管理干部如何分析解决问题.doc

如
何
分
析
解
决
问
题

1.问题的意义
1-1 何谓问题
要求(需要）与现状的偏差，就是问题进一步探讨，我们可将问题分成两个层次:
(1) 异常问题
应该做到(得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥发来。
（2）改善问题
希望做到（得到、达到)而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。

不
良
率
8%
异常
异常问题
8%
正 常
改善
8%
4%
改善问题

1—2解决问题的思考重点

水准的提升(改善）
水准的维持
问
题
内
容
水准的提高

水准低是什么原因为什么因素影响
变异大是由于什么不安定引起
发生异常前有什么发生变化
其中影响最大的是什么？
如何变化呢？
明确定出新（Know How）使其它定并得以持续下去
确实再现性
希望今后不再变化
防止在发生
生产量 不良率

希望提高产量 希望减少产量
变异的缩小

加工尺寸 扭力

希望缩小变异 希望更安全
异常的维持

索赔件数 温度

清除突发性不良 使异常复原
原
因
追
求
之
重
点

对
策
之
重
点

1-3挖掘问题的类型 透过比较才产生问题
类 型
1
2
3
评价尺度
依观察者的价值观（主观看法）
过去或别人的实绩、实例
事先订立评价值（基准、规格、目标）
评价对象
土气、向心力、团队、精神、气氛、问题、改善意识.
品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。
销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标不、基准……等。
评价条件
以严历眼光观察。
以远大眼光观察.
正确资料与判断。
适用适度
经 营 进 阶 层
管 理、 监 督 者 阶 层
作 业 者 阶 层

1-4问题的再认识
（1）谁没有问题？
有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题.有些人很怕别人批评他有问题，而有意识的自我欺骗，认为自己绝不会犯错,不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题,不可以不承认自己有问题。
（2）越早发现越容易解决！
问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治瘉比率高；所以,随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题、免得事到临头，才想到抱佛脚，那就不太晚了。
（3)面对问题才能解决问题
敢于面对问题的人，才是可能接受问题,才有勇气去分析问题,也才可能提出解决问题的对策。
（4）问题是有意义的
一般人皆怕碰到问题，但我们如近一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以,每一个问题的发生,就代表往上提升的契机,即所谓（危机就是转机)。
1-5未能面对问题的行为
（1）攻击
係一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近.消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话.积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为.
(2）屈服
表现出消极、自暴自弃、被动……等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过,好象一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。
（3）固执
明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念,甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠下的意图.
(4)退化
虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，……等,只希望回到过去的安全与美好状态,甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好像一切皆园满解决了。
2。企业中缺乏问题意识的现象
2—1同样问题重复发生
2-2不良率持续偏高
2-3整理、整顿不良
2-4标准书久未修订
2—5潜在浪费多
2—6人员被动，等待命令或工作
2-7提案件数少
2-8发现异常不反映，不处理
2-9会议中充斥充斥推、拖、拉或找理由，找借口情形.
3.阻碍问题意识的大敌
3—1差不多
3—2没关系
3-3没办法、不可能、自我设限
3-4没问题“找不问题就是问题"
3—5没面子
4。如何建立问题意识
4-1怀疑且勿习惯于现状、凭经验、对事看不顺眼.
4—2依据事实
4-3追根究底
4—4 作业结果的检讨
4—5 重要过程的点检
4-6 多角度考虑
最好能跳出自己的角度看事
4-7 自主管理及责任观念的确立
4—8 管理看得见
管理的过程与结果能看得见，使问题能头绪化
4—9自由开放环境、参与管理、主管诱导、同事启发
5。如何选定问题
5—1列出工作上问题点
（1）日常工作常发生
的问题
（2）下工程或顾客常 检讨Q。C。D。M.S.4M
抱怨的问题
(3）上级常要求的问
题

5-2问题点评价
评价项目

问题点
本身问题
主管要求
效益性
达成性
困难度
顺

序
1。XX不良率高
3
1
3
1
1
3
2。 △△损耗成本高
5
3
5
3
3
1
3. 〇〇效率低
3
3
3
5
3
2
4。……

5.……

5：非常、优
3：普通
1：少、差

5—3订定主题
主题：如何降低△△的损耗成本
选定理由:1。顾客抱怨△△价格太高
2。△△产品损耗多申影响交期
3。造成晚上加班时数高

6。改善的思考步骤(Q.C。STORY）

改善题目的选定目标值的设定
现 状 把 握
把握因果关系
要因调查解析
改善对策的提出与检讨
改 善 案 之 实 施
效 果 确 认
日 常 之 管 理
标 准 化

