管理干部如何分析解决问题.doc

如何分析解决问题1.问题的意义1-1 何谓问题 要求(需要）与现状的偏差，就是问题进一步探讨，我们可将问题分成两个层次:(1) 异常问题 应该做到(得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥发来。（2）改善问题 希望做到（得到、达到)而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。不良率8%异常异常问题8%正 常改善8%4%改善问题12解决问题的思考重点水准的提升(改善）水准的维持问题内容 水准的提高水准低是什么原因为什么因素影响变异大是由于什么不安定引起发生异常前有什么发生变化 其中影响最大的是什么？如何变化呢？明确定出新（Know How）使其它定并得以持续下去确实再现性希望今后不再变化防止在发生生产量 不良率希望提高产量 希望减少产量变异的缩小加工尺寸 扭力希望缩小变异 希望更安全异常的维持索赔件数 温度清除突发性不良 使异常复原原因追求之重点对策之重点1-3挖掘问题的类型 透过比较才产生问题类 型123评价尺度依观察者的价值观（主观看法）过去或别人的实绩、实例事先订立评价值（基准、规格、目标）评价对象土气、向心力、团队、精神、气氛、问题、改善意识.品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标不、基准等。评价条件以严历眼光观察。以远大眼光观察.正确资料与判断。适用适度经 营 进 阶 层管 理、 监 督 者 阶 层作 业 者 阶 层1-4问题的再认识（1）谁没有问题？ 有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题.有些人很怕别人批评他有问题，而有意识的自我欺骗，认为自己绝不会犯错,不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题,不可以不承认自己有问题。（2）越早发现越容易解决！ 问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治瘉比率高；所以,随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题、免得事到临头，才想到抱佛脚，那就不太晚了。（3)面对问题才能解决问题 敢于面对问题的人，才是可能接受问题,才有勇气去分析问题,也才可能提出解决问题的对策。（4）问题是有意义的 一般人皆怕碰到问题，但我们如近一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以,每一个问题的发生,就代表往上提升的契机,即所谓（危机就是转机)。1-5未能面对问题的行为（1）攻击 係一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近.消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话.积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为.(2）屈服 表现出消极、自暴自弃、被动等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过,好象一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。（3）固执 明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念,甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠下的意图.(4)退化 虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，等,只希望回到过去的安全与美好状态,甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好像一切皆园满解决了。2。企业中缺乏问题意识的现象21同样问题重复发生2-2不良率持续偏高2-3整理、整顿不良2-4标准书久未修订25潜在浪费多26人员被动，等待命令或工作2-7提案件数少2-8发现异常不反映，不处理2-9会议中充斥充斥推、拖、拉或找理由，找借口情形.3.阻碍问题意识的大敌31差不多32没关系3-3没办法、不可能、自我设限3-4没问题“找不问题就是问题35没面子4。如何建立问题意识4-1怀疑且勿习惯于现状、凭经验、对事看不顺眼.42依据事实4-3追根究底44 作业结果的检讨45 重要过程的点检4-6 多角度考虑最好能跳出自己的角度看事4-7 自主管理及责任观念的确立48 管理看得见 管理的过程与结果能看得见，使问题能头绪化49自由开放环境、参与管理、主管诱导、同事启发5。如何选定问题51列出工作上问题点（1）日常工作常发生的问题（2）下工程或顾客常 检讨Q。C。D。