最佳优质项目标准章程模板.doc

密级：版本：1.0 文档控制更改统计日期作者版本更改参考审核姓名职位签字分发拷贝号姓名区域目录1项目章程介绍71.1总览71.2项目目标71.2.1总体应用目标71.2.2具体应用目标72 实施策略72.1实施策略72.2实施策略考虑83项目范围93.1功效范围93.2实体范围93.3技术范围94项目组织结构104.1项目组织结构图104.2职责105项目计划145.1项目阶段划分及关键任务155.2时间表155.3里程碑155.4项目计划实施和汇报166项目文档管理176.1项目文档管理关键性176.2项目文档体系176.3项目文档管理环境197项目沟通管理207.1项目决议步骤207.2项目列会228项目风险管理228.1实施周期延期风险228.2实施范围风险228.3人员风险238.4管理变革风险239项目变更管理249.1提出变更249.2接收方响应259.3申请方认可269.4变更实施269.5变更程序步骤2610知识转移2611质量控制2712验收标准2712.1验收方法2712.2验收标准(依据项目情况修改)2813文件签署29文档目标本文档资料目标是用来确定适合本项目标政策, 标准及程序。文档资料也说明了何时，何人怎样使用这些政策, 标准及程序。如未有特殊申明，本文档资料内容适合于项目组中全部些人。关键联络信息姓名职务/职位项目角色电话手机邮箱1项目章程介绍1.1总览XXX企业决定在实施金蝶K/3生产制造管理系统（以下简称K/3 生产制造系统），并选择金蝶企业进行K/3 生产制造系统实施。该项目章程作为双方同意文件，将包含项目目标定义，实施策略制订和项目组成人员和责任确实定，和项目工作计划。 为确保项目实施达成预期目标，该文件签署将给予企业实施小组权责并开始工作。1.2项目目标1.2.1总体应用目标本项目是XXX建立优异生产制造系统平台关键项目。在本项目中，经过实施金蝶K/3生产制造管理系统作为生产制造信息化平台：此次项目实施总体目标1.2.2具体应用目标1. 企业管理目标2. 生产制造管理目标l 实现用户BOM灵活复制修改；l 实现MTO模式管理2 实施策略2.1实施策略 整体计划，分步实施； 重视数据准备和测试贯穿于项目每个阶段； 关键用户和最终用户提前参与。2.2实施策略考虑为实现上述总体目标，引进优异大型管理系统只是成功迈出第一步，我们还必需结合XXX企业现在信息管理现实状况和现实需求，经过成功实施才能充足发挥系统功效，提升企业价值。针对现在XXX企业内部信息系统繁杂且不统一特点，我们提议经过以下多个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。 切实可行实施对策： 目标明确，分步实施：先试点，后推广，先实现基础需求，未来再实现扩展需求； 试点阶段关键投入，积累经验并确保效益； 经过知识转移，合作推广； 采取金蝶成熟规范实施方法和工具； 强大实施顾问队伍和众多成功实施经验。 从XXX企业业务角度考虑，尽早处理XXX企业在生产制造核实未完整所面临。 因为生产制造、业务数据分离，XXX企业在基础数据准备仍需相当初间工作以达成系统实施要求，确保第一阶段实施得到时间和人员资源合理利用。 因为XXX企业职员将第一次全方面和大规模使用K/3 生产制造系统，用户受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施成败和质量。所以该项目标培训策略将使用“培训培训者”方法和近早让最终用户参与培训方法。 确保系统数据最新性、全方面性和正确性。因为系统数据会贯穿于项目标各个阶段，所以数据准备（如BOM表、物料、产品清单等）和测试是项目标重中之重。这些数据立即，完备和正确将对上线成功和系统质量起到决定作用。 确保全部可能造成时间延长或成本上升相关项目范围问题由项目指导委员会处理，以此来对提议改变保持强有力控制。 建立将知识转移给最终用户正式渠道 ，即关键非只是安装一个软件，而是实施一个系统处理方案。 在项目上线之前，依靠K/3 生产制造系统结果来取得最终用户对系统接收。 利用标准K/3 生产制造系统功效来支持业务步骤。 利用模拟数据进行系统测试。