中国企业跨国经营中的文化因素及其影响探讨以华为技术有限公司为例.doc

毕业设计（论文）题目：中国企业跨国经营中的文化因素及其影响探讨以华为技术有限公司为例 学 院： 经济与金融学院 专 业： 国际经济与贸易 届 别： 2015届 学 号： 姓 名： 指导老师： 指导老师职称： 讲师 华侨大学教务处印制2015年5月摘 要当今世界，经济全球化和信息化为世界经济带来了一场无可避免的变革，也直接影响到人类经济社会的发展进程。这股浪潮使得每个国家都蕴藏着突破自身市场规模和资源限制的机遇，同时也面临着被其他国家占领国内市场和享受本土资源的严峻挑战。这一变化使得每一个国家无论主动或是被动，都要迎接市场挑战，面对市场的残酷竞争。从世界全局来看，这种变革将会使各类资源在全球范围内进行优化配置，同时也推进了生产要素在世界范围内的合理流动和重新组合，从而给世界经济带来更大的活力和更高的效益。近十几年来，中国经济高速、健康、持续的发展赢得了世人的瞩目，但是，中国企业如何顺利的走出国门走向世界，仍然面临着诸多问题，比如：如何摆脱本土市场限制、如何解决资金问题、如何寻找恰当资源、如何进行跨文化管理、如何解决文化差异以及如何才能利用好地区之间市场中的比较优势等等，这些问题直接影响到跨国企业在国际竞争中的生存几率。而作为一家民营通讯公司，华为经过将近30年的发展，一跃成为世界领先的通讯设备供应商，其之所以能取得这样不俗的成绩与十多年来海外市场的快速扩张是息息相关的。因此，本文以华为技术有限公司为例，就中国企业在跨国经营中的文化因素及影响进行系统的分析与探讨，以期能够在一定程度上就企业在跨国经营中的文化建设提出建议，进一步促进跨国企业的良性发展。关键词： 跨国 华为 文化ABSTRACTIn todays world, economic globalization and information technology brought an inevitable change for the world economy, it also bring a direct impact to the development of human economy and society.This wave makes each country contains a breakthrough in its market scale and resource limits opportunities, also faced by other countries occupied the domestic market and enjoy the challenge of local resources.This change makesevery country have to meet the market challenges whetheractive or passive.From the point of view of the overall situation of the world, this kind of change will make all kinds of resources in global optimization, but also promote the rational flow of factors of production in the world and re combination, so as to bring more vitality to the world economy and higher efficiency.In recent years, Chinas rapid economic, health, sustainable development won the attention of the world, however, Chinese enterprises still faces many problems when try to go to the world, such as: how to get rid of the limit of local market, how to solve the funding problem, how to find the appropriate resources, how to cross culture management, how to deal with cultural