第八届中国百货业高峰论坛——热点论坛之创新现代百货业发展模式.doc

个人收集整理 勿做商业用途第八届中国百货业高峰论坛热点论坛之创新现代百货业发展模式时 间:2010年3月27日 上午地 点:亮马河饭店 三层紫金厅主办单位:中国百货商业协会支持单位:中华人民共和国商务部协办单位：全威国际控股有限公司、北京锐迪流通经济研究所主持人：昨天经过一天论坛的讨论，其实大家有一个基本的共识，就是在现在的环境下我们都必须围绕着一个关键词来思考百货业发展的模式,这个关键词当然不同的专家有不同的说法，有的人说是“改变”，有的人说是“求变”，也有的人说是“变化,但是万变不离其宗,就是有一个“变字。今天大家利用这样一个圆桌会议的形式就创新现代百货业发展的模式如何求新,如何求变，如何求发展的议题充分的讨论。首先特别邀请来自北京庄胜崇光百货商场总经理向献红先生给我们就这个话题进行探讨。向献红：百货业发展的模式如何求新求变向献红：早一段时间万大姐也代表会长要求我做一个演讲,我很惶恐,不知道演讲怎么做，后来大姐鼓励我说没事儿，你过来聊聊你们自己的情况,也聊聊你们个人在这个行业里工作这么长时间的体会和思考，所以谢谢万总的鼓励。现在零售业的竞争非常激烈，在激烈竞争的行业里创新的动力是从来不会缺乏的，好在零售业这样的市场竞争并不是一个此消彼涨的竞争,这样的竞争因为我们整个市场的份额可以被无限放大,所以竞争实际上会带来一个多赢的格局。我经常会思考这样一个问题，在西单商圈三年以前没有大悦城，六年以前没有君太,但是现在有了大悦城，有了君太，中友的生意下降了吗？没有，一直在成长，这是我们这个行业最大的好处，所以我们的竞争或者说因为这样的市场竞争压力要去求新、求变，要去创新，实际上更大的着力点和着眼点是你怎么样能够创造消费,创造顾客。我们这个店今年是第十二年，庄胜崇光百货回过头来看十二年走过的历程，似乎也有很多所谓的创新自主，比如说我们的选址，我觉得我们这样一个选址的眼光就是创新和发展的眼光.比如说现在广受指责的返券促销，尽管今天返券促销广受指责，但是返券促销在相当长一段时间里是北京甚至全国主流的营销模式，它的存在一定有它的历史原因和历史价值。比如说我们做的信贷消费，比如说我们在1999年就已经开始做的店外经营，比如说我们大规模的比较早的在电视、广播等媒体上做广告宣传,毫不夸张的说北京地铁广告位的价格就完全是因为我们拉升起来的。比如说我们选拔人才，我们是最早从其他行业以及大学毕业生里选拔人才，也包括我们持续的多次推动和学术界的交流，我们曾经举办过很多的研讨会,比如说关于商圈的研讨会，关于体育产业和奥运经济的研讨会，关于消费心理的研讨会，推动零售界、百货公司和学界、政府职能部门、媒体之间的交流，促进行业和相关各个部门的互动关系.回过头今天我们要问这样一个问题，以上列举的所谓的创新自主和动作，我们要问一个问题，真的是所谓的创新成就了这样一间百货公司吗，或者真正是创新之举能够决定一家百货公司未来持续长久的成功吗，或者说所谓的创新动作,经营的创新也罢，营销的创新也罢，它真的就是问题的本质所在吗。这里有几方面的东西值得我们思考，第一，创新的动力从来不会缺乏，因为竞争的关系，另一方面咱们的团队和从业人员有没有能力创新，我们有没有把创新变成从业人员的习惯,再从另外一个角度看，其实创新的能力或者创新真的有那么重要吗，如果创新只是停留在战术上，只是停留在所谓营销的竞争策略上,真的有那么重要吗，我觉得很重要，但是也可以说不重要，因为我们可以学习，你哪些方面做的好我勤转转,到处看看，多去思考和学习,我也一样拷贝你的成功，今天没有一个所谓的营销创新能够一招鲜吃遍天，隔天我就可以学,今天东家做的好明天我就可以学，明天西家有创新的东西我立马就可以学,所以回过头来讲经营的创新或者营销的创新也许并不是决定一个百货公司能够持续长期成功最根本的东西。也许我们应该再从整个产业链来思考这样一个问题，我们提到一个概念就是价值创新，不是单纯的所谓的经营创新或者说营销创新、价值创新，价值创新有三个方面，第一方面是顾客，我们能为顾客提供什么样的有独特价值的东西，第二方面是品牌商、供应商，我们能给品牌提供什么样的价值，第三方面是我们能给团队、员工提供什么样的价值,一个百货公司存在这样一个问题，对整个百货业态其实也可以问同样的问题，百货业态能给消费者带来什么样独特的价值，一家百货店能够带来什么样的独特价值，这样的问题既可以提给每一家百货公司，其实也可以提给整个百货业态。