付作品一份打印草稿应提交给集瑞项目负责人。集瑞项目负责人可以制作额外副本并分发给任何其他复核人员。n 在收到交付作品五个工作日内，集瑞项目负责人应接受交付作品或向IBM项目经理提供一份规定修改书面规定。如果在五个工作日内，未从集瑞项目负责人处收到任何书面响应，则该交付作品视为被接受。n IBM项目经理将基于第5节项目交付件及验收中IBM义务考虑集瑞准时提交修改规定。n IBM将提供修改版本，集瑞在收到修改交付作品三个工作日内，提出第二次修改反馈；如果在三个工作日内，未从集瑞负责人处收到任何书面响应，则该交付作品视为被接受。n IBM项目经理将基于第5节项目交付件及验收中IBM义务考虑集瑞准时提交修改规定。n IBM会就所批准修改规定在提交交付件上作恰当更新，并将更新最后版本重提交集瑞项目经理，届时，集瑞项目经理应就交付作品验收确认。n IBM不批准集瑞修改将会以书面回答并加以解释不批准因素，如需要话，可按照第9.1节项目工作内容变更控制程序中商定解决。本交付作品接受程序所产生争议将按照第8.2节争议解决程序中商定来解决。6 项目结束标志如下事项中任何一项一方面发生，即表白 IBM 已履行完毕本工作阐明书中责任，项目结束：n IBM完毕了第2节IBM责任中规定IBM责任，涉及向集瑞交付了第5节项目交付件及验收中列出作品；n 集瑞或IBM按照合同规定终结本项目。7 项目重要假设 7.1重要假定本工作阐明书和 IBM 预计是基于如下重要假定，和在第2节IBM责任中列出事项。n 集瑞应提供组织架构现状和构想n 集瑞应提供组织架构下既有或将来要采用业务流程构想n 集瑞按需要提供精确数据和必要文档n 集瑞应提供所有和本项目有关其她项目报告n 集瑞应竭力并及时地提供项目组规定其她资源7.2普通假定n IBM与集瑞项目小组以中文作为重要沟通语言，所有交付件依照撰写人以简体中文来编写，IBM国外专家依照IBM责任开展工作由IBM项目团队承担翻译工作。如果由于集瑞内部沟通需要，需要将项目交付翻译成英文，这些翻译工作由集瑞自行组织资源完毕，同步，集瑞需要保证翻译版本所表达意思与中文版本一致，避免不必要沟通误解。n 集瑞管理人员须积极参加项目内安排访谈和会议，并提供项目所需要信息和数据。n 集瑞项目人员应全面参加本项目，以可保证本项目顺利实行。集瑞和IBM将共同负责本项目实行工作。集瑞应恰当调动集瑞参加项目人员工作时间，使其与IBM项目人员互相配合，按期完毕指定工作。n IBM与集瑞将共同制定详尽项目筹划，项目进行期间双方可磋商修改细节。7.3项目管理假定n 为避免影响项目进度，项目小组及有关集瑞项目成员（涉及项目指引委员会成员、项目经理和项目团队成员）有责任准时出席会议。n 集瑞管理层及项目指引委员会成员负责本项目核心决策工作，并在必要时尽早做出某些决定，以及审批其日后发展方向。n 在项目实行过程中，集瑞可以提出对项目构成员替代规定，需提出明确替代因素，双方项目经理协商决定。7.4交付作品7.4.1正式交付文献正式交付文献涉及由IBM提供应集瑞、需要集瑞正式批准和验收资料。这些交付件将形成项目基准，并置于严格配备管理之下。对这些文献任何变动必要通过正式项目工作内容变更控制程序进行，所有文档均提交一份。n 集瑞信息化战略规划征询中期报告n 集瑞信息化战略规划征询最后报告在任何阶段，当交付件被集瑞接受之后，对它们任何改进或变动申请，都需要通过变更控制程序解决。7.4.2非正式交付文献非正式交付文献涉及由IBM开发并提供应集瑞、不需要集瑞正式批准和验收资料。集瑞有权，并且IBM勉励集瑞审核这些文档，并提供评论和意见，以便在后来版本中做出改进。在任何阶段，当交付文献被集瑞接受之后，对它们任何改进或变动申请都将要通过项目工作内容变更控制程序解决。下列文档属于这一分类：n 项目管理筹划n 会议纪要n 访谈记录8 项目程序8.1项目工作内容变更控制程序如果需要更改本工作阐明书，应遵循如下程序。n 项目变更祈求（PCR）是协商变更工具。 PCR 必要描述变更、变更主线因素和变更对项目影响。n 祈求方指定项目经理应复核建议变更，并拟定与否将该祈求提交给对方。n 双方项目经理应复核建议变更并建议进一步研究或予以回绝。