differences and how to use comparative advantage in the market between the area and so on. These problems directly affect the multinational enterprise in the international competition in the chance of survival.As a private communication company, after nearly 30 years of development, Huawei jumped into the worlds leading supplier of communications equipment. The reason why he can obtain such impressive achievements is related with the rapid expansion of overseas markets in 10 years. Therefore, this case study of Huawei Technologies Co., Ltd., is China enterprise cultural factors in transnational operation and effect were system analysis and discussion, in order to in a certain extent is in transnational corporate culture construction suggestions, to further promote the healthy development of multinational enterprises.Key Words: multinational Huawei Culture目录摘 要1ABSTRACT2目录31引 言41.1 选题背景及研究意义41.2 文化的内涵52中国企业跨国经营中的企业文化及其影响52.1 企业文化的定义52.2 中国企业文化的特点62.2.1 由英雄主义向享乐主义转变62.2.2 由集体主义向个体主义转变62.2.3 由理想主义向实用主义转变72.3 企业文化对跨国经营的影响73 中国企业跨国经营中的文化因素及其影响83.1 中国企业跨国经营中的文化因素83.1.1 语言差异83.1.2 思维方式差异93.1.3 规范差异93.1.4 价值观差异93.2文化因素对跨国经营的影响94 对华为跨文化经营策略的分析104.1华为跨国经营发展历程104.2 华为跨文化经营策略124.2.1 本土化策略124.2.2 文化相融策略124.2.3跨文化培训策略125 结论13参 考 文 献131引 言1.1 选题背景及研究意义经济全球化使得跨国经营活动得到了空前的发展，但高速发展的同时，也增加了市场的不确定性，这也就促使了企业间的残酷竞争。世界上各个国家的文化在跨国经营的活动中不断交融与冲突，这对企业跨国经营的影响是一个一直存在却总是容易被人忽视的问题。但在很多情况下，忽视文化问题往往会给跨国经营的公司带来巨大的损失。随着现代科技的迅猛发展，在跨国经营领域中逐渐出现了“硬件”与“软件”背离与分化的特有现象。一方面，在整个世界范围内，公司的组织结构、技术方法、决策程序、实施配备等“硬件”正以加速度全面趋同，但在另一方面，由于文化背景、价值观念、地方风俗、行为模式、思维方式等等的不同，“软件”层面的文化差异上仍然存在，文化差异对于跨国经营中的资源配置、系统决策、人际关系、组织沟通、领导激励等行为会产生重大作用与影响。因此，想要更好的研究文化差异对于跨国经营的影响，必须深入了解世界各个国家的文化，研究和比较这些文化的相同与不同之处，才能真正对现代管理研究提供真正的实践意义。自中国改革开放以来，大量外资涌入中国，出现了很多合资企业或独资企业，它们对中国的经济建设做出了巨大的贡献，但由于文化差异以及文化冲突，在经营管理过程中碰到了一些麻烦和问题是不可避免地；与此同时，随着我国国内企业的迅猛发展，很多有实力有野心的企业也开始对国外市场进行大胆探索，同样的文化差异问题也困扰着这些中国企业。现在跨国经营领域中的竞争越来越激烈，要想在世界战场上取得竞争优势，一个非常重要的竞争手段就是提供差别化的产品和服务。