3项目范围3.1功效范围整体而言，本项目标功效工作范围包含两个个方面：计划管理和成本管理；包含组织机构有XXX，XXX，XXX，XXX；从金蝶K/3产品模块而言，本项目将实施生产数据管理、主生产计划管理、物流需求计划管理、MTO计划管理、粗能力需求计划、细能力需求计划及成本管理：功效范围功效模块 计划管理 成本管理 生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、MTO计划、粗能力需求计划、细能力需求计划 实际成本、成本分析、作业成本管理、日成本管理、标准成本3.2实体范围XXX；其它法人实体和下属企业不在本项目范围内。3.3技术范围1. 初始数据转换将充足考虑XXX企业现在所使用计算机系统及数据量大小，以此确定初始数据转换策略，数据量较大主数据转入K/3 生产制造系统工作将经过数据导入方法进行。2. 用户化开发范围（二次开发）和软件升级 在K/3 生产制造系统实施期间不要求进行复杂用户化开发工作 。 实施期间没有K/3 生产制造系统版本升级问题3. 硬件及网络环境范围XXX企业实施小组将负责XXX企业当地技术基础设施安装工作来支持K/3 生产制造系统实施。这将包含，但不限于： 管理网络结构； 管理和维护（包含磁盘空间增加率估量，网络协同工作带宽等）和建立一个原型系统、系统测试、培训； 提供一个稳定生产环境以供系统实施，包含管理和维护数据库和应用服务器，在定时备份、重新开启/恢复和性能监控方面提供合适支持； 确保运行环境合适系统性能水准。4. 报表XXX企业尽可能采取K/3 生产制造系统标准报表，将提供详尽报表开发培训并对特殊需求报表进行必需开发提供指导。4项目组织结构4.1项目组织结构图XXX K/3生产制造系统项目组由项目指导委员会、用户服务小组、项目经理、功效小组、和技术小组组成。该项目是由项目指导委员会提议，该委员会同时还是该项目标关键决议和策略制订者。而项目标全部事务全部要由项目组进行协调和管理，项目组将由XXX专职项目管理人员、技术人员和关键职能领域业务全部者和教授等组成；另外，项目组还将包含来自金蝶技术顾问和职能顾问。图：项目组织机构图4.2职责本项目标工作由金蝶和XXX双方组成项目组共同完成，也就是说双方在项目中组成共同工作小组完成各个项目任务。这种安排方法最关键考虑是，能够在项目过程中将K/3生产制造系统和实施知识技能由金蝶顾问快速有效地转移到XXX人员，只有这么才可能确保XXXK/3生产制造系统生命力。具体来说，XXX和金蝶项目人员分工和职责为：4.2.1金蝶项目人员职责角色人员说明指导委员会组员/项目总监 支持并监督项目行动； 和XXX领导共同审查/同意项目计划； 和XXX领导共同审查/修改/同意项目组提出方针提议； 提供高级项目管理指导和帮助； 评定金蝶提供服务，确保质量达成一定要求、立即交付和成本控制。项目经理和XXX项目经理一起： 提供项目管理服务； 在全部项目小组之间协调资源分配； 制订、监督和实施项目计划和相关工作日程； 组织项目进展状态会议，准备/公布项目沟通/汇报； 监控项目进展、任务完成情况和该项目标资源分配和发挥效益； 管理问题处理进展，分配优先级并监督相关校正方法实施； 管理变更控制过程； 帮助XXX定义变更管理需求； 提供功效性/技术事务方面通常性提议/支持； 负担利用金蝶资源关键责任。功效顾问 传授K/3生产制造系统功效方面知识； 为项目任务准备具体实施计划； 业务需求及差异分析； 为系统设计提供指导和提议； 辅助并参与包含数据转换、接口和汇报系统开发和文档制订； 指导并帮助XXX定义和步骤和最终用户培训相关需求和方法； 领导系统配置、启用和安全工作； 辅助并参与系统测试策略、计划和测试实施工作； 领导在集成测试中发觉故障和问题查找和处理； 在最终用户步骤开发过程中提供咨询服务； 提供和最终用户培训材料和培训实施相关咨询服务；技术顾问 为XXX传授和K/3生产制造系统应用程序中技术组件相关知识； 为技术项目组件准备实施计划； 准备指标和估算，参与差异分析，辅助系统配置； 负责范围定义中列出用户化开发关键责任，或依据需要，提供项目定义中描述功效； 为数据迁移计划、接口计划和汇报提供技术提议； 为技术环境架构和步骤设计提供提议和帮助； 领导在系统测试和用户验收测试中发觉问题处理工作。