具体到我们这个店我个人的体会，我们这个店十二年以来提供给消费者独特的价值是什么，我们这个店有一个基本的特点就是大而全,我们的规模很大，大是指的空间概念，我们有13万平米的面积,全有几个方面，一是商品品类全，某一个品类里面的商品品牌集中度高，品牌全，全还可以从客层的角度看，我们是全客层，我们男女老少以及家庭的消费品都有，我们经常讲百货公司要精准定位，要做每一个客层，庄胜崇光百货如果是从客人自然守信来看我们是没有精准定位的,我们是男女老少都要服务，这当然有一个好处，如果换一个角度，依照时间的进展来看,我们这家百货公司能陪一个客人走很长一段路,小朋友能在我们这里消费,他十七八岁的时候在我这里也能消费，他成熟了，事业有成了，成家了，他还会是我们的客人，今天我如果仅仅是青春休闲的百货公司,我服务一个客人的时间可能就是三五年，七八年，当他成熟了他可能就不来了，这是我们这个店大而全的全，商品的品类全，品牌集中度高，客层全，客层全从另一个角度看我有机会能够陪一个客人走很长时间的路。还有一个全是今天消费者在一个百货公司里面购物，实际上他的诉求是多方面的,对商品的选择性，对你的时尚度，对你的环境，对你的交通便利,对你的服务，对你的附加价值,对你的性价比，实际上诉求是多方面的，我们这家百货公司对客人多方面的诉求有全面的回应,所以今天从顾客层面来讲我觉得我们这间百货公司,或者我们愿意把我们这间百货公司定义为一个均好的主流百货公司,而且都还不错，未来从价值创新的角度上来讲，顾客价值是我们现在形成的特点，也是我们未来要继续努力的方向。对品牌来讲，品牌的基本诉求是什么，品牌的基本诉求就两个，一个是有销售，一个是有形象，今天店铺的形象已经成为品牌很重要的核心价值，我们的销售能力不错,另一方面也是依托于我们的自然条件，通常市场主流成熟的品牌，我这个店里所给品牌的店铺面积会大一点,空间感觉会特别一点，品牌能够呈现和表达不同的力量。另一方面我们对于新品牌的引进，对于新品牌的培养相对来讲也会比较宽松，因为我们面积大，所以我们经常能听到一个评价,在我们这个店里品牌能够展现它最好、最全面的形象。我跟“力万”的老总讲，未来我未必会是你销售第一名的店，因为销售第一名需要天时地利，可遇不可求，但是我们有机会能够做你最有价值的店,的确今天这个店出来了以后，其他百货公司可能想学还学不了，因为他没有这样的空间能给他.营销的创新或者经营的创新可能会带来局部的成功，但不会是持续的，但如果我们研究价值创新的思路，你怎么样能够给消费者提供独特的价值，你怎么样能够为品牌商提供独特的价值,从基本逻辑着眼去思考问题、去努力也许我们能够回应今天这个论坛的主题，就是创新现代百货业的发展模式，如果我们沿着这样一条路走下去，我相信我们也能够真正实现曾经讲过的一句话，百货业永远是春天。谢谢大家。主持人：谢谢向先生.向先生提出了起码两个跟我们昨天讨论百货业创新问题上不同的观点，现在新闻媒体都喜欢用标题，第一个叫做创新不等于核心竞争力，不是所有的创新都是核心竞争力，因为大部分在营销方面、在经营方面，甚至包括其他的手段方面的创新是可复制的，既然可复制,某种方面来讲就谈不上是企业的核心竞争力,但是他说到价值创新的问题，价值创新能不能成为一个核心的竞争力呢，我们可以在下一步对话环节当中加以讨论。向先生琢磨更多的是怎么考虑价值竞争的问题，他谈的比较少的是怎么做到价值创新的问题,待会儿可以进一步讨论。第二，昨天讨论百货业发展很重要的路线就是怎么集中化、专业化，做好分和合的关系,集和分的关系，向先生也提出一个问题，就是全科化,他给客户提供涵盖所有生命周期的服务，而不是截取其中的某一段做分类化的服务,这个我们也要进一步的思考，这是不是百货业进一步发展的路线选择。下面请来自南京中央人民商场股份有限公司的常务副总经理/严永平先生.严永平：百货业发展的模式如何求新求变严永平：本来是我们总经理王林先生做交流的，他因为有事换成我来交流，材料都是一样的。主持人刚才介绍我们单位的是中央人民商场,实际上我们是中央商场,当然也不错，1992年我们是人民商场，刚刚成立的时候是中央商场，这两个都用上了。因为是一个老字号企业，中央商场过去是南京市国民党的首都，所以叫做中央商场，文革期间因为是老字号就把它改成了人民商场。