当然，企业能够为客户提供的差别化程度取决于与不同国家的经济发展水平程度，但真正起到关键因素作用的是文化的影响。一方面，如何让我们的产品更好的适应当地的文化是企业要多花功夫的，同时，中国作为一个拥有古老文明的多民族国家，如何利用我们独一无二的深厚文化底蕴，在结合各国文化不同特点的基础上充分吸收我国优秀的传统文化、并将我国的传统文化介绍给世界，被接受，怎样才能将这种文化底蕴巧妙的融入到企业文化当中等等都是值得我们认真思考的问题。跨国经营活动中的文化因素是一个十分复杂的问题。文化是人类文明长期发展的结晶。不同的地域或民族产生了不同的文化环境，由此导致人们心理和行为上的千差万别。即使是一种已经试验成功的经营战略也不一定能在另一种完全不同的文化土壤中存活下来。所以说，跨国经营的企业如果在国际商务活动中不重视文化差异问题，想要用同一种经营战略应对所有问题，将会得到惨痛的教训。随着我国对全球开放程度的不断加深，“一带一路”的新构想也提上日程，我国经济对世界经济的影响力已经不可同日而语。大批外国企业早已看到我国的发展前景进入我国抢占市场，同时我国不少企业也已走出国门尝试在海外开辟一番新天地。但是我国企业在与外国企业的竞争中，仍在存在着水土不服、文化不适应的问题，因此，本文以华为技术有限公司为例，就我国企业跨国经营面临的文化问题并分析其产生原因，并就其产生的影响提出对应的解决对策，为我国企业跨国经营的发展提供相应的理论基础。1.2 文化的内涵文化是一个人们日常生活中经常会使用到的词语，但是至今为止，人们并有对文化形成一个普遍的、公认的定义或界定。日常生活中人们一谈到“文化”，往往会联想到“文化水平”、“学习文化”这类读书写字中的文化，然而，文化不单单指的是学问这类被社会公众认为高雅的事物，它包含的是任何社会的全部生活方式。文化是一个非常广泛的概念，如果硬要给它下一个严格并精确的定义是一件非常困难的事情。现代汉语词典中对于文化的定义是：“人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。”辞源则把文化定义为：人类生存和繁衍的模式。西方对于文化定义的探究也同样经历了漫长的过程，目前同样也没有一个固定的说法。但在现实生活中，外国和在中国的情况类似，文化一词似乎到处可见，这是一个在各种场合被频繁使用的词，人们使用这个词能够表达很多方面的意思。不同的国家有不同的文化，我们称之为国家文化。国家文化往往会受到其地理、历史、政治和经济等环境的影响。例如美国和日本是两个地理环境不同的国家，日本是一个岛国，面积仅有37.8万平方公里，这使得日本人的生存空间十分局促而且小巧，因此其文化就反映了人们的岛国心态，日本人在性格上非常重视个人的私人空间；而美国疆域辽阔，面积962.9万平方公里，宽阔的地理范围造就了美国人奔放自由的性格，培养了美国人勇于冒险的精神，人们不是特别注重个人隐私，他们更喜欢在广阔的范围里去寻求与探索。2中国企业跨国经营中的企业文化及其影响2.1 企业文化的定义 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是指在长期的经营实践中，由企业倡导的企业内部做事的方式，倡导的、主张的，并得到全体员工认同的一种经营理念、行为规范，从而推动企业健康发展的助推器。企业文化既是一种文化氛围、精神力量、管理哲学、经营境界，更是通过企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式。2.2 中国企业文化的特点中国的企业文化其实最早出现在一些大型国有企业的摸索实践过程当中，并逐渐形成一套独具特色的经营管理理念，比较有名的如：鞍钢宪法、大庆铁人精神等。我们可以比较容易的对中国企业文化传统的某些特点进行种种描述，但是，若要对中国企业文化做出总体概括，我认为有以下三个方面：2.2.1 由英雄主义向享乐主义转变早期中国企业员工如何处理个人欲望和吃苦耐劳之间的关系，根本上还是看英雄主义。英雄主义主张人们面对困境需要激励的时候，拿出不怕苦不怕死的态度，用攻无不克的必胜大无畏精神去克服困难，解决困难。英雄主义从来不会贪图享乐，不会萎靡不振。这些消极负面的能量会消磨人们的斗志，从精神上瓦解人们的意志。对员工来说，负面能量会让整个团队丧失战斗力。但是与英雄主义不同，享乐主义提倡享受生活、享受人生，更多的是以人为本。企业用人性化的管理理念去引导员工，关注员工的生活质量和身心健康，用企业的温情来冲击传统英雄主义领导下的单调枯燥、机械刻板。这一点，在华为的企业文化中体现的尤为深刻。