项目组织管理制度模板样本.doc

中建三局项目组织管理措施第一章总 则第一条 为规范项目组织管理工作，特制订本措施。本措施要求了项目经理部基础管理标准、项目规模划分标准、项目经理部组建、考评和分配标准、项目经理部解体和项目经理资信和绩效管理等内容。第二条 项目经理部是施工项目现场管理一次性组织机构，负责从工程开工到完工全过程施工生产管理工作，在项目完工结算后解体。第三条 小型及小型以上施工项目，必需在施工现场设置项目经理部，特小型项目可由企业（分企业）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得减弱管理。第四条 项目经理部设置应坚持以下基础标准：1、目标性标准；2、精干高效标准；3、业务系统化管理标准；4、弹性标准；5、一次性标准。第五条 企业（分企业）应建立管理和技术人才数据库，依据项目标要求，做好人才贮备、培训、调配工作。第六条 本措施适适用于局属各施工生产单位。第二章项目规模划分第七条 依据施工项目标规模和特点，通常划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准以下：1、含有以下条件之一者为特大型项目40层以上房屋建筑工程；高度240米以上构筑物或建筑物；建筑面积20万平方米以上住宅小区或建筑群；单项协议额1.5亿元以上工程；单项协议额3000万元以上安装、装饰工程。2、含有以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目25层以上房屋建筑工程；高度100米以上构筑物或建筑物；单体建筑面积3万平方米以上房屋建筑工程；单跨跨度30米以上房屋建筑工程；建筑面积10万平方米以上住宅小区或建筑群；单项协议额1亿元以上工程；单项协议额1000万元以上安装、装饰工程。3、含有以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目12层以上房屋建筑工程；高度50米以上构筑物或建筑物；单体建筑面积1万平方米以上房屋建筑工程；单跨跨度21米以上房屋建筑工程；建筑面积5万平方米以上住宅小区或建筑群；单项协议额3000万元以上工程；单项协议额500万元以上安装、装饰工程。4、含有以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目6层以上房屋建筑工程；高度25米以上构筑物或建筑物；单体建筑面积5000平方米以上房屋建筑工程；单跨跨度15米以上房屋建筑工程；单项协议额500万元以上工程；单项协议额200万元以上安装、装饰工程5、达不到小型及以上标准者为特小型项目6层以下房屋建筑工程；单体建筑面积5000平方米以下房屋建筑工程；单项协议额500万元以下工程；单项协议额200万元以下安装、装饰工程。第三章项目经理部组建第八条 项目经理部应按下列步骤设置：1、依据企业同意“项目管理计划纲领”，确定项目经理部管理任务和组织结构。2、确定项目经理部层次，设置职能部门或工作岗位。3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。4、由项目经理依据“项目全额责任承包书”进行目标分解。第九条 项目经理部组织形式应依据施工项目标规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列要求：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。2、远离企业（分企业）项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。第十条 企业（分企业）依据工程项目标实际情况，对项目经理选聘方法可采取：竞争招聘、选择聘用或基层和甲方推荐等方法。企业（分企业）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同确定项目管理班子其它组员。项目经理部通常管理人员由项目经理提名，企业（分企业）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。第十一条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应和项目规模相匹配。特大型、大型项目标项目经理应含有一级项目经理资质；中型项目标项目经理应含有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应含有三级以上项目经理资质。第十二条 特大型项目标项目技术责任人应含有高级工程师职称，大型项目标项目技术责任人应含有工程师职称。第十三条 项目经理只宜担任一个施工项目标管理工作，当其负责管理施工项目临近完工阶段且经建设单位同意，能够兼任一项工程项目管理工作。第十四条 局直接经营项目、局级关键工程项目标项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其它项目经理部，经企业（分企业）项目管理办公室、人力资源部门审核后由企业（分企业）审批。第十五条 各企业（分企业）应根据附件中建三局项目经理部审批表要求填报审批资料，并根据上一条要求报批。