1992年股份制改造又回到中央商场，一开始就是股份制企业，后来是国有企业,现在是上市公司，又回到了国有企业。今天谈的是创新的主题,创新对老字号而言是一个主线,如果老字号不创新，2006年我们被商务部正式命名为全国一批老字号，在此同时我们也看到全国大部分的老字号都已经销声匿迹，存在老字号就因为是走了创新之路，不断地发展，不断地提升自己在市场当中的定位，像同仁堂、北京全聚德都过的很好。2009年我们走出了金融危机的阴影,我们这个公司在整个市场上取得了骄人的业绩，2009年我们的销售额做了57.5个亿，旗下目前有7个百货，3个大型仓储超市，还有房地产,我们感觉到作为老字号企业创新永远是发展的主题。下面我分几个方面和大家做一个交流.第一,思想观念的创新,这是企业发展的前提,观念是一切行动的先导，思想观念的创新是一切创新的前提和基础，不同的观念产生不同的工作效应，观念创新可以带来一系列的体制和机制创新、管理技术创新、战略和文化创新。我们现在做百货要做大做强,作为我们这个企业我们感觉到只有做大才能做强，做不大就只有一部分强,所以树立强烈的竞争意识和创新意识，强化团队的建设和危机意识，确立我们公司的发展方向，也就是做一个连锁的百货,这个观念一直到现在在我们公司战略思想上都是主流，最近几年我们百货店还要继续开，而且百货店会越开越大。现在我们的经营面积50万平米，但是我们手上开发的商业地产有8我万平米,最大的项目是在徐州，43万平米的一个城市综合体，也就是原来徐州的百货大楼要撤掉，后面的广场全部做建设，做一个综合性的商业。在我们的发展连锁当中也有一些问题，也就是地域化的问题，做百货是随着市场的发展而发展的，随着区域市场的进入而进入，所以区域百货也是我们今后发展的方向。只有思想意识不断创新，才能把我们分散的或者是犹豫不定的思维做一个集中，所以我们今后的发展就是扩大连锁，扩大商业地产项目的面积.第二，经营模式的创新,当前大多数企业都在发出这样的感叹，商家所面临的困难和挑战，经营环境发生了重大的变化，现在中心地段的百货店不是一家可以操作的，南京这个城市在新街口这个地区有十多家百货，大大小小，而且消费者已经进入了个性化消费的时代，市场正在重新分化组合，经营细分化、特色化将成为未来竞争的必然走向,面对新商业时代的到来我们选择了以变应变，公司凭数据说话,对业绩、图表、品牌、交易量以及经营数据进行深入的挖掘，这个数据是通过信息化来挖掘，做一些分析.比如说我们的业绩度表和品牌的平效，当然我们在经营当中发现往往一些大的品牌占地面积比较大,但是平效比较低，有些品牌经营面积比较小，但是平均效益比较高，怎么样处理好这个问题也是百货店比较大的课题。通过图表和表单的测算，对平效进行分析，我们每个星期都在做这个事.我们这个公司过去是大众文化的消费，现在我们的指导思想是不追求时尚，找准自己的定位才能掌握市场消费的主体，我曾经听过复旦大学的一个人对基因的分析，人的发展是由基因所决定的，当然环境外因需要一定的条件,人类刚生下来就有天生的基因，现在一些青少年学钢琴，学画画，学书法，对于这些方面也是由基因主导的，往往有的成才，有的不能成才,学钢琴的不会每个人都成为钢琴家，所以应该因材施教。做一个百货店也是这样,一开始的定位，从建筑开始，从包装开始就确定了自己的定位，如果做基因上的改变，当然做必要的调整和补充是很有必要的,因为人类是发展的,市场也是发展的，改变百货业特别是内部的调整、品牌布局的调整是随着市场发展而发展的,随着市场的进步而进步，比如说客单价，过去我们的客单价很低，一百多块钱,现在客单价达到五百多，比如说有些百货店经营汽车，去年黄金饰品的消费都是拉动客单价的重要指标。通过分析进行经营布局的调整、品牌的引进，特别是模式的转变，才能大大提高百货店的经营业绩，同时还必须有比较好的营销策略，所以我们公司每年有三个比较大的活动，都跟民间活动有关系。第三，管理体系的创新，管理目标是提高效益,管理的创新是效益为先,管理创新的关键是构建完善的系统，科学高效的管理体系是使先进的管理方法达到事半功倍的管理效率，推动我们顺利完成各项经营管理目标的实现，所以我们去年进行了整个公司的流程再造，对三个链进行了重组，比如开一个企业的资金链、供应链和组织架构的管理链，三个链必须有效的结合，我们做了流程改造以后大大提高了效率，过去我们的经营分类，特别是主业分了将近二十个大类，现在百货业的经营是按流程管理。