华为一直提倡“艰苦奋斗”的核心价值观，因为艰苦奋斗的目的，就是为了向客户提供更好的产品或更好的服务。华为的领导者有着很强的危机意识，要想维持公司紧张、亢奋、激情的创业状态，就需要时刻唤醒员工的创业精神，而创业精神的最重要体现，就是励精图治、艰苦奋斗的精神意志。然后，在进入海外市场之后，华为便发现这样的“狼文化”已经不再适用，快节奏、高强度的工作并不能很好的适应国外环境，所以以人为本的企业文化才是大势所趋。2.2.2 由集体主义向个体主义转变集体主义可以用来处理企业中个人利益与集体利益关系中的矛盾问题。遇到两者冲突时，应该以集体利益为重，集体利益是最优先考虑的，同时也是最重要的。和集体利益相比，个人利益应该相对更靠后一些。从集体的长远发展角度出发，个人应该心甘情愿地奉献和牺牲。集体主义很好的总结了企业之于国家的关系、员工之于企业的关系、集体中每个员工如何处理人与人之间的关系。但与集体主义不同，个体主义强调个人的价值，强调员工的重要性。当遇到两者冲突时，企业不再一味地以集体利益为重，而是更为理性的看待两者利益，尽可能让两者平等。企业员工也不再是一味地服从和奉献，而是从个人角度出发，宣扬个性开发自身潜能。过去，企业强调集体主义更重要的理由是集体力量大于个体力量，集体生存和发展的几率高于个体生存和发展的几率，没有集体便没有个体的一切。然而， 现代企业中，个体的生存、成长、发展、富足和幸福，不再完全依赖于集体的力量。例如华为早期一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。后两点恰好符合“集体主义”的定义。凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影，在早期华为快速成长的过程中有着绝对的重量。华为内部管理中一直强调员工激励的重要性，没有激励，没有落差，员工就不会有动力去奋斗和提升。所以在华为，员工的成长、发展、富足和幸福是完全掌握在自己手中的。2.2.3 由理想主义向实用主义转变理想主义认为，人要有理想，人要有目标。企业文化中的理想主义更多的是为企业和员工树立一个美好的目标，激励人们朝着企业目标共同努力奋斗。理想对于人们有强大的鼓舞作用，它能够激发人们的工作热情，鼓励人们克服困难，是人们心目中的精神支柱。中国传统企业正是靠理想主义支持员工认同国家和企业的发展目标，实现一个个宏伟计划，取得一个个事业的辉煌。与理想主义不同，实用主义强调今天，关注当下，重视现在。相比较于实用主义，理想主义显得“夸夸其谈”、“不合时宜”，实用主义从实际出发，通过发放奖金、增加工资来激发员工的工作热情，鼓励他们为企业创收。华为创始人任正非就是一个典型的理想主义者，他就像一个造梦家，为企业和员工树立远大的目标，为华为的未来规划蓝图。然而，实现梦想不能只靠造梦家，还需要有一批同样的梦想家，怀抱着梦想的理想主义者。梦想带来了激情，激情推动梦想的实现。光有梦想是不够的，如何将梦想落实到实践，进入企业的战略层面，给出实质性的规划，才能实现所谓的梦想成真。2.3 企业文化对跨国经营的影响企业在创业初期主要靠企业领导人的个人能力取得成功，这个时期的企业规模不大，人员构成简单，业务模式单一，通常不重视规范的管理。绝大部分企业在创业期没有明确的企业文化描述，企业首先要解决的就是如何生存的问题。如果说有什么文化，其特点就是一切为了生存。当企业发展壮大以后，企业人员增加，组织结构变得复杂，经营范围和领域也不断扩大。这个时期企业开始重视规范的管理，也开始思考一些理念问题，这时的企业文化就既是一个对目的的思考，也是一个非常重要的管理手段。企业文化是企业真正的核心竞争力，即使企业文化理念再好，如果不能够变成具体的行动，就无法发挥出力量。在企业发展的不同阶段，企业文化二次创造是推动企业前进的动力源泉，要发展企业文化，就要走出企业文化，将其融入个人，融入社会，这既是企业文化的最终目的，也是决定企业文化最终命运的关键。当我们分析企业的成功与失败的原因时，可以从中发现不少经营上的问题，也可以发现不少文化上的问题，但是，很多经营问题的实质就是企业文化上的原因。企业文化是形成企业竞争力的核心因素，谁拥有了优秀的企业文化，谁就拥有了竞争的优势。如今，走出国门是不少中国企业的必经之路，企业在进行前期跨国经营战略部署时，就要考虑到本土企业文化进入国外市场，迎来国外员工时是否会出现水土不服的情况。只有内部管理不断优化、企业文化不断加深、主动迎合国外市场环境，才能让企业在国际道路上走的更远。3 中国企业跨国经营中的文化因素及其影响企业在进行跨国经营的活动中，由于文化冲突和文化差异而导致的问题无法回避和制止。