4.2.2XXX项目参与人职责角色人员说明指导委员会组员/项目总监 为项目提供战略方向，提议和支持项目标实施； 确定项目标整体方向； 主动参与项目实施，负责最高主管职责； 依据金蝶和XXX共同提交汇报审查和监控项目进展情况； 制订策略、方针并制订关键事务处理方案； 评审项目变更请求； 定时见面，审查项目进展并处理发生问题；项目经理 和金蝶项目经理一起： 在全部项目小组之间协调资源分配； 制订、监督和实施项目计划和相关工作日程； 组织项目进展状态会议，准备/公布项目沟通/汇报； 监控项目进展、任务完成情况和该项目标资源分配和发挥效益； 管理问题处理进展，分配优先等级并监督相关校正方法实施，包含由金蝶项目经理提出项目； 管理变更控制过程； 负担利用XXX资源关键责任； 负责从XXX内部决议制订者处取得项目结束指示。功效小组组员 给最终用户传授生产制造系统相关知识 参与系统、设计、和测试过程，辅助编制文档和实施权力以作出设计决议； 对数据转换、接口和汇报等系统指标负关键责任； 对迁移数据清理和确定负关键责任 ； 辅助系统配置和启用； 对数据转换、接口功效确定、开发汇报功效负关键责任 ； 对测试案例、测试数据和系统及用户验收测试全部方面负关键责任 ； 辅助处理在系统测试和用户验收测试过程中发觉问题； 开发培训资料，负责最终用户培训工作。技术开发组组员 对转换程序、汇报和接口程序开发工作负关键责任； 辅助进行用户化开发工作； 辅助进行系统测试和用户验收测试； 设计技术环境架构和步骤； 参与汇报设计、开发和交付技术方面工作； 辅助查找并处理系统集成测试过程中发觉技术问题。系统维护组组员 为金蝶介绍XXXK/3生产制造系统环境、系统和数据结构方面情况，准备合适指标并辅助进行系统配置和启用； 对技术基础设施组件，包含设计、配置、管理、维护和调谐等负关键责任 ； 在项目实施和系统启用过程中，维护K/3生产制造系统应用程序，对其进行更新和修复； 为技术环境创建、管理和调优提供提议和帮助。4.2.3项目推进小组及协调小组XXX 生产制造系统最终全部者并不是项目组，也不是生产制造人员，而是该系统全体用户，包含各部门领导和全部职员。所以在整个项目过程中，这些人员参与、投入、和支持对整个项目标成功起到关键作用。也所以必需对这些人员对项目标职责进行明确。角色人员说明项目推进小组组员 负责XXX 生产制造系统在本部门宣传及应用； 对系统应用出现在本部门问题负责领导处理，并和项目组沟通状态； 组织人员为系统数据迁移准备数据，并确保数据正确性和立即性； 负责组织人员参与系统最终用户测试； 确保本部门全部职员全部接收充足e生产制造系统培训； 系统上线后，确保本部门内全部和系统相关生产制造步骤全部根据项目设计进行，比如根据确定审批规则进行审批工作。项目协调小组组员各部门协调员名单见下 辅助部门领导在本部门开展XXX 生产制造系统宣传及应用工作； 配合项目组及部门领导，负责协调生产制造系统在本部门开展各项具体工作，担当项目组和本部门工作桥梁； 负责根据项目组要求搜集和整理数据，在数据迁移工作完成后，在项目组帮助下负责进行数据查对； 根据项目组要求参与最终用户培训； 负责组织本部门职员参与e生产制造系统培训； 负责项目组和本部门其它沟通和协调工作。项目推进小组及协调小组人员名单编号部门推进小组组员协调小组组员1集团生产制造部2中国区3XXX分企业生产制造部生产部4.2.4项目其它参与人员和小组在整个项目过程中，参与项目标人员除了上述XXX和金蝶项目人员外，还需要引入其它相关人员和小组。这些人员，尤其是参与到项目中关键用户，对系统设计能否满足XXX业务需求和系统实施质量全部起到关键作用。参与到项目中其它人员和小组包含：角色人员说明关键用户相关人员 代表性地参与项目组、用户测试、和支持组活动； 使用软件； 提供反馈。用户测试组(UAT)相关人员 在关键行动中代表业务全部者和最终用户利益； 在项目作出影响到最终用户决议时提供提议/辅助； 是决定系统是否能被接收决议者； 提供反馈。培训/步骤/测试组相关人员 在关键行动中代表业务全部者和最终用户利益； 负责参与和最终用户培训、业务步骤改善和最终用户测试相关策略和计划制订和实施。5项目计划本项目将遵照金蝶在K/3生产制造系统实施领域所总结出系统实施方法论。