第四，信息技术的创新，主要依托信息技术，去年我们更新了ERP系统，客户管理的CRM系统，人力资源的HR系统,还有办公自动化(英文)系统，这些系统的建立大大提升了我们的管理效率,当然信息技术是需要投入的，但是这种投入会给我们带来巨大的效益。第五,服务理念的创新，去年我们对服务体系，特别是客户管理进行了大面积的改造和提升，我们的客服中心现在1000多平米，在我们这个地区百货店里很少见，过去我们对顾客矛盾的处理都是随时到随时处理，比较集中的时候会造成很高的顾客矛盾，我们看了银行的处理系统也加以应用，对顾客矛盾处理采取较好的方式，也减少了顾客等候的时间,同时也比较有秩序,所以信息系统的创新会使百货店提升和发展。作为百货店在市场上,特别是老字号生存到现在需要经过长时间的磨炼,现在有很多晚辈,淘宝2400个亿的销售，这对百货店的业态经营也是一个比较大的冲击，但也带来一个问题，就是市场公平的问题，淘宝的税收很少，百货店的税收比较重。进入到2010年我们还要继续沿着创新性发展的思路继续发展,同时向各位同行、同仁进行学习，不断地创新，以取得骄人的业绩.谢谢大家。主持人：谢谢严总非常详细的介绍了南京中央商场到底在创新之路上有哪些思考，他刚才提到五个方面的创新，必须全方位的进行创新。严总在报告当中也潜伏下了两个问题，第一个问题，作为一个老字号来讲创新是代表着脱胎换骨，还是在创新的过程当中有哪些传统的资源可以作为我们进一步发展的动力，这部分我们待会儿还可以再讨论.第二个问题，严总谈到一个非常有趣的问题,百货业的发展可以说百花齐放，但不是所有的花朵都能开到最后，这就涉及到一个问题了,基因的问题,基因是一个很抽象的东西，落实到具体严总也谈到了一个方面，我们是在观察市场、进行选址、搞建设到搞定位等等这些方面的基因，还是经营者的团队和主体的基因，待会儿我们问他这个基因到底落实在哪个方面,是值得我们进一步考察的，否则的话我们光知道基因很重要，但是不知道基因附着在哪一个方面很重要。刚才严总多次谈到昨天我们也谈到这个问题，就是在现代百货业发展的过程中有一样东西不能缺少,就是信息技术的支撑，特别邀请来自北京长益信息科技有限公司董事长曹国兴先生跟我们谈一谈在创新现代百货业发展的过程中信息技术扮演着什么样的角色。曹国兴:百货行业的信息化经营曹国兴:各位来宾,大家早上好！感谢组委会给我一个机会让我来汇报一下长益科技在近二十年的历程中跟着中国百货业几次转型所做的工作。大家都谈到创新，为什么要创新，我今天想讲几个问题，百货转型，为什么要转,怎么转，转什么，我们为百货转型做了什么事情。人人都希望改变,穷人喜欢变成富人，物质生活丰富了喜欢精神生活再丰富，大家都希望改变，从根子里都是这样，小孩儿愿意长大，老人愿意返老还童，总而言之人人都希望改变,就连美国这样超级大国的总统竞选口号就是变化。如果不改变，就像美国这样的统治世界的超级大国也会落后的.从中国的情况来看，用成语“日新月异”已经不能描述了,我们现在是“日新日异”，天天在变，变化非常之大，所以在体验经济时代,百货业机遇与挑战并存，为什么要变化，百货业不能说一成不变的经营下去，这是不可以的。百货转型为什么要变，因为时代在变,日新日异。为什么要转型,中国百货业从改革开放三十年进行了大的周期的转变，在计划经济的条件下我们主要是靠国家一套比较完整按计划经济运行的流程体制，从批发站到门市部这样一个流通体制，改革开放以后就把这个全面放开了，在改革开放初期只要谁能弄到货谁就赢，那个时代把权利下放到组长，还要下放到组员、营业员，都可以进货都可以卖，带来了空前的商业繁荣，那时候只要承包到户,只要一个商场承包就能盈利。随着发展,大概有十几年的时间，1995年企业随着商品的极大丰富，它从卖方市场慢慢转成买方市场，原来的机制因为货物供应充足了,从这个转变来说它需要进行体制的变更，在90年代中期主要提的是经销分离，收支两条线，把权利从组长手里收上来。今年是2010年，进行了十几年时间的运作,现在来看这个模式我相信走到尽头了，现在我们到百货店里买东西非常的贵，我的收入不算低的，应该是中等的，但是我现在在一般的百货店不敢买东西,为什么?它的价格实在是高的离谱，动辄几千、上万，我跟几个朋友开玩笑，我在美国拿同样的东西，但价格只有1/4,中国零售到底出了什么问题，这些钱跑哪里去了，我相信是流通环节出了巨大的问题，中国老百姓去个像样一点的百货店是非常难买东西的。