如何解决文化差异引发的冲突与问题，实现真正的跨文化管理是中国企业迈向国际市场首先要解决的问题。3.1 中国企业跨国经营中的文化因素3.1.1 语言差异一项数据调查显示，全球跨国公司失败的案例中，约有80%以上的主要原因来自于失败的语言沟通和文化差异的处理不当。语言是文化的载体，提到文化差异，必然无法避免语言差异。很多跨国企业员工语言不通，无法正常顺利的进行工作交流，进而直接影响到公司的管理思维和管理方法，更不必说与工作伙伴成功建立相互信赖的合作关系了。一个语言培训机构曾对全球几百位跨国企业高管进行了问卷调查，他们普遍反映，跨国公司中最大的困扰就是语言沟通不善而引发的误解，从而造成企业内部跨文化交流的困境。3.1.2 思维方式差异众所周知，东西方思维方式的差别很大，这与东西方的文化背景、社会环境不同有很大关系，而东西方思维方式的具体差异主要体现在辩证思维与逻辑思维上。中国人注重辩证思维，而外国人注重逻辑思维。受这两种思维方式影响，华为员工在工作方面各有专长：在撰写策划文案中依靠辩证思维方式，而在数据分析中依靠逻辑思维。受中庸之道的影响，中国人讲究“凡事无绝对”，认为任何事物既然存在就有其存在的合理性。但外国人则不同，他们强调一个事物要么对，要么错，没有中间选项。外国人在思考问题时不会像中国人那样追求折中与和谐，而是喜欢对事物的本身进行分析，不夹杂过多的情感因素。3.1.3 规范差异规范管理是各个跨国企业在拓展海外市场的过程中不可避免的一个问题，中西方文化差异不仅仅存在于规范本身上，在对于规范的理解上也有不同之处。中国人在企业行为中偏向于“情感管理”，这是因为中国人对于规范管理的理解并没有西方人那么严格。相比较来说，西方人在面对公司内部规范差异的问题时，更偏向于按照规范来执行，一就是一，二就是二，在对规范的理解上也更加理性。以时间观念为例，在西方人的日常交流中绝不会出现“大约”或“左右”这样模棱两可的字眼，但中国人这样的表达，包含了一种“话不能说太满”的观念在其中，这是西方人所无法理解的。3.1.4 价值观差异价值观的形成主要受两种因素的影响：一是历史发展，二是思维方式。一个民族的基本价值观是在历史的长河中慢慢沉淀下来的，价值观一旦形成，就会牢牢根植于人们的心中，支配着人们的行为。就拿午餐举例，在国内公司，大家相约一起吃午餐，基本上会少数服从多数的意见，一起点菜，然后有几个人抢着买单。而在国外公司，大家如果要相约吃午餐，要事先征询对方行程安排，是否有空，点餐时各点各，结账时AA制。这个午餐例子看似平常，但能清楚的说明个人主义和集体主义的文化差异。中国员工在相同的环境条件下，更趋向于“随大流”，而外国员工则更看重的是个人在集体中的特殊性。3.2文化因素对跨国经营的影响由于文化因素而引起的各种差异是无法避免的，文化差异和冲突也成为了跨国经营当中的一大主要障碍，这主要体现在不同文化背景的经营主体在交流、沟通和管理中容易造成的误解以及跨国公司在全球扩张中面对不同的文化所经历的困难。为了实现有效的管理沟通，必须认识、承认并有效的处理文化差异。有些文化差异与文化冲突，其实是个人的冲突，而不是组织的冲突，这些是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。只有在真正了解自己文化的基础上，才能更好的了解对方的文化。不同文化的人之间要实现有效的交流与沟通，必须充分认识到两者之间的文化差异。中国人受影响于中庸之道，传统文化中所特有的包容性要高于其他民族，所以相比较于排斥，充分的了解他国的文化，让本国与他国的文化互相补充，互相融合，充分理解文化观念上的差异，是一种更为积极且合理的解决方式。4 对华为跨文化经营策略的分析4.1华为跨国经营发展历程华为进军海外市场的路线同很多中国企业进军海外市场的路线相同，先从不太发达的地方做起，比如亚非拉、东欧等，慢慢积累经验，优化产品，通过“大农村”包围“大城市”，最后实现全球化。华为在跨国经营的征程中屡战屡败，屡败屡战。作为通信企业，华为一直面临着以小博大、虎口夺食的压力，但正是因为这份勇气与决心，才成就了今日的华为，也成为了激励大家不畏困难坚持开拓陌生市场的典范，成为了华为文化的一部分。第一阶段：1996年1998年 初识海外市场发展思路：迈出拓展海外市场的第一步，能够让更多的客户认识华为，了解华为。1996年，初次走向海外（香港，俄罗斯），与俄罗斯贝托康采恩公司，组建合资企业贝托华为，在俄罗斯生产C&C08数字程控交换机及其他通信设备。