第十六条 发生以下情况时，企业（分企业）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织检验中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专题检验中被评定为不合格；项目引发业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经剪发生严重违纪违规行为。第四章项目经理部编制第十七条 项目经理部通常应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术责任人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。第十八条 项目经理部岗位人员配置既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理要求。第十九条 劳务分包方法为主项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。第二十条 工程分包方法为主项目经理部必需有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。第二十一条 单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。第二十二条 对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部定员标准50-80人。第五章项目经理部岗位职责第二十三条 项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。落实实施国家、地方政府相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益。2、推行“项目全额承包责任书”要求任务。3、组织编制项目管理实施计划。4、对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责和企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，处理项目中出现问题。7、依据“项目全额承包责任书”处理项目经理部和国家、企业、分包单位和项目职员之间利益分配。8、帮助企业进行项目检验、评价和评奖申报。第二十四条 项目技术责任人岗位职责1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。2、 按摄影关技术管理要求，参与或主持工程项目标设计交底和图纸会审，作好会审统计，参与或主持项目标施工组织设计编制及修订工作。3、 计划施工现场及临时设施布局。4、 主持“项目质量确保计划”编制及修改工作。5、 主持处理施工中技术问题，参与质量事故处理和通常质量事故技术处理方案编制。6、负责项目承建工作设计变更、材料代用等技术文件处理工作。7、核定分包商施工方案，督促其实施总体方案。8、负责推广应用“四新”科技结果，并负责资料搜集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。9、组织并主持关键检验、验收工作。第二十五条 项目生产副经理岗位职责1、参与项目管理实施计划编制。2、直接负责项目管理实施计划实施。3、组织召开生产调度会，帮助项目经理做好施工计划平衡。4、帮助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素动态管理和优化配置。5、组织现场综合性检验，并对生产中存在关键问题进行处理。第二十六条 项目党支部书记岗位职责1、制订支部工作计划并组织实施。2、做好常常性思想政治工作，了解掌握项目职员思想、工作和学习情况，发觉问题立即处理，充足调动职员主动性。3、常常和项目行政领导交流情况，保持亲密联络，支持她们工作。4、组织检验支部工作计划实施情况，处理出现问题。第二十七条 现场设计师岗位职责1、深化施工设计，就施工接点、施工具体图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。2、代表项目和业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求前提下，选择最优化施工图。3、指导项目施工，常常和项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。4、完善设计资料，帮助绘制完工图。5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。第二十八条 施工员、工长岗位职责1、 参与施工方案编制。2、 编制施工计划后报项目经理综合平衡。3、 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。4、 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专题工程作业指导书，并负责指导实施。5、 合理调配劳动力，掌握工作中质量动态情况，组织操作工人进行质量自检、互检。6、 检验班组施工质量，阻止违反工序要求和规范错误行为。7、 参与上级组织质量检验评定工作，并办理签证手续。8、 对因施工质量造成损失，要快速调查、分析原因、评定损失、制订纠正方法和方法，经上级技术责任人同意后立即处理。9、 负责现场文明施工及安全方法实施。第二十九条 生产计划统计员岗位职责1、编制年度、月度施工生产计划，并按时上报。