IBM会阐明此类研究收费。 PCR 必要由双方授权代表订立以授权研究所建议变更。IBM将向集瑞开具发票收取任何此类费用。该研究将拟定该 PCR 实行对价格、时间表以及合同其他条款和条件影响。n 在授权实行通过研究变更前，必要由双方授权代表订立书面变更授权书和或 PCR。在建议变更未被书面确认前，双方仍继续按最后批准工作阐明书版本执行关于项目工作。8.2争议解决程序如果需要解决本工作阐明书期间所产生争议，应遵循如下解决程序。 n 当在集瑞和IBM之间产生争议时，项目团队成员应一方面努力内部解决该问题。n 1 级：如果项目团队无法在两个工作日内解决争议时，则集瑞项目负责人应会见IBM项目经理解决该问题。n 2 级：如果升级为 1 级之后三个工作日内该争议仍未解决，集瑞项目总监应会见IBM项目总监解决该问题。n 如争议在1 级或2 级干涉已得到解决时，则该争议将按照第9.1节项目工作内容变更控制程序解决。n 在任何争议解决期间，IBM 批准继续提供与不在争议项目范畴内、并完全不受争议所影响服务，集瑞亦批准按照合同继续支付发票金额。9 项目组织本项目实行将由一种涉及集瑞及IBM项目人员项目小组来执行。在项目执行过程中，有足够集瑞人员与征询顾问作全程交流，对所有重大问题进一步理解并达到共识是征询项目最重要意义之一。如下是所建议本项目组织：注项目成员将在合同订立前拟定并在启动前得到集瑞最后确认。在项目实行过程中，集瑞及IBM项目小构成员会有不同职责：9.1集瑞项目成员角色n 提供集瑞现状并协助理解集瑞业务开展状况n 提供需要关于集瑞管理，IT顾客，以及IT系统等方面文档n 与IBM项目小构成员一起执行项目并作有关分析及讨论n 选取一种项目负责人作为IBM顾问与集瑞各部门交流协调人n 为项目提供必要人力资源n 为IBM团队提供办公场地，通讯设施等9.2IBM项目成员角色n 具备进行IT战略规划项目技能和经验n 适当行业经验以及基于为其她集团公司服务经验，为集瑞提供最佳实践参照n 借助IBM全球服务经验，为集瑞服务n 提供IT最佳实践，协助集瑞设计可操作先进IT战略，架构以及IT治理模式n 按项目制定范畴和时间表完毕项目IBM项目小组是集瑞项目直接执行人，负责按照本工作阐明书拟定实行范畴，组织项目实行工作，保证明行质量，并解决实行过程中遇到问题。IBM项目组涉及项目合伙人、项目总监、行业和技术专家、IT战略顾问。各成员职责如下:IBM征询合伙人IBM公司将指定一种征询合伙人加入到本项目指引委员会。在项目执行过程中，负责解决项目有关重大问题裁决，以保证项目最后成功。在IBM高层领导指引下，她有责任和权力来控制整个IBM项目组以及项目组工作成果。详细责任是：n 配合集瑞项目协助集瑞高层分析项目商业利益和成功要素，为每个项目制定详细目的。n 与集瑞共同筹建项目决策委员会。n 代表IBM参加项目决策委员会，该委员会将决定重要战略、导向及依照项目详细状况决定发展优先顺序。n 协助集瑞管理层发现并防止风险，以减少对项目进度和项目成果影响。n 为IBM和集瑞项目小组制定质量原则。IBM项目总监IBM公司将指定一种资深顾问经理加入到本项目联合管理办公室担任项目总监角色。 项目总监将在项目核心检查点（2.2 章节六项工作工作单元递交前），对项目各方面进行检查与指引，有关内容涉及如下：n 项目实行程序、原则原则建立与执行n 项目责任清晰定义和理解限度n 项目构成员在团队内有效工作n 负责监督项目实行质量IBM项目经理IBM公司将指定一种资深顾问加入到本项目联合管理办公室担任项目经理角色。作为项目实行领导人，负责总体项目管理，代表IBM解决所有项目关于事务。为描述、开发及实行集瑞项目提供总体方向。负责管理项目寻常运作、筹划控制与跟踪和质量控制，创立一种坚守承诺互相沟通管理环境，强调出众技术、质量、成本和时间安排。能监督项目管理筹划、质量筹划、实行筹划及其他所需筹划描述与执行。项目经理是集瑞重要联系人，并且依照集瑞需求行使合同范畴内权力。协调IBM与集瑞项目组关系，并与所有项目组维持良好关系。项目经理制定有效，积极项目管理方略。IBM核心项目成员征询顾问涉及流程顾问，IT战略顾问，系统实行顾问等。从项目筹划、