1997年，参与香港和记程控交换机工程1998年，参与全球各大地区展会（印度，巴西，莫斯科，南非，开罗等等），开始在亚太、中东北非、南部非洲、拉美几个发展中地区选取重点国家进行少量人员的长期投入。第二阶段：1999年2001年 快速扩张发展思路：本阶段重点在于以实验、展会与客户接触，并邀请到总部参观，以广告等方式提升海外客户对华为的了解，抓住具体项目机会力求先站住脚，求生存。1999年，正式成立海外市场部，由公司高层直接管理，为保证对海外市场的长期投入，尝试平行建设国内市场部和海外市场部。在此影响下，当年华为海外实验局和办事处设立数量均有大幅度提高，基本保障了重点国家固定一名中方常驻人员。2000年，少数国家和地区开始产生销售额，如埃及、也门、肯尼亚、香港、俄罗斯等，单位销售在百万美元级别。2001年，正式发出向海外市场大进军的号召，并初步制定了海外市场的组织设立制度、业绩考核流程、人员培训制度等。第三阶段：2002年2004年 深度挖掘发展思路：全力以赴、由点及面，以市场的成功为导向，完善组织流程以及平台建设。本阶段华为开始摆脱在海外的游击队作战模式，开始以规范专业的组织化面貌面对海外客户。同时，在亚洲、非洲、拉丁美洲和独联体等发展中国家市场取得规模效应，开始在欧洲启动对发达国家市场的初步试水。2002年，三点不利因素让华为高层产生强烈的不安感：一是华为在中国的小灵通建设和CDMA建设两个关键领域都没有抓住先机；二是中国市场的竞争中也被竞争对手逐步逼近；三是思科在美国对华为提起上诉。这些不利因素促使华为海外开拓做出了一个十分重要的决定：把海外市场作为公司的头等大事，不惜一切代价和资源，全力支持海外拓展。2003年，开始在亚非拉主流运营商规模销售，主流产品规模进入，成功提升华为在海外的品牌影响力及客户忠诚度。2004年，亚非拉市场初步呈现点线面的延伸，欧洲运营商开始注意到华为的存在，愿意给华为机会进行少量技术领先型产品的尝试。第四阶段：2005年2007年 全方位运作发展思路：从中国公司向跨国公司转变；从项目成功转向市场成功；从主要的竞争型厂家转为主流厂家；从团队运作转为组织运作，开始从求生存转为求发展。2005年，全面覆盖亚非拉市场，进入亚非拉市场的TOP5。2006 年，进一步规范海外市场运作，进一步提升并规范市场、销售、财务、服务、人力等各关键要素的考核方式。2007 年，成功进入亚非拉市场TOP3，华为逐渐开始展露出全球性的领导者风范。第五阶段：2008年至今 市场领军者发展思路：继续与全球顶尖运营商合作并建立长期的战略合作伙伴关系。成为除北美和日韩以外的全球市场数一数二的领导者。如今通讯领域，NEC与富士通已经退出CT系统设备领域, 摩托罗拉、北电已出售核心业务，马可尼已出售公司整体，进行两两联合重组的厂家有阿尔卡特和朗讯，诺基亚和西门子，全球CT领域基本形成爱立信、华为、诺西三足鼎立的格局。4.2 华为跨文化经营策略4.2.1 本土化策略本土化策略是指企业在进行海外扩张时，为了尽快融入国外目标市场，根据子公司的相应情况，制定适合当地实情的管理政策，淡化自身外来形象，而采取的努力成为目标市场一员的策略。跨国公司通过对东道国进行全方面的深入调查，了解其真实的文化、经济、国情与国貌，将本国的产品、技术、管理方式、组织形式全方位的融入东道国，这样才能更好地满足本土消费者的需要，缓解由于文化不同以及外来资本入侵所带来的排斥情绪，更有利于东道国提高本国就业机会、加速赶上国际步伐。在聘用企业员工时，可以更多的考虑本地员工，借助他们的本地优势，帮助企业更快地熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法律法规，使公司快速的在当地站稳脚跟。同时，中国的传统文化对本土化进程也产生了不小的影响。中国传统文化中特有的包容性，让不同的文化在碰撞的同时也在不断的相互融合，营造出了更为和谐的工作环境。4.2.2 文化相融策略在跨国经营中，本国文化与当地文化虽然存在着巨大差异，但并不能因此而互相排斥，反而更应该相互融合，即使处于不同文化之中的人，在看待同一文化现象时也会产生完全不同的认知感受和理解看法，只有文化真正的相融才能实际运用于公司的日常经营管理当中，充分发挥跨文化经营的优势。在公司日常运作当中，无可避免的产生一些“文化摩擦”，两国双方高层管理人员应当能够敏锐地感觉到文化差异，并客观的理解不同文化，致力于塑造企业中共同的价值观，推广比较符合企业实际情况的企业精神和企业文化，运用各种方式将企业精神和文化灌输给员工。