M.S.4M抱怨的问题(3）上级常要求的问题5-2问题点评价评价项目问题点本身问题主管要求效益性达成性困难度顺序1。XX不良率高3131132。 损耗成本高5353313. 效率低3335324。5.5：非常、优3：普通1：少、差53订定主题主题：如何降低的损耗成本选定理由:1。顾客抱怨价格太高 2。产品损耗多申影响交期 3。造成晚上加班时数高6。改善的思考步骤(Q.C。STORY）改善题目的选定目标值的设定现 状 把 握把握因果关系要因调查解析改善对策的提出与检讨改 善 案 之 实 施效 果 确 认日 常 之 管 理标 准 化1. 整理改善报告书2. 反省并订立未来新方向6-1现状把握（1） 现状把握的意义了解（问题是什么）才能迅速有效解决问题。l 何谓现状把握?将问题（现在)的(状态）从（多个角度），以（事实）说明清楚,使问题（真象大白）。（2） 活用QC手法以做好现状把握l QC手法配合专业技术.l QC手法包含下列工具。 查检表。柏拉图 层别 推移图。直方图 管制图检定、散布图.（3） 现状把握的步骤l 收集过去数据须明确收集什么样的数据，收集期间、收集表格及收集方法等.l 数据整理QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真象。l 结果如何解释由样本所得之资料来获取母体的情报，但不可随意将情报扩充.（4） 数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态等。尤其是良品（好）与不良品（不好）的差异处理确认。62原因分析 从现状把握的结论进一步分析如下:（1） 缩小问题、掌握住重点l 若可根据重点直接下对策，则不防马上采取行动.l 若还无法由结论下对策时,则考虑下列三种方式。从重点中再找重点-重点作特性要因分析若为计量值特性，作直方图（2）已掌握住下列状况: 好与不好、趋势、周期、变异、（大）与（小）l 则作特性要因分析，并就各重要要因作（好）与（不好)，（大）与（小）等对立比较(3）长期、多角度层别皆稳定l 作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计物法解析。（4）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。6-3要因解析（1）对圈选要因进行检讨l 检讨项目如下：有标准否？依标准否？标准合理否?有规格否？规格明确否？（2） 以柏拉图确认重要要因的影响度（3） 要因明确且可采取对策者，立刻进行.（4） 影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以下的方向深入解析。l 要因再特性要因分析，并确认重要影响度。l 以直方图、管制图调查各要因的变异状况。l 各要因与特性作（散布图)。l 各要因层别深入找重点柏拉图.l 尝试过以上各方法仍不清楚，则可用（分组法）、（相关回归）、（实验计划法)等。64诊断过程与配合的手法 查检表。柏拉图 层别 推移图。直方图 管制图检定、散布图专业技术解析后已清楚部分，可采取对策特性要因分析图专业技术已清楚部分、采取对策柏拉图、散布图特性要因图地、直方图、管制图 专业技术、层别法、分组法实验计划法、相关回归法（1） 结果解析（现状掌握）（2） 因果分析（因果关系掌握）（3） 要因解析（重要要因明确及再深入）6-5改善对策的提出与评价（1)何谓改善 改变目前做好,使效果更好，此处的效果是指Q.C。D。M。S.而言.(2）提出对策的注意要点l 对策要具体可行l 尽量创造力思考原则l 活动创造力思考原则l 治本而非治标l 提经济效益的对策l 安全上须考虑l 管理上不发生矛盾（3）改善对策的写法条文式、数据化、图示、符合实际(4）改善对策的评价实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。66改善方案的实施 （1)作教育训练 （2）分段实施 （3)容易做、效果大的先做 （4）实施过程应做点检 （5)让部属看得到实施状况 (6）对策无效或有反作用时,应该立刻停止，并作讨论。6-7效果确认（1）确认对策是否有效果？（2)分段确认、层别确认（3）确认时数据不可太少(4）确认时不可只比较平均值（5)确认时须考虑是否有人为因素（6)可以推移图、直方图、柏拉图等确认效果(7）确认效果的尺寸、特性须前后一致（8）判定对策是否有效,须考虑有其它因素加入否?（9）考虑其它方面是否有反效果68标准化 （1）透过标准化，使有效对策的效果能继续维持 （2)标准书要具体,不可模棱两可 （3）标准书要简单，不可长篇大论 (4）标准书要实际,不可闭门造车（5)标准书内容要能过成目的（6）标准书要能把握住要因的重点7.依据事实解决问题 71何谓事实？ （1）结果的实事-真象(2)原因的事实真因72收集资料以掌握事实资料数据资料语言资料Q7手法N7手法整理事实 7-3收集资料的方式 （1）观察 (2)测定 （3）调查 （4)演译 7-4数据的分类 (1）计数值 （2）计量值75计量值的性质(1)数据的差异性（2）差异的原因76数据收集方法 以5W1H方式明确，并设计合适的查检表.