本项目将根据这一实施方法论来进行，将完成系统功效全部设计工作。5.1项目阶段划分及关键任务图：项目实施方法论项目准备目标定义蓝图设计目标分解系统实现目标实现验收交付用户价值实现四步实施法中每一步全部具体进行了任务分解，定义了每个步骤具体工作内容、工作时间、工作方法、责任人、工作结果等。5.2时间表依据上述实施方法论，本项目标具体实施计划以下，项目工作开展将根据此计划实施。图：项目实施计划概述具体项目计划内容，包含项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、和各项任务所需要完成文档，请参见附件一：XXX 生产制造项目实施计划。5.3里程碑里程碑是用于标志项目组完成事件或关键成就时间点，同时还是能够标识项目进展时间点。XXX项目关键里程碑和相关时间表以下所表示： 项目阶段里程碑计划日期项目准备蓝图设计系统上线验收交付这些里程碑出现于XXX项目计划中，里程碑插入在作为项目计划中关键事件工作、步骤和任务完成时间点上，有利于对项目进展进行监控。里程碑状态在每七天项目管理汇报中加以监控，该汇报要提交给项目管理组、项目总监和其它关键性项目相关手中。5.4项目计划实施和汇报项目经理对监控项目进展负关键责任。项目计划是用于通报项目进展和目前状态关键性文件。项目计划包含项目阶段、任务、任务期限、资源、任务计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付结果等。项目计划将由MS Project进行维护而且要反应出项目方法论计划阶段。只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。一是只要出现任何会从根本上影响项目进度范围改变，就应该更新整个基准计划。一样，当进度或预算偏差很严重时候，就需要重新制订基准计划以使业绩汇报重新变得有意义。项目计划实施和汇报应根据步骤进行，具体来说以下：每个项目组组员将负责根据项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到任务离完成还需多少时间，这些工作是每七天项目汇报例会一部分。项目管理组每个星期五见面一次，参考项目计划审查项目进展情况。审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存或潜在任务拖延，评定对项目造成影响，并对要采取用于减轻影响行动计划达成一致意见。对于那些存在拖延可能任务（比如：估计完成时间晚于计划时间）项目经理加以突出表示。该任务责任人应制订出一个应对潜在拖延行动计划以减小对其它项目工作造成影响。项目组组长要在每七天状态汇报问题部分中注明可能发生任务拖延，其内容包含问题简短说明、预防拖延行动计划简短说明或是新任务日期，日期上应注明对其它任务造成影响。6项目文档管理6.1项目文档管理关键性实施金蝶K/3生产制造管理系统是一项复杂系统工作，为了确保项目标最终成功，必需在项目标每一个阶段全部进行严格控制。而项目标文档是项目工作过程及结果反应，是项目控制依据，同时也是“知识转移”关键载体，所以必需对项目整个过程全部要充足文档资料化。本文件要求了项目过程中所需要编写文档，关键包含项目管理文档、项目技术文档及项目功效文档等。另外，本文件还对文档编制具体要求进行了说明，项目组组员在制作这些文档时全部要根据这些要求进行，而且全部必需经过对应责任人确实定签字。6.2项目文档体系在项目实施不一样阶段全部需要编写对应文件，下表说明了在项目哪些阶段需要哪些文档，和对应文件格式、编码规则及需要完成日期要求等。文档名称项目阶段文件格式文档编码规则签字人下面对上表列出汇报关键内容和编写目标进行说明： 项目实施及工作计划：在项目开始时需对整体时间计划、关键检验点、职责分工等进行明确。另外，在具体实施过程中，还要有具体工作计划，通常是按周制订而且检验。 评定汇报：是系统评定阶段关键工作结果。它总结全部目前业务步骤，和全部目前业务步骤和目前系统输入（表单等）和输出（汇报等）。它还应包含一系统功效检验表，将系统功效在高层次上和目前业务步骤进行对应，并找出和目前步骤/系统差异。同时该汇报还应包含关键系统接口需求和数据迁移战略。 