2023年HR管理师二级答案.docx

国家职业资格考试指南公司人力资源管理师(二级)
第一章人力资源规划参考答案
一、选择题
答案略
二、简答题
1 .参考答案：
(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段：组织结构服从战略。
(2)公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，公司应采用适合的组织发 展战略,对组织结构做出相应的调整。重要战略有:增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略； 多种经营战略。
2 .参考答案：
(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,规定调职与离职的人数增长，发生争吵与敌对行为, 提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的主线因素：由于改革冲击他们已习惯了 的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思 想，不了解组织变革是公司发展的必然趋势。
(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下措施：
①让员工参与组织变革的调杳、诊断和计划，使他们充足结识变革的必要性和变革的责任 感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革 后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3 .参考答案：
公司各类人员规划的基本程序是: 和培训计划的调整;③可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训I,同时能发现新 的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际 效果。
最后，培训效果评估有助于:①对培训效果进行对的合理的判断，以便了解某一项目是否达成 原定的目的和规定;②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的自身； ③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加 合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可认为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准 备。
三、改错题
(1)所有培训项目，不管经费多少，都应当进行评估。
(2 )学习评估比反映评估更难于操作。
(3 )学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。
(4)综合座谈法是反映评估的方法而不是学习评估的方法。
(5)结果评估的目的着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。
四、计算题
1 .解:
(1)已支总培训费用二(6 0+25) X60+7000+ 6 X10X 6 0+ 6 000+50X 1 0X60+1200 + 20 2 3 = 5100+7000+3 6 0 0 + 600 0 + 3 0 00 0 +12 0 0 +20 2 3=54900(元)
总的培训成本=54 9 00X 10%+54900=6 0 390(元)每个受训者的成本=6039 0子60=10 0 6. 5 (元)
(2)投资回报率=(150 0 0 004-603 9 0) X 1 0 0%=2 4 84 %
2 .解：
(1)总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本
直接成本二项目购买费用+教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+ 3500+ 2 0 23+ 1 200+800
=155 0 0 （元）
间接成本;培训管理费+受训者工资和福利= 2400+16000 = 1 84 00 （元）
培训总成本=15500+1 8 400= 3 3900（元）
每个受训者的成本 =3 3 9 0 0 / 40 = 8 4 7.5 （元）
（2）投资净回报率=项目净利润/项目成本X100%=（12023 0 + 6 0000- 3 3900） / 33 9 0 0 X 1 00%
=43 1%
五、案例分析题
案例分析1
（1）对培训度的工作评价如下：
第一,在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目的应当一致，应根据公司培训的需要和也许、培训的内容以 及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合 知识类培训I,对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较合用于这次培训。由于这些方法比较合用于对 员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务解决，可以提高解决各种问题的能 力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
（3）内外搭配，扬长避短。
案例分析2
（1）RB公司的培训不合理之处在于：
1）没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目的不明确，也不了解员工对培 训项目的认知情况；
2）培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训I,学员“心不在焉”，影响培训效果；
3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；
4）对培训工作的总结限度不够，没有对培训的效果进行评估；
5 )没有具体的培训计戈ij,具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定,不利于提高受训员工的学习积极性。
(2)作为RB公司的人力资源部经理，在本次培训工作中应当做到：
1)一方面进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的结识，了解员工的规定；
2)对培训做总体的规划，涉及合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚 至对讲师的培训等；
3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
4 )培训结束时,对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
5)对培训的总过程以及结果进行总结，保存优点，剔除问题缺陷，为下一次培训积累经验。
案例分析3
(1)这次培训无效的因素是没有抓好培训需求分析这个环节。
(2)启示如下:
第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简朴地认为是缺少培训的结果，应当进一步了解其 真正的因素；
第二,当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；
第三，收集相关培训需求信息时.，也应使用多种方法，并进行科学的分析；
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才干依据需求的分析设计出 相应的课程，达成相应的效果，进而协助公司达成预期的目的。
六、方案设计题
参考答案：
培训调查表
课程名称

日期

讲师

您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？是口否口
活动期间您有哪些感悟？
本课程对您的工作有帮助的部分为什么处?