大家问你去哪消费?我去交易市场,全国二十大交易市场之一的北京城北交易市场非常大,一年上百亿，我觉得那个地方很好,东西也不差，中国百货业为什么走到现在是这样的,而百货店的利润又在大幅的下降，五转型的时候发现一个什么问题，请一个大品牌来要给它装修，要按照它的装修，一平米多少钱。我在零售行业干了十几年,本来我想当一个代理,我的客户大概有五百多家百货商店，我要做个品牌代理开一百个店也差不多，结果试了一下发现不行，我跟品牌谈的时候他们提的条件非常苛刻，我到美国去了几次，你要卖可以，得按照我的要求，装修阶段就把钱赚回去了，零售企业到底是做什么我就不知道了，大家现在都忙于招商，实际大部分的利润都没有留在百货企业,一个人这样失血下去还有可能吗,百货业如果不转型几年以后就会消亡，你要转型要怎么转，要回到以经销为主的时代。我们公司在2006年跟几个企业合作推出知识经销的经营系统，这几个企业做的非常好,他们的利润非常好，经过经销方式的转变,只有这样有利润的企业才能发展。为什么要转型,一是时代的要求，天天在变必须变，二是百货业到了生死存亡的关口，我有一个客户，本来企业盈利几个亿的,结果引进了大的品牌，现在开始赔了，因为利润流失了。三是虚拟零售的冲击，昨天我们请了MRF的女士做了很好的报告,虚拟零售的增长到24，这不是骇人听闻的事实,虚拟零售对实体零售的冲击是迟早的事，现在实体零售做不做虚拟零售不是多少的问题，不是发展的问题，不做虚拟零售将来实体店有可能都不存在。四是我们在客户关系管理的细节体验方面百货店仍然做的不是很好,包括整洁度，说白了大部分百货店退个货是很麻烦的,这都什么时代了,都把口号喊在口头上,根本没有真正从顾客体验的角度来做百货.五是节能,我们去年收购了一家公司是专门做零售节能的，帮助企业减少成本，这也符合现在产业发展的方向。为什么要转型，失去了定价权，缺乏专业买手，同质化非常严重，百货店还有买手吗?全是房东，他们已经没有能力辨别商品好坏了，已经没有办法感受到顾客的需求了,这样的百货店还能发展多久，还能走多远。转什么型,还是要把二房东的角色转成真正的经营者,只有掌握了定价权才有发言权,美国之所以统治全世界，因为它掌握了定价权，什么东西不是它定价的,连我们的猪肉都是它定价的,它垄断了资源，所以百货店也一样，没有定价权,没有话语权将来会非常糟糕。还要怎么转型?要发展虚拟零售，两手都要抓，两手都要硬，现在我们的客户在做试点，大部分的实体店都觉得虚拟零售做不好，我们在西南有一个客户是高端客户，他的虚拟零售做的不错,去年已经做到1000多万。如果用实体店的方式做虚拟零售是做不成的，必须要重新建队伍，虚拟零售有它自身独特的一套运营手段、促销方式、销售手段,不能让现在的业务部主管给你带虚拟零售,肯定失败，某种意义上说你侵犯了他的利益，不妨招一些80后甚至90后给你做虚拟零售，而不要受实体店的人的思维影响。顾客关系管理进一步提升是很重要的，北京万总的燕莎是非常不错的，购物很舒服，现在有很多店还没有达到这个要求。还有节能方面,还有信息系统的应用。怎么转型,第一，经营模式从90的联营，10的自营能不能第一步走到30%的自营,70的联营，理想状态能不能颠倒过来,90的自营，10的联营，大家都想怎么变，通过信息系统，通过商业智能去做，发现哪些品牌可以做自营，哪些品牌可以做联营。第二，人才为本,昨天我们跟中国国际商会，跟中百协和美国NRF要引进美国零售业培训标准，因为我们自己没有买手，我们必须培养自己的经营队伍，不是物业队伍。第三,信息系统的应用一定要摆在非常重要的位置，信息系统在零售业的应用永远是弱者，我们在这个行业也是弱者，今天中百协领导给我们这个机会,以前开这种会根本就没有我们说话的余地,都不让我们进来，我们发材料都不让，这是一个很糟糕的事情.第四，虚实并举，实体店一定要做虚拟零售，人们生活方式的转变是不以人的意志为转移的。第五，体验为王，更加注重顾客体验，建立庞大的客户数据库系统，这个系统比商品数据库大得多。第六，节能方面的考虑,一定要做成绿色的零售。长益为百货转型做了什么，我们的使命是提供构建新一代智能百货的一揽子解决方案，长益为百货转型做了什么,人才培训，我们从前年开始跟美国NRF一直在谈，这个体系已经谈好了，现在已经开始做了.第三方供应链平台，现在有5万多家供货商，能够给大家提供丰富的品牌资源，供大家在做经销和自营的时候选择这些品牌.