设计汇报：在对系统进行设计基础上，总结需要对目前业务步骤进行哪些修改。在确定步骤基础上应该总结对系统进行何种配置来满足步骤要求。对于要进行系统用户化开发包含汇报，需要由功效人员制订从功效角度对开发应达成效果提出要求。 系统接口设计汇报：对有外部系统接口步骤，描述接口要实现功效和达成目标，并应从业务角度描述能够采取处理方案。 系统开发规格说明：依据功效人员制订系统开发功效需求，从技术角度制订开发设计和规范，包含使用更改哪些系统对象，开发项目怎样组织，程序逻辑怎样实现等。这一文档应该由技术人员编写。 数据准备表：由凯捷依据数据迁移战略进行制订，包含所需要迁移数据每一数据项，和对其格式要求。天狮应依据该准备表进行原始数据清理和准备。 用户测案例和结果：XX项目组组员应根据其确定业务步骤编写系统集成测试案例，确保这些案例包含了其全部业务步骤。根据这些业务案例实施后产生对目前步骤影响和对其它步骤和步骤影响也应包含在案例中。在用户进行测试时，应统计实际测试所产生结果，和预期结果进行比较。 用户培训计划：培训开始前制订培训计划，对培训过程、课程和参与人员进行安排。 用户使用手册：用户对系统进行操作指导和备查手册。它应包含确定天狮全部业务步骤，并根据业务步骤方法来组织系统功效。新用户在接收过系统使用培训后，参考该手册和业务步骤政策要求应该即能够基础完成系统操作。该手册也将作为最终用户系统培训所使用教材一部分。 用户培训教材：对最终用户培训所使用教材，和用户手册结合对最终用户进行培训。 系统上线计划：对系统上线过程进行具体安排，包含数据转换和查对过程、用户授权、切换时点、数据补充录入时限等，系统上线过程应严格根据该步骤进行实施。 系统上线汇报：它是在系统上线过程中和上线后进行制作。在上线过程中，关键包含数据转换结果和数据查对确实定。在上线后，需要对上线过程进行总结，找出可能存在问题和处理措施。 系统维护文档：供系统管理人员使用系统维护手册。它编写应结合天狮系统管理政策，如系统备份策略等。它应该包含系统架构和使用软件、硬件平台描述；各系统（生产、开发、测试等）分布；系统开启、关闭、备份、性能监视和常见系统维护工具使用说明等。 对帐确定汇报：在支持期间内对每个月工资计算结果进行验证。 系统质量检验汇报：总结系统上线至今情况，分析过去发生关键问题和处理方案。对系统使用深入提升和改善提出对应意见。全部项目文档全部只使用汉字编写。对于文档签字，标准上由XXX生产制造业务领导完成，对于系统上线汇报等这些关键项目阶段总结汇报，需要在项目会议上进行汇报讨论，并最终由相关领导签字确定。同时，因为本项目标日程安排紧密，为了确保项目能够根据计划进行并最终能够在计划日期上线，所以项目文件签字工作应该在文件递交5个工作日内完成。假如超出5个工作日仍然没有签字，则视同已经签字确定，而且项目组工作将根据这些文件进行。6.3项目文档管理环境作为项目管理最好实践一部分，项目文档应该在一个集中且可控环境内统一维护。这不仅能够确保项目文档标准化，更关键是这种方法为项目相关人员知识共享提供了一个便捷平台。本项目标文档统一在XXX项目文档管理服务器内维护，具体地址是：7项目沟通管理7.1项目决议步骤下面介绍决议和上报步骤和日常挑战和决议相关。一些挑战可能会造成项目范围、资源或时间表变更并需要利用变更管理中描述变更控制步骤进行处理。对于那些不会对项目范围、资源或时间表造成显著影响决议，项目组有权自行决定。决议第一级上报领导为XXX项目经理。第二级上报领导是项目总监。在向更上一级汇报之前，在某一级领导处不得上报两次以上。需要从指导委员会处得到输入决议或需要取得内部大多数同意决议仅限于以下多个：(i) 对XXX现有业务步骤会造成重大影响决议； (ii) 会影响到XXX关键方针政策决议； (iii) 会给项目范围、时间表、功效性或成本带来显著变更决议（称为“重大决议”）。下页给出了一幅决议步骤图，对以上步骤做出了具体描述。7.2项目列会XXX项目沟通计划用于为项目实施和培训说明沟通目标、范围、步骤和计划，确保项目领导、顾问和工作组能接收到立即正确信息。项目沟通目标受众是： 指导委员会 项目总监 项目经理 关键项目组 最终用户每七天四14:0015:00项目组全部组员全部要见面一次。