2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。3、参与施工准备计划编制。4、帮助项目经理掌握项目施工动态，帮助召开生产调度会。5、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中工作量。6、建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。第三十条 机械设备管理员岗位职责1、依据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁企业（站）和其它相关部门。2、办理机械进场手续。3、负责机械设备使用、维修和日常保养工作，对未能处理设备维修，立即报设备租赁企业（站）帮助处理。4、负责机械设备安全方法落实。5、督促机操工填写机械运转统计并审核。6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工要求部署，是否符合安全要求进行督促检验。第三十一条 劳资员岗位职责1、按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理同意后立即向上级劳资部门汇报劳动力余缺情况。2、依据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，根据分部分项工程进行劳动力使用分析。3、负责编制分阶段劳动力使用计划。4、负责施工过程中劳动力调出调入工作，随时掌握工程进展情况，立即调剂劳动力和工种结构。5、负责填写施工任务书中劳动定额用工及回收后复核工作。6、编制项目经理部工资支付表，报上级主管单位审核后进行发放。7、建立健全用工和人工费支付台帐。8、按时向项目经理及分企业相关部门提供人工成本及多种统计报表。第三十二条 材料员岗位职责1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁企业（站）申报。2、负责落实材料半成品外加工定货质量和供给时间。3、要求现场材料使用措施及关键物资贮存保管计划。4、对进场材料规格、质量、数量进行把关验收。5、负责现场料具验收、保管、发放工作，按现场平面部署图做好料具堆放工作。6、做好领料单审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料。7、制订降低材料成本方法并实施。8、做好对分包单位及业主提供物资登记、检验和验收手续。9、立即搜集资料原始统计，按时、全方面、正确上报各项资料。第三十三条 试验员岗位职责1、参与“项目质量确保计划”中试验计划编制。2、对送检样品进行试验检验。3、确定现场施工配合比。4、负责现场试验工作并保留取样统计及多种试验资料。5、帮助推广“四新”技术。第三十四条 预算员岗位职责1、帮助项目经理做好项目标营业收入。2、编制或复核项目施工预算。3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供相关部门和人员，以用作编制资源需用计划依据。4、参与确定工程承包协议及分包协议草案。5、参与同业主磋商设计变更、协议修订、补充协议等事项。6、参与或办理结算手续，牵头处理结算中出现各类问题。第三十五条 内业技术员岗位职责1、学习落实实施国家及上级相关技术政策、技术标准和技术管理制度。2、参与编制项目管理实施计划，和特殊分部分项工程作业设计。3、参与设计交底、图纸会审和技术交底工作，同时办理相关统计及会签工作。4、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并立即下发到相关人员手中，参与工作项目标隐蔽验收，处理工程施工中通常技术问题。5、参与工程项目技术开发和技术推广计划编制和实施工作，负责相关技术资料搜集、整理及上报工作。6、负责钢筋、预埋铁件翻样，编制多种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参与特种材料和高级装饰材料及半成品进场判定等工作。7、参与编制施工作业计划，帮助提出完成施工作业计划具体方法，并监督检验施工作业计划实施情况及处理实施中存在问题。8、负责完工图绘制及工程档案资料搜集、整理、上报工作，参与工程项目技术总结工作。第三十六条 安全员岗位职责1、帮助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。2、在项目上督促实施安全责任制。3、参与施工组织设计中安全方法设计。4、监督特种作业人员持证上岗工作。5、在现场设置安全标志。6、定时进行安全检验，对事故隐患督促整改。7、帮助上级主管部门处理多种工作事故。8、立即向上级主管部门汇报项目安全情况。第三十七条 质检员岗位职责1、实施国家颁发相关建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检验职权。2、负责专业检验，随时掌握各分项工程质量情况。3、负责对管辖工程项目标分部质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定时向技术责任人和上级质量检验部门上报质量情况。4、对不合格要立即上报技术责任人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正方法，并帮助上级进行损失评定和质量处罚。