我们做了一个信息化外包的虚拟平台,可以租虚拟店先开,节约成本。我们还能提供转型的咨询,怎么样把90%自营为主的百货店转型成90是自营,10是联营，把定价权拿回来是我们的使命。还做节能方面的考虑，降低我们的运营成本。下一步的百货是智能百货，怎么才能回答这些问题，百货行业到底是什么样的行业，劳动密集型,其实零售业也是数据密集型行业，它产生了大量的数据,顾客、商品,各方面的数据非常大，我们还能为智能百货做什么？一是地图，二是望远镜，三是指南针，四是通信设备。地图是KPI指标；望远镜是联机分析信息技术方面的;指南针要做绩效考核的评分积分卡；通信设备是你要把企业协同起来，不光是CRM这些系统，这些系统早就应用了，怎么样让这些系统插在一个模板上协同起来工作.长益为它准备了六纵六横三十六大系列的产品，能够供你选型的时候用.人人都希望改变,但是转型的最大敌人是什么，人人都不希望被改变，改到我头上我就不愿意了，包括我在内，我的企业也是,要搞什么事业部建制，真正搞到我这里还是要本地发展，不要承担风险，所以想转型的人希望被转变，这样我们才能赢。主持人：谢谢曹总.从实体店转为虚拟店你能解决，30%的联营变成90的自营你也能解决，节能的零售你能解决，智能的平台你也能搞定，长益真是多方面的能手，到底能不能解决我们待会儿再讨论，至少你提出几个不行我们也觉得很有意思,第一个是光以重大品牌不行,第二个只搞实体店不行，第三个没有节能的零售不行，第四个只做二房东,不做买手不行，第五个没有信息化系统的应用不行,你提出这么多的不行，接下来我们就来讨论到底怎么样才行。现场对话环节：复合型人才培养刚才北京庄胜崇光百货的总经理向先生、南京中央商场股份有限公司的副总经理严先生，包括刚才发言的北京长益信息科技有限公司的曹先生，从他们各自的角度对创新现代百货业发展的模式都有自己的见解，接下来我们开放给各位的与会嘉宾,你们对他们刚才的观点、建议有什么样的疑问或者是看法。徐友泉：我是青岛维科集团副总经理，我叫徐友泉。我有两个问题，刚才严总讲作为一个老字号企业一定要创新发展壮大，第一个问题是企业发展壮大中你现在觉得最大的问题是什么，第二个问题是你的企业是怎样使用人才的。问曹总两个问题，您能解决非常多的问题，我想问您真的能解决这个问题吗，如何才能让企业充分利用这些技术，如果我们的人才跟不上的话这些东西是用不起来的，如何让它用得起来。严永平:一个企业，特别是老字号企业遇到最大的难题有两个方面，第一，自身的发展，老字号企业现在的发展方向跟社会发展、消费习惯相配套，现在很多的老字号也没有了，像比较有名的，特别是作坊式的老字号几乎没有了。第二，外部原因，比如说有政府的原因，市场怎么给你定位，现在很多的老字号都是城市改造的牺牲品，这里一动迁，那里一改造,这个老字号就没有了，政府怎么扶持，我们国家缺少对于老字号的扶持政策。就拿流通业来讲，昨天也提到去年有12个行业振兴规划，对流通业的振兴规划是最主要的，现在没有，去年有很多政策，4万亿的刺激计划，真正用于流通业的刺激计划只有一个家电下乡，以旧换新,其他的几乎没有，所以老字号也好，百货零售企业也好,外部原因也是最主要的.像淘宝网2400个亿，发展趋势越来越强，每年以40以上的速度增长，作为百货店来讲在一个同等的竞争环境当中我们成为了弱势,因为我们的税收是根据业绩来交的，淘宝没有税收，去年讨论淘宝的时候专家说没有办法收税，怎么没有办法收税，直接到淘宝上收就可以，2400个亿要交多少税,它的发展现在是新生的东西，希望百货业做一些服务，在平等的竞争环境当中生存.人才问题说明百货零售企业,特别是一个传统的百货零售企业真的是比较大的难题，去年我们做了一些流程改造,人才引进一定要打破一贯的用人机制，特别是百货店，特别是传统企业近亲繁殖的现象比较严重，自己内部培养，一级一级的提拔,可能这个是不够的，当然内部有很多优秀人才，通过管理实践可以发现很多人才,但是外部人才也很多，专业人才也比较多，所以应该以内外结合的方式解决问题，因才而用。曹国兴：信息系统在企业中的应用包括两方面，一方面是它的重视和技术，我觉得技术是摆在第二位的，它其实是非常弱的部门，把它挂在财务部底下，甚至就弄一个电脑部，这跟认识有很大的关系，所以它就发挥不了作用，沃尔玛的CIO是非常厉害的，要真正发挥信息系统的应用需要我们这个行业和企业把信息系统作为企业的神经系统来考虑，这样它就能够发挥作用.