会议由项目经理主持，对过去一周工作进行总结，讨论项目工作中存在问题和处理方案，而且对下周工作进行安排。项目组和项目管理组尤其会议将依据情况安排日期。每七天五14:0015:00项目召开一次管理会议，参与者包含XXX项目总监，项目经理，和小组责任人。会上接收项目管理组提交项目状态汇报，每七天提交一次项目管理状态汇报将被作为制订指导委员会汇报关键基础。项目主任对指导委员会状态汇报制订和提交和汇报会组织等工作负关键责任。8项目风险管理在实施应用过程中，不可避免会存在部分问题和风险，这就需要我们双方本着务实标准，立即总结和认真看待，正确协调和处理。XXXXXX此次项目实施可能面对风险及提议应对策略。8.1实施周期延期风险1、企业建立全集团统一生产制造管理制度完成日期不确定；应对方法：建立周密计划，确保按实施计划完成集团生产制造管理制度建立。2、统初始化过程中新老科目转换初始余额整理可能耗时较长；应对方法：企业在准备初试化数据之前就建立针对该问题明确处理方案。3、节假日风险（比如：春节）8.2实施范围风险1、在某一实施分步内实施主体范围过多，可能会造成项目延期；应对方法：根据实施计划分步实施2、在某一实施分步内实施模块过多，也可能造成项目延期，使实施人员失去信心；应对方法：根据实施方案建立在各个步骤实施目标值。3、过分关注细节，造成项目花费在无尽讨论开会应对方法：项目高层应正确引导，以集团实施目标为关键，先上线，后改善4、无明确可实施实施目标应对方法：系统并不是万能，不要把企业处理不了问题放在系统实施目标上。要从企业基础管理做起，制订确实可行阶段性目标，因为企业管理是有层次，不一样实施阶段有不一样应用效果，实施K/3系统结果也就有层次和阶段之分8.3人员风险1、消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；应对措施：建立有效奖惩方法，对其造成影响给公布。2、无效项目组织应对措施：依金蝶项目组织要求，成立项目组织，并在对应业务领域成立项目小组，并由相关部门责任人担任3、散布谣言，打击项目实施小组组员；应对措施：定时公布项目实施进度，对散布谣言者给处罚。4、中高层领导安排其它事务给实施人员，造成实施进度无法按期完成；应对措施：专员专用，如需处理其它事务，必需经项目实施领导小组组员同意。5、因为在新步骤确立后，可能会影响到相关人员利益，尤其是中高层利益，造成对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；应对措施：召开专门中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面协调处理。8.4管理变革风险1、部门在应用过程中产生冲突；应对措施：高层领导从企业整体利益上给仲裁。2、在系统切换时，为了局部利益，私自从系统外进行业务处理；应对措施：各个实施单位高层不得在系统外进行业务审批3、认为K/3是万能妙药，能够处理企业全部问题；应对措施：系统是处理关键合理步骤，不是处理企业不合理或错误步骤，数据进去是垃圾，出来还是垃圾。4、现有业务步骤必需在系统中表现；应对措施：ERP实施是一个重整和优化现有步骤过程，把过去不合理管理机制和管理步骤进行修改，期望让系统适应过去旧步骤是不合理管理机制和管理步骤，肯定造成实施失败。5、高层应该在关键时刻站在整体优化高度，进行仲裁，避免陷入无谓争吵中。9项目变更管理变更控制是经过有序地管理变更来稳定开发过程、降低项目风险。本程序制订是为了检验全部变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方认可后，进度和成本将对应地做出调整。一个有效变更控制程序对于避免项目延期和超支是必需。9.1提出变更提出变更需首先填写“变更申请表”（REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将就RFC技术可靠性和对整个项目标影响做出评定。经接收方项目经理同意RFC将提交项目领导小组同意立案，未被同意RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能处理争议将提交项目领导小组审议。