分项评估
课程内容

请提出改善意见
1.课程结构
好
较好
一般
差

2.气氛营造
好
较好
一般
差

3.练习活动
好
较好
-般
差

讲师表现

1.专业能力
好
较好
一般
差

2.讲授技巧
好
较好
-般
差

学员参与度

1.本人参与度
好
较好
一般
差

2.其他学员参与度
好
较好
~般
差

总体而言,请您为此培训打分（总体满意度为100分）

分。
除了本次培训之外，您还盼望在哪几个领域得到培训？

恳请您对本次培训提出意见或建议:
部门:
姓名:
第四章：绩效管理参考答案
一、选择题
（答案略）
二.简答题
1.参考答案:
员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特性，在设计和选择绩效考评方法和指标时, 可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效 管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。
(1)品质主导型的绩效考评,采用特性性效标，以考评员工的潜质为主,着眼了“他这个人怎 么样？ ”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。重要涉及心理测量 方法和关键事件法。
(2)行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什 么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。重要涉及:主观考评方法,重要有排列 法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和结构式叙述法；客观考评方法，重要有关键事件法、 逼迫选择法、行为定位法、行为观测法和加权选择量表法。
(3)结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼 于“干出了什么”，重点考量”员工提供了何种服务,完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品？ 重要涉及目的管理法、绩效标准法、短文法、宜接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
(4)综合型的绩效考评方法,综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法,重要 涉及图解式评价晟表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
2.参考答案：
表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。
(1)名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指 派给事物某一类别(特性)的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼,没有任何数量大小的含义，因 此用这类数字表达的量表叫做类别量表或名称量表。
(2)等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对 事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指 派给每•类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表达数与数之间的差距是相等的。
(3 )等距量表除了具有类别和等级量表的性质外,它规定一定数量差距在整个量表的阶梯上 都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相 等的,但没有绝对的零点。
(4)比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为抱负的量表。一个 比率量表除具有类别、等级、等距量表的特性外，尚有一个只有实际意义的绝对零点。
为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性,在使用上述任何一种量表时，都应当充足结 识其性质、结构和特点，明确最表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考 评指标和标准的设计规定,对的地选择拟定合用的测量量表。
三、计算题
1 .每项得分2分，共12分。
2 .总分计算对的得3分。
某公司3 6()度绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分
考评项目
权重 (%)
考评得分
上级 考评 (70%)
同事
考评
(1 0%)
下级
考评 (1 0%)
自我 考评
(5%)
客户 考评 (5%)
本栏 得分
+个人特 性
事业心
10
4
5
4
5
5
4.2
积极性
10
3
4
4
5
4
3 .3
5
工作行为
合作能力
1 0
4
5
4
4
5
4. 1
5
服务水平
10
4
4
4
5
4
4.0
5
工作成果
协议维持
3 0
3
3
4
4
4
3. 2
业务开拓
30
4
4
5
5
4
4 . 1
5
总分=3. 7 8
四、改错题
1 .参考答案：
(1)逼迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。
(2)考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。
(3)逼迫选择法不仅可用来考评特殊工作行为表现，也合用于公司更宽泛的不同类别人员 的绩效描述与考评。
(4)逼迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是悲观的。
(5)逼迫选择法难以在公司人力资源开发方面发挥作用。
2 .参考答案：
(1)从不同渠道得来的信息并非总是一致的。
(2)定性评价比重较大，定量评价较少。
(3)假如使用不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响组织成员工作的积极性，甚至带来公 司文化震荡、组织成员忠诚度下降等。
(4 )采用匿名的评价方式,可消除考评者的顾虑。
(5)可以防止被考评者只追求某项业务指标完毕的短期行为。
五、图表分析题
参考答案：
从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最佳和最差占少数，中档一 般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从 正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均 偏高，犯了宽厚误差的错误;考评人员B的评估结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C 打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。
1 .宽厚误差亦称宽松误差，即评估结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容 易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展， 形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改善和提高,特别容易使那些业绩 优秀的员工受到伤害。
2 .苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不 合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易导致紧张的组织的氛围;对个体来说,容易增长工作 压力，涣散员工的士气和斗志,减少工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、积极性和发 明性。
3 .中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被 评为“一般”，使被考评者所有集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的 实际绩效存在的差异，这往往是评估标准不明确或主管在评估工作中的平均心理导致的。这种考 评结果导致绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而 某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“逼迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分 数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
六、方案设计题
参考答案：
1 .评价方法
根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。
2 .实行方案。
（1）前期准备
1）编制讨论题目
①一方面要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应当具有的特点、技能。
②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性,题 材要为大家所熟悉,能保证人人有感可发,不会诱发被测评人的防御心理。
③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，拟定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行 检查、修正。
2）设计评分表
评分表涉及评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出 各测评能力指标在总分中的权重和具体分值,及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设 计评分表时拟定测评能力指标是重点。
①应从岗位分析中提取特定的评价指标。
②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。
③拟定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分派 分值。
3）编制计时表
无领导小组讨论假如被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数 加减则时间也要相应的加减）。
4）对考官的培训
在评分前，先应选定参与评分的考官,没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学 家的系统培训，进一步理解无领导小组讨论的观测方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练 习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
5）选定场地
①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
②考桌一般排成圆形或方形,互相之间彼此能看到。
③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
④考官的座位安排在易于观测到所有被测评者的位置，考官和被评价者应当保持一定的距 离，以减轻应聘者的心理压力。
6）拟定讨论小组
①讨论小组的人数一般在6〜9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同 一小组，以利于互相比较,也保证相对公平性。
②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。
（2）具体实行阶段
1）宣读指导语
①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论环节和 讨论规定。
②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容涉及每组所要完毕的任务、时间以及注意 事项。
2）讨论阶段
①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。
接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观测各 成员，并在观测表上对每个项目进行评分。
②讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。
③评分者的观测要点涉及：
发言内容，应聘者说了些什么？发言的形式和特点,应聘者是怎么说的？发言的影响。讨论者 的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？
④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布 考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。
（3）评价与总结
1 ）在讨论过程中，考官应当着重评估被评价者以下几方面的表现：
①参与限度。
②影响力。
③决策程序。
④任务完毕情况。
⑤团队氛围和成员共鸣感。
2）通过评分讨论会,评分者可以相应聘者形成清楚、完整的评价,针对各测评指标进行评分。 然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可 以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改,而是通过讨论再次对每位 被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。
3）最后，根据评估意见和综合得分形成最终的综合评估录用结果及报告，说明每个被测评者 的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
第五章 薪酬管理参考答案
一、选择题
（答案略）
二、简答题
1.参考答案：
薪酬调查的作用如下:
(1)调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息。
(2 )根据公司或部门的实际情况拟定人员规划期限，了解公司现有人力资源状况,为预测工 作准备精确而翔实的资料。
(3)在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测。
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大 于求或供不应求的政策措施。
(5)人员规划的评价与修正。
4.参考答案:
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目的的前提下，通过预测人员需求，采用措施保存和 吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司的竞争优势。人力资源预测的作用重要表现在以卜 两个方面：
对组织方面的奉献:
(1 )满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
(2)提高组织的竞争力。
(3)人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的奉献。
(1)人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据。
(2)有助于调动员工的积极性。
三、
计算题