至于技术，因为商业应用是民用应用，不是发火箭，也不是发飞船，没有那么尖端和重要，关键是这个企业能不能重视它，应用它，信息系统这个部门在企业的地位提高了，这个应用自然而然就上去了，我相信有些企业在做这方面的考虑，我们有些企业的电脑部长负责的不仅仅是电脑系统，还负责企业的营销、策划等等，通过数据给领导提供参考建议.刚才大家都说我做了很多，怎么实现，目前我在全国差不多有1000个用户，各个方面都有人用，用的程度有好有坏，假如这位朋友想知道怎么样的措施能使领导措施，我们可以会下探讨，使我们的信息系统在零售经营中发挥应该发挥的作用,因为现在我们的信息系统没有发挥它应该发挥的作用.会哭的孩子有奶喝，既然老板设了这个部门你就要有作为,不作为是很糟糕的，你怎么样利用信息技术为企业创造价值,作为才能成功，不作为是不能成功的.万文英：刚才曹总讲的问题非常关键,提的问题也非常好，我想谈谈我的观点,我觉得信息工作是至关重要的，尤其是在我们改变过程中它需要很多的依据，这些依据就应该在信息系统里。我们国家用的信息硬件每一家都用的很好，但是里面储存的信息和数字谁来用，这是曹总要帮我们解决的问题，为什么我说你要帮我们解决呢,我认为不是领导不重视，而是领导拿不到这个部门给我的成绩，为什么拿不到,复合人才问题，商业信息、零售业的信息，做这个工作必须要既懂商业又懂技术，现在我们是单一的,非常重要的问题就是复合人才，如果说让我们这些老总们关心这个行业，应该关心有更多的复合人才,只要运用他了，我想老总就会更重视。沃尔玛为什么用卫星来传递信息,因为它起作用,作为我们这个信息系统的工作来讲我跟曹总一样着急,我认为大家都要关注，不仅是老板,不仅是长益这个企业,方方面面都要关注，要培养复合人才.主持人：其实万总的讲话也代表世界科技研究的新趋势，现在我们叫做生物电子工程,既要懂生物学，同时又要懂计算机，因为它要通过计算机的手段来分析生物的变化，我们什么时候搞一个商业电子工程专业，曹总兼职教授，这样可以培养复合的人才。Rick Philips：复合型的人才即使是在美国也仍然存在这样的问题，这样的人才确实很昂贵，既懂IT技术，又懂零售业务的人才确实很昂贵，很多大的公司非常重视寻找这方面的人才,所以它的生意会做的越来越好。另外曹总已经开始非常重视参与国外零售业务方面人才的培训工作，对于企业内部来讲对IT人才是很好的提升，同时这些IT人才得到了业务方面的支持之后会很好的开发IT应用，所以NRF和长益的合作会给大家带来更多经验的分享和知识的分享。中国商报:我是中国商报的记者。因为今天的主题是创新经营模式，现代百货创新经营模式的核心是什么，大家对自营是怎么看的，我这两天采访意见都不同,有没有必要做自营，目前情况下自营的难点有哪些？主持人：刚才讲了要创新，核心到底是哪，重点抓手是哪，自营有没有必要。向献红:刚才曹总谈到百货店的东西贵,我愿意回应一下这个问题,我觉得曹总的观念可能过于偏激了，中国的东西是很贵,但不是百货公司的东西贵，百货公司都做联营,百货公司经营的东西都是品牌,购物中心的东西也很贵，百货公司的营销会比购物中心和品牌自营店的营销力度更大，所以在百货公司里能买到的东西会比购物中心和品牌自营店便宜，东西贵是商品的确贵，但不是百货公司的罪。经销能不能解决这个问题，我觉得现在未必能解决这个问题，这个取决于两方面,第一是取决于需求，第二是取决于你的能力，如果今天百货公司都来做自营，我感觉整体的盈利状况会更差，其实这也是发展的阶段性的东西，百货公司今天没有买手，但是不代表百货公司没有懂商品的人,百货公司一样得懂品牌，得懂商品。另一方面这也跟整个市场发展阶段有关系,今天是多样化的社会，是多元化的世界,我觉得有买手店会很成功，今天有很多买手店,比如街边有很多小店就是小的买手店，采购各种各样的东西能很成功，今天联营达成中国百货公司过去这么些年的繁荣一定是有它的合理性的，包括连卡弗是买手店，它多有经验，在中国大陆它也不成功,所以逻辑上对的事儿在现实、在当下未必一定是好的选择。主持人：谢谢向总。以上三位嘉宾就百货业到底如何创新，创新什么，什么才是真正的以及老字号所面临的困境和挑战，外部的原因和内部潜力的挖掘等等，当然也包括企业在发展的过程当中、转型的过程当中如何认识信息系统及其人才培训的重要性，各方面都做了相当深入的阐述，同时在对话过程中也帮大家解决了一些疑难的问题。