文化差异无论在哪一家跨国公司都是真实存在的，但只有谨慎小心的公司才能巧妙的避开文化陷阱，以保证企业目标的最终实现。4.2.3跨文化培训策略随着经济全球化的大浪潮开启，不同肤色不同种族的人们开始成为同事，共同效力于同一家公司，跨国企业也成为了世界上最主要的跨文化组织。但正因为来自不同国家、民族，员工的思维、态度、行为以及价值观都具有相当大的差异。因此，如果由于双方管理者、员工之间的文化冲突、沟通误会、文化态度等导致企业内产生矛盾而造成内耗，结果是得不偿失的。所以华为派向国外市场的员工，都会接受相关培训，培训内容包括语言训练、文化了解、风土人情、书籍和模拟演练等。这些培训提高了员工对于不同文化的适应能力，同时也在真正的工作当中，能够换位思考，理解对方，大大减少了文化冲突的产生。5 结论成功的企业都是类似的，那就是因为它们都有一种优秀的文化作为基石；同样，失败的企业也是类似的，那就是他们落后的文化导致了企业的衰落与失败。企业文化是一个从假设到实践的过程，不可否认，企业文化具有特殊性，不同的领导者，不同的成长环境，不同的企业追求，最后得到的企业本身自然有所不同。企业文化建设比起做势来，做实更为重要。如果企业文化永远停留在理念层次，那么企业文化就无法融入日常的经营管理中，只会是空有口号。在跨国经营的过程中，把握好国际化与本土化的关系才是重中之重。理解是沟通的前提，加强文化的理解不仅是理解对方的文化、而且要真正理解自己的文化，在理解和沟通的基础上建立跨越文化差异的新的企业文化是企业发展和解决文化冲突的必然选择。相互理解，相互信任，无论是多大的文化差异，大家的共同目标肯定是一样的。在充分接受和尊重对方文化的同时，保持自己文化的优点和特色。因此，在跨国经营中，跨国企业不仅要对员工做好跨文化培训，更要从理念上加强跨文化理解，因地制宜，积极融入当地文化之中，正视文化差异，直面文化差异所带来的问题。 当一个人懂得了责任的崇高时，他就会拥有智慧并获得成功；当一个企业以对社会、环境和时代的责任作为自己的崇高目标时，这个企业就会拥有巨大的力量。参 考 文 献1 余胜海. 解密华为：中国制造的通信技术帝国M. 北京：中信出版社，2011.92 吴春波. 华为没有秘密M. 北京：中信出版社，2014.13 田涛，吴春波. 下一个倒下的会不会是华为M. 北京：中信出版社，2012.124 孙凯，豆世红. 华为营销：征战全球的立体战术M .北京：机械工业出版社，2013.6.5 楼河. 华为哲学概论M . 南京：江苏文艺出版社，2013.86 张运辉，赵国壁. 华为，你将被谁抛弃M . 北京：知识产权出版社，2013.47 祝慧烨. 发现企业文化前沿地带M . 北京：企业管理出版社，2003.10.8 王超逸，高洪深. 当代企业文化与知识管理教程M . 北京：企业管理出版社，2007.4.9 窦卫霖. 跨文化商务交流案例分析M . 北京：对外经济贸易大学出版社，2014.10 姚孝军. 国际商务管理沟通的跨文化研究M . 北京：对外经济贸易大学出版社，2010.徐子健. 国际商务文化差异管理M . 北京：对外经济贸易大学出版社，2009.目 录第一章项目概要11.1 项目背景11.2 项目建设内容与工期21.3 投资估算和资金筹措31.3.1投资估算31.3.2 资金筹措方案31.4 效益分析41.4.1 经济效益41.4.2 社会效益51.4.3 生态效益5第二章 项目区概况62.1 自然概况62.2 社会经济状况8第三章 项目建设的必要性和可行性103.1 项目区农业发展的制约因素103.2项目建设的必要性103.3 项目建设的可行性13第四章 水资源评价及水利工程设施144.1 项目区水资源概况144.2 水利工程措施14第五章 规划设计185.1 指导思想185.2 选项原则185.3 建设标准185.4 道路建设195.5 建设规模205.6 规划布局20第六章 开发任务与开发原则226.1 开发任务226.2 开发原则22第七章 投资估算与资金筹措247.1投资估算247.2 资金来源构成及筹措方案24第八章 综合效益分析268.1 经济效益268.2 社会效益268.3 生态效益26第九章 组织实施和运行管护289.1 组织机构设置289.2 项目实施管理299.3 运行管理和维护29第十章 环境影响与评价3110.1生态影响分析评价3110.2 环境质量影响分析评价31第十一章 可行性研究结论和建议3311.1 项目可行性研究的总体评价3311.2 主要污染物及治理措施3511.3 问题与建议361115