解:
+口十皿且目前的业务量+计划期业务的增长量
计划末期需要的员工数量二 口一目刖人均业务量X ( 1 +生产率的增长率)
1। 1 Q(V)20 2 3年需要的教师数量=山匕丝匕= 800 (人)
20x(1 + 0.05)
四、
案例分析题

案例分析1
(1)为公司调整员工的薪酬水平提供依据。
(2)为公司调整员工的薪酬制度奠定依据。
(3 )有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。
(4 )有助于控制劳动力成本，增强公司竞争力。
2 .参考答案：
工作岗位横向分类的原则如下：
(1)岗位分类的层次宜少不宜多。
(2)直接生产人员岗位的分类应根据公司的劳动分工与协作的性质与特点来拟定；而管理人 员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细限度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原 则。
3 .参考答案：
管理性岗位纵向分级的方法如下
大多数公司单位设立的管理岗位没有通过科学的设计，岗位设立庞杂混乱，因人设岗的现象 比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础 上，提出以下分级思绪和建议：
(1 )精简公司组织结构，加强定编定岗定员管理，对公司岗位进行科学的设计和改善。
(2)对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中, 应充足体现分类管理的原则，将公司单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之 后,再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。
(3)为了有效地完毕管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于 直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4〜2. 6倍)。
(4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类
以及事务类等管理岗级之间相应的关系。
4 .参考答案：
公司工资制度的重要类型涉及：
(1)岗位工资制，涉及：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。
(2)技能工资制，涉及:技术工资、能力工资。
(3)绩效工资制，涉及：计件工资、佣金制。
(4)组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。
三、计算题.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：
被调查公司
平均月工资
排序(由高到低)
F
5 6 0 0
1
B
5 200
2
C
5 200
3
D
4 8 00
4
E
4 3 0 0
5
A
3 900
6
G
39 00
7
11
3 5 0 0
8
I
3 200
9