当然不是说通过短短的十几分钟的对话时间能解决所有的问题，比如说曹总讲话中也遗留下一些问题,比如说虚拟平台,如果百货商业要搞虚拟平台关键是什么，我们的供应商和品牌生产商自己还有虚拟的品牌，两者之间的关系怎么处理.向总刚才讲商场在营销环境当中要进一步打造舒适的环境,给顾客创造价值的服务,但我们又发现空间扩大以后每平方米的效益怎么出来，这也是要考虑的问题,有时候什么都要抓，但也有可能抓的过程当中会带来这样那样的问题，下面的对话环节还可以进一步的讨论.我发现发言当中大部分都是来自于百货业和零售行业及其研究这些领域的同志,真正来自于品牌的供应商不对，昨天有一家杭州珀莱雅化妆品有限公司，今天终于迎来了一家,其实在品牌发展过程中每个阶段都书写了一段传奇的企业，特别邀请红蜻蜓鞋业集团董事长钱金波先生，从您的角度谈一谈创新现代百货业发展的模式，到底你的思考是什么。钱金波：尊敬的楚会长，尊敬的来自国内外的百货业精英，女士们，先生们，大家上午好！我是红蜻蜓集团的钱金波,在红蜻蜓创牌的四五年以来既做生产又做研发，既做自营店又做批发商，从我个人的成长历程首先是跟商场打交道,然后做工厂，最后做品牌，十几年也有创牌过程的思考,今天感谢楚会长，感谢组委会给我这样一个机会，能够和在座的百货业的精英们交流问题,我感到非常荣幸。我经常在想,中国的百货业和中国品牌下一步怎么走，所以我们放开思路，对未来有什么样的思考，今天我抛砖引玉。拿坡仑曾经说过这样一句话，“中国像一只沉睡的雄狮，一旦它起来，整个世界会为之颤抖,就让它睡着吧，感谢上帝”。但是在中国2010年的今天中国这头雄狮已经自然醒了，为什么这样说，北京奥运会的成功举办，上海世博会的即将举行，包括刚刚过去的2009，中国的GDP已经跃居世界第二,在全球经济危机时中国是一枝独秀的表现，这些都证明着中国自然醒了，就在这个时候中国品牌也醒了.从中国品牌活跃在世界舞台的上海滩，已经在世界全国各地开店，NE东北虎的华服和皮草已经销往世界，中央电视台、巩俐、章子怡都在它那边定制华服,虽然这个品牌这几年还没有被大众所熟知,但是它定制的流程运用了中国文化，运用了刺绣，它的工艺已经早早被高端的消费者认同。我十几年前感受到四五年前左右家里买家电都会想到松下、索尼,但2010年的今天我们要买家电的时候自然就会想到美的和海尔，十几年的时间就让我们改变，什么叫奢侈品，什么叫我们倍受尊敬的品牌,十几年前我们根本没有想到海尔和美的这些品牌现在不仅占领中国的每一个家庭，而且销往了全世界。所以这个时候我感觉中国时代到来了，所以一定要做好创东方品牌这样一种志向和决心，中国五千年的灿烂文化足以从当中取得很多的中国元素来嫁接我们的品牌，并且其中有一点让人感到是未来希望的，也就是中国80和90后的人群经过十年以后他就是有能力消费所谓东方奢侈品牌的核心消费群，为什么我有这样大胆的设想，在改革开放的50、60，就像我这个60后,我们现在在消费的同时就会想到国外的奢侈品牌，因为我刚刚富起来,富了不太久，子富还不贵，我相信现在80、90的消费群生长在改革开放，他的教育背景，他今后对商品、对生活、对购物的理性理解是远远大于我们的,并且我相信他们更加爱自己东方的元素，更加热爱祖国，所以从这样多的思考，我相信创东方品牌是未来非常大的希望。与此同时我感觉中国百货业也醒了，因为到北京和上海，到二三线城市,商场都在定位升级上、品牌规划上、差异化竞争上、提高平效和毛利上转变,并且他们也非常知道从我是谁向顾客需要我是谁购物生活体验改变。我感觉百货业在这几年跟前几年的转变和变化非常的巨大,为什么百货业现在基本上从原来的有自营现在全部是做联营这样一种模式，我相信也是市场告诉我们、厂家的品牌告诉我们在这个阶段联营会显得投资产出比、经营各方面，从竞争的角度上更加能够获得销售额，所以我感觉中国百货业这头雄狮也在醒，品牌商、供应商也在醒，我相信百货业的未来会更加辉煌。所以80和90这个消费群如何打造成十年以后核心消费群的状态下，不管是品牌商还是百货业的精英需要共同培育、呵护才能创造这个消费未来。我在我1000家自营店当中我经常走商场，商场现在正在满足于多样化的为消费者提供幸福感，每个商场当中的布景、灯光、装修，每一个细节都为消费者的购物幸福感而做。这么长时间下来这样激烈的竞争当中红蜻蜓有着自己的思考和行动