变更申请表变更申请(系统名称)变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：申请变更原因：变更类别(标明一个)A.功效方面_B.运行性能方面_C.文档方面_授权人签字：_日期：_9.2接收方响应 接收方项目经理将在接到RFC三个工作日内确定收讫，并说明分析RFC，做出对应工程变更提议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需时间。假如金蝶是接收方，金蝶可对RFC分析汇报和ECP进行收费并以书面形式通知用户收费标准，金蝶将于用户同意收费标准后三十天或双方协定时间内，对RFC进行分析研究并做对应ECP。 ECP将就RFC中所提出变更对整个项目标影响做出以下几方面说明 基础变更文件增改和删除 软件设计程序编码增加、修改和删除 测试项目测试计划、测试和重新测试修改 系统性能确定修改项目对系统性能影响和增加或改装其它机器是否必需 培训培训计划、课程准备及教材 其它材料列出全部其它材料 人员需求确定增加其它人员必需性 进度项目进展情况、交付件进展速度和协议终止日期 可能费用9.3申请方认可 申请方项目经理需对ECP进行书面确定。任何双方项目经理不能处理争议将提交项目领导小组审议。 在申请方项目经理确定后，假如修改包含项目协议或费用，还需由项目领导小组同意。 同意后ECP将以“工程变更提议书”形式列为本工作说明书协议，同时替换前期任何相冲突协议。9.4变更实施 双方将依据经确定同意ECP重新调整项目计划，并进行任务分配。 双方将依据新项目计划推行各自责任。9.5变更程序步骤 用户或金蝶一方以书面形式提出RFC； 将RFC提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评定； 金蝶以书面形式给出ECP准备时间和所需费用； 项目经理委派评审小组讨论金蝶提出时间和费用和是否同意RFC； 金蝶做出ECP并确定所需费用和进度； 双方(或项目领导小组)讨论ECP并提出实施提议； 申请方对ECP提出认可； 项目领导小组同意对协议进行修改(假如需要话)； 实施ECP。10知识转移在项目进行中，知识转移给贵企业用户是每个顾问目标。知识转移关键分为以下多个层次： 从项目经理至贵企业项目管理层 从业务顾问至贵企业关键用户和内部顾问 从技术顾问至贵企业IT部门人员 贵企业关键用户和内部顾问至其它贵企业职员在项目实施过程中，将关键经过以下方法进行知识转移：项目小组培训经过该培训，贵企业项目小组组员及来自业务部门关键用户将对K/3生产制造系统相关模块概念和步骤有初步认识, 从而为后续业务步骤设计打下基础。在项目培训（On Project Training）经过对贵企业项目小组在项目培训加强对K/3生产制造系统熟悉,，初步达成能够独立地针对某一模块进行初步用户化配置，并能较有效地进行最终用户培训。另外，经过和顾问深入交流，掌握K/3生产制造系统项目实施方法，方便为未来深入进行系统推广做好准备。最终用户培训关键由贵企业项目组组员讲课，顾问帮助指导。经过此培训，系统未来使用者将掌握系统相关步骤操作。另外，贵企业项目组组员在实施方法，蓝图设计，配置文档，测试文档，用户手册编写等过程中将得到咨询顾问全方面指导和培训。11质量控制 项目章程由双方项目管理层审阅同意 业务蓝图由双方项目管理层审阅同意 用户文件由项目小组，项目经理审阅 培训计划由项目小组制订12验收标准12.1验收方法本项目采取分阶段提交结果和验收方法。在得到本阶段结果确实定以后，再开始下一阶段实施工作。以确保项目一直在实施双方意见一致前提下进行。项目阶段验收将依据双方确定本阶段实施目标，工作计划和提交阶段工作完成汇报作出结论。在金蝶方书面提出验收申请之日起，XXX项目经理（或其授权人）应在5个工作日内，书面签署确定汇报或向金蝶项目组提出优化提议。12.2验收标准(依据项目情况修改)系统模块功效明细实现范围是否完成计划管理生产数据管理XX企业主生产计划XX企业物料需求计划XX企业MTO生产管理生产管理车间作业管理设备管理反复生产计划看板管理看板管理精益管理13文件签署该章程已经贵企业和企业审阅并给予同意。签字确定- 贵企业项目提议人 XXXX年XX月 -项目经理 XXXX年XX月