1 .各点处的工资水平分别为：
25%点处:3 9 0 05 0 %点处:4 3 0 075%点处：5 20四、案例分析题
参考答案：
1 .策略
A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力,扩大公司产品市场份额为宗旨，要充足体现公 司以人为本的公司理念和薪酬分派制度的竞争性、激励性作用。
2 .具体方案和操作程序
(1)基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理。
(2)为了体现薪酬分派制度对外公平的功能,公司对•线部门员工提倡实行“市场化工资分派制度”。
(3)公司对市场部、销售部各职位采用平等竞争、择优上岗。
(4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资 +津贴。
①市场部和销售部人员工资构成：
市场工资：(本地区)同类人员平均工资水平的75%;
提成工资：是指销售人员完毕公司销售计划后按公司拟定的比例提成：
津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴(津贴根据产品的推广难度拟定，新老产品津贴比例 拟定为3 ： 1,基数由公司拟定)。
②研发部人员工资构成：
市场工资：(本行业)同类人员平均工资水平的8 0机
提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采用递增方式计提，1〜6月为销售额的8%。, 以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5%。。
(5)以上三部门负责人不参与内部分派,公司对其采用年金分派方式。
3 .也许出现的问题及对策
(1)市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采用职工代表大会 协商的办法拟定。
(2)研发部、市场部、销售部也许就薪酬水平问题互相扯皮，解决不好将事与愿违，破坏内部的合力, 这样就会给公司导致极大损失。对策:加强各部门的互相沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情 况随时调整。
(3)改革后，销售人员间的工资差距拉大,部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资， 会排斥新的工资形式。一方面，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式; 另一方面,为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，淘 汰培训后仍无法适应新工资形式的员工。
第六章劳动关系管理参考答案
一、选择题(答案略)
二、简答题.参考答案：
劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和协议体系。
1 .参考答案：
工资指导线的作用重要为：
第一，为公司集体协商拟定年度工资增长水平提供依据，有助于公司形成正常的工资增长机 制。
第二，引导公司自觉控制人工成本水平。
第三,完善国家的工资宏观调控体系,体现了市场经济条件下的“政企分开”。
2 .参考答案：
工资集体协商是指公司工会（或雇员）代表与公司（或雇主）代表依法就公司内部工资分派制 度、工资分派形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的 行为。
3 .参考答案：
劳动争议内容具有的特殊性体现在：
第一,劳动争议的标的是劳动权利义务。
第二,劳动争议所指向的权利义务依法拟定。
第三,劳动争议是因实行劳动法而产生的。
第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。
4 .参考答案：
劳动争议的仲裁程序重要涉及：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的 送达。
三、改错题“被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位的直接指
挥监督”。
（1） “也是正规就业的一种重要形式”改为“是非正规就业的一种重要形式工“本质特性是雇用和薪酬发放相分离”改为“本质特性是雇用和使用相分禽二
（4 ） “都是完整的劳动关系” 改为“都是不完整的劳动关系”。
（5） “可以同岗不同酬” 改为“应当同岗同酬”。
四、案例分析题案例分析1
（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。
集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于202 3年7月事实上 依法解除；合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动协议，且合资公司与陈某存在事实劳动关 系。
（2）集团公司规定陈某补偿培训费的主张不合法，合资公司规定陈某补偿培训费的主张合 法。
集团公司对陈某的两项补偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张，集团 公司迟至2023年3月以后才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持。
至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自 愿、协商一致的基础上订立，协议和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定 合法有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除。合资公司可以依据培 训协议约定规定陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用。
案例分析2（1）伊某和群星公司存在事实劳动关系。
（2）伊某提出的补偿186 900元合理，计算过程如下：
群星公司应支付伊某7个月的经济补偿金124 600元（17 800X7）和额外经济补偿金62
30 0 元( 1 24 6 0 0 +2),共计 186 90()元。
(1)原有组织结构的重要问题:缺少弹性;组织内部缺少横向交流;缺少专业划分工，不利于管理水平的提高：经营管理事务仅依赖于少数几个人。规定公司领导人必须是经营管理人才，这 是很难做到的，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集 中精力研究公司管理的重大问题。因此，直线制组织结构的合用范围是有限的，它只合用于那些 规模较小或业务简朴、稳定的公司。
(2)组织结构调整后如下图所示：

(3)促进变革顺利实行的措施有：
①让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足结识变革的必要性和变革的责任感;
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后 的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
案例分析2
(1)明年人员补充规划(见下表)明年人员补充规划

①
②
③
④
生产及维修工人
85 0
850X8%= 6 8
85 0 + 8 5 0 X5%«89
3
8 93- (85 0 - 68)=11 1
文秘和行政职工
56
56X4%=2
56+56X1 0 版6 2
6 2-(56 - 2)=8
工程技术人员
40
40X 31
40+40X6% « 42
42- (40-1)=3
中层与基层管理人员
38
38X3%«1
38
38-(3 8-1) =1
俏售人员
24
24X6% X 1
24 + 24 X15%k 28
28- ( 2 4-1) =5
高层管理人员
10
10Xl%«0
10
1 o- (10-0)= 0
合计
1018
73
1073
128