5、主动帮助开展工程创优评优工作。第三十八条 成本员岗位职责1、依据国家、企业相关要求对工程成本进行估计和分析。2、编制月度降低成本计划及成本控制方法。3、计算各个成本汇报期工程成本情况。4、定时进行成本分析，方便了解工程盈亏情况。5、工程完工后提供多种成本核实资料并接收财务审计。6、办理财务结算手续，并帮助办理项目结算。第三十九条 文书岗位职责1、按文件管理工作程序负责项目文件搜集、发放及复印存档。2、负责打字、传真及接听电话。3、接待来方人员。4、负责信件、来函或图纸处理和传输。5、实施项目经理临时下达相关事务。第六章项目管理层考评和分配标准第四十条 项目经理应依据项目管理人员实际情况和项目岗位职责，制订项目管理人员具体职责和责任目标，并按月进行检验、考评和奖惩。第四十一条 项目经理部工资制度应在全额承包责任书中给予明确。通常地，项目管理人员宜实施承包制，辅助配合工种宜实施包干制，工人实施计件制。实施承包制，可先按岗薪制或岗位技能工资制标准预发，最终依据兑现情况上下调整。不管何种制度，职职员资均应和其本人绩效挂钩，和项目质量、安全、工期和成本挂钩，必需依据局和企业相关要求审批后实施。第七章项目经理部解体第四十二条 项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应立即解体。解体基础条件包含：工程项目已经完工验收，已经验收单位确定并形成书面材料；和各分包单位已经结算完成；已和业主签署“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经推行完成；项目经理部已和企业（分企业）职能部门办妥多种交接手续。第四十三条 项目经理部解体后，其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时，可归口企业（分企业）各业务部门进行管理，或由人力资源部门组织培训。第八章项目经理资信和绩效管理第四十四条 局、企业、分企业对项目经理进行分级管理，一级项目经理由项目、企业（分企业）配合局人力资源部建立工作档案。其它项目经理由企业或分企业人力资源部门建立工作档案。第四十五条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训和淘汰关键依据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制关键手段。第四十六条 项目经理工作档案内容关键包含：教育背景、培训经历，专业专长，职业爱好，工作经历，所管辖项目标综合评价，工作业绩和不良统计等。第四十七条 各级人力资源部每十二个月应组织相关部门对项目经理进行考评，并依据其工作绩效将其评定为职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理四个等级，并在内部公布。职业项目经理：全方面完成项目全额责任承包各项指标，且项目成本降低率达成3以上，项目被评定为安全文明工地和优质工程。合格项目经理:完成项目全额责任承包各项指标，且项目成本降低率达成13，项目被评定为安全文明工地、优质工程。准项目经理：基础完成项目全额责任承包各项指标，且项目成本降低率达成01，项目未被评定为安全文明工地和优质工程。不合格项目经理：项目成本控制未达成承包责任目标；项目发生四级以上重大事故；项目在政府主管部门组织质量、安全检验中被评定为不合格；项目在企业组织项目管理综合检验、质量、安全、成本等关键检验中被评定为不合格；项目引发业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目工期发生延误且受到经济处罚；项目经剪发生严重违规违纪现象。以上只需含有其中一条即应定为不合格项目经理。第四十八条 凡被评定为合格职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定为不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务；凡被评定合格项目经理和准项目经理依据个人特点进行培训和学习。第九章附 则第四十九条 本措施自11月12日起施行。第五十条 本措施由局人力资源部负责解释。附件：中建三局项目经理部审批表中建三局 项目经理部审批表工程名称工程简称建设单位承建部分协议额（万元）设计单位工程立项同意文号协议编号施工图设计文件审查批文工程结构类型及层数建筑面积（m2）建筑总高度（m）开工日期协议完工日期协议承建范围工程质量标准拟任项目经理拟任项目经理资质等级工程建设地点项目电话项目通讯地址邮政编码分企业项目管理领导小组意见：年 月 日企业项目管理领导小组意见：年 月 日局项目管理领导小组意见：年 月 日项目管理班子组成表岗 位姓 名性别年纪工龄学历专业技术职务资格上岗资质备注职 称编 号证书名称等级编号项目经理 项目技术责任人项目生产副经理项目书记质量监督责任人安全监督责任人协议预结算责任人计划统计责任人内业技术责任人劳资责任人材料责任人机械设备责任人财务责任人保卫责任人项目经理简历姓名性别年纪工龄学历专 业职称职称证书编号上岗证名称等级上岗证书编号身份证号码政治面貌工作简历及关键业绩：项目技术责任人简历姓名性别年纪工龄学历专业职称职称证书编号上岗证名称等级上岗证书编号身份证号码政治面貌工作简历及关键业绩：项目生产副经理简历姓名性别年纪工龄学历专业职称职称证书编号上岗证名称等级上岗证书编号身份证号码政治面貌工作简历及关键业绩：