①一一现有人员数量；②一一也许离职人员数量；
③一一预测期人员总需求；④一一必须增补人员数量。
（2）人力资源规划的制定流程
了解本公司的发展战略,收集本公司经营环境的相关信息。
1）盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息 系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，重要是根据公司的发展战略规划和本公司的内外部 条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供应预测：
人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人 员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,才干制定各种具体的规划。人力资源供应预测涉 及两部分:一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上 的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预测,拟定在规划时间点上的各类人员的
可供量。
4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需涉及：
①拟定人员需求量。这步重要是把预测到的各规划时间点上的供应与需求进行比较，拟定 人员在质量、数量、结构及分布上的不•致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以保证需求与供应的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案， 保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。重要涉及：人员配置计划、人员需求计划、人员供应计 划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5 ）执行规划和实行监控。
6）评估人力资源规划。
第二章招聘与配置参考答案
一、选择题
（答案略）
二、简答题
1 .参考答案：
缺少恰当的面试技巧。表现在：（D问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量发明和谐 气氛，咄咄逼人；（3）面试H的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系 不清楚：（5）没有掌握恰当的面试进程；（6 ）相应聘者带有个人偏见。
2 .参考答案：
高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、因素、过程、后果、危害等方面来分析；提出 多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和因素，分析不够进一步、不够透彻、不够全面;提出的措施单一 性强。
低:就事论事，观点偏激，没有分析;无可行的解决措施。
三、改错题
1 .
（1）''这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。
(2) “工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。
(3) ) “人岗匹配就是指工作岗位的规定与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗 位的规定与员工的素质相匹配，除此之外还涉及其他多方面的匹配”。
(4) ”它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断 和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。
(5) “二次量化的形式”改为“一次量化的形式二
2.
(1)“重要用于员工的初选阶段”改为“重要用于员工的终选阶段二
(2) ”是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程二
(3) “根据面试的标准化限度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准 化限度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实行的方式，可以分为 单独面试和小组面试”。
< 4 ) “根据面试的发展趋势,非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势 来看，结构化面试已经成为面试的主流”。
(5) “但是不需要对整个面试的过程提供具体说明”改为“需要对整个面试的过程提供具体 说明二
四、案例分析题
1 .根据面试评价表答题：
(1)素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，经常表现为各种素质规范化行为特性或表征 的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养” 和“相应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，经常表现为对素质行为特性或表现的范围、强度和频率 的规定。如题中的“1 5%” “20%” “25%”。
所谓标记，即相应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表达，通常用字母(A.B,C等)、 汉字（甲，乙,丙等）或数字（1,2, 3等）来表达，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描 述后再定量刻画的量化形式。题中一方面赋予了每个指标不同的权重，即先时每个指标的重要限 度进行定性的描述，完毕第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是 对每个指标进行定量的刻画，完毕第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。当量量化是碰到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素 质测评对象需要统一转换的情况卜.，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于 不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
2 .参考答案：
（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：
①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；
②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。
可见李先生没有做到知人善任。
（2）林浩存在的问题如下：
①林浩缺少人际沟通能力，在各种外交场合得不到抱负的尊重。并且在这种情况下，他不从 自己身上找因素,却认为是其他客观因素,没有自我完善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强,某次聚会被冷落,导致他直接找到总裁，规定其提前退休。
③林浩对自己结识不客观,认为自己比总裁的奉献更大，他的心态是有问题的。他不能结识到 李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺少感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题 的。
五、方案设计题
（1）根据工作职责拟定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上拟定测评标准体系，明确 测评指标以及相对权重，具体可参见表1。
序号
胜任特性
测评指标
权重(%)
得分
1
执行能力
执行能力
15

2
沟通协调能力
沟通协调能力
1 5

3
督导能力
督导能力
15

4
应对突发事件能力
应对突发事件能力
15

5
战略性思维
战略性思维
10

6
调查研究能力
调查研究能力
10

7
协作能力
协作能力
10

8
表达能力
表达能力
5

9
自我管理能力
自我管理能力
5

每个测评指标的评分标准可根据实际情况来拟定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采 用5级评分标准，其评分量表参见表2。
表2
指标 名称
指标 等级
指标等 级定义
得 分

E级
很难与别人进行沟通和协作
1
沟通
D级
能与别人进行简朴的沟通、简朴的协作