1. 整理改善报告书
2. 反省并订立未来新方向

6-1现状把握

（1） 现状把握的意义
了解（问题是什么）才能迅速有效解决问题。
l 何谓现状把握?
将问题（现在)的(状态）从（多个角度），以（事实）说明清楚,使问题（真象大白）。
（2） 活用QC手法以做好现状把握
l QC手法配合专业技术.
l QC手法包含下列工具。

查检表 。柏拉图
层别⊕ 推移图。直方图
管制图

检定、散布图…….
（3） 现状把握的步骤
l 收集过去数据须明确收集什么样的数据，收集期间、收集表格及收集方法等.
l 数据整理
QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真象。
l 结果如何解释
由样本所得之资料来获取母体的情报，但不可随意将情报扩充.
（4） 数据配合观察与意见
现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态……等。尤其是良品（好）与不良品（不好）的差异处理确认。
6—2原因分析
从现状把握的结论进一步分析如下:
（1） 缩小问题、掌握住重点
l 若可根据重点直接下对策，则不防马上采取行动.
l 若还无法由结论下对策时,则考虑下列三种方式。
—从重点中再找重点
-重点作特性要因分析
—若为计量值特性，作直方图
（2）已掌握住下列状况:
好与不好、趋势、周期、变异、（大）与（小）
l 则作特性要因分析，并就各重要要因作（好）与（不好)，（大）与（小）……等对立比较
(3）长期、多角度层别皆稳定
l 作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计物法解析。
（4）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。
6-3要因解析
（1）对圈选要因进行检讨
l 检讨项目如下：
有标准否？依标准否？标准合理否?有规格否？规格明确否？
（2） 以柏拉图确认重要要因的影响度
（3） 要因明确且可采取对策者，立刻进行.
（4） 影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以下的方向深入解析。
l 要因再特性要因分析，并确认重要影响度。
l 以直方图、管制图调查各要因的变异状况。
l 各要因与特性作（散布图)。
l 各要因层别深入找重点—柏拉图.
l 尝试过以上各方法仍不清楚，则可用（分组法）、（相关回归）、（实验计划法)……等。
6—4诊断过程与配合的手法
查检表 。柏拉图
层别⊕ 推移图。直方图
管制图
检定、散布图……⊕专业技术

解析后已清楚部分，可采取对策
特性要因分析图⊕专业技术

已清楚部分、采取对策

柏拉图、散布图
特性要因图地、
直方图、管制图 ⊕专业技术
、层别法、分组
法实验计划法、
相关回归法
（1） 结果解析
（现状掌握）

（2） 因果分析
（因果关系掌握）

（3） 要因解析
（重要要因明确及再深入）

6-5改善对策的提出与评价
（1)何谓改善
改变目前做好,使效果更好，此处的效果是指Q.C。D。M。S.而言.
(2）提出对策的注意要点
l 对策要具体可行
l 尽量创造力思考原则
l 活动创造力思考原则
l 治本而非治标
l 提经济效益的对策
l 安全上须考虑
l 管理上不发生矛盾
（3）改善对策的写法
条文式、数据化、图示、符合实际
(4）改善对策的评价
实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。
6—6改善方案的实施
（1)作教育训练
（2）分段实施
（3)容易做、效果大的先做
（4）实施过程应做点检
（5)让部属看得到实施状况
(6）对策无效或有反作用时,应该立刻停止，并作讨论。
6-7效果确认
（1）确认对策是否有效果？
（2)分段确认、层别确认
（3）确认时数据不可太少
(4）确认时不可只比较平均值
（5)确认时须考虑是否有人为因素
（6)可以推移图、直方图、柏拉图等确认效果
(7）确认效果的尺寸、特性须前后一致
（8）判定对策是否有效,须考虑有其它因素加入否?
（9）考虑其它方面是否有反效果
6—8标准化
（1）透过标准化，使有效对策的效果能继续维持
（2)标准书要具体,不可模棱两可
（3）标准书要简单，不可长篇大论
(4）标准书要实际,不可闭门造车
（5)标准书内容要能过成目的
（6）标准书要能把握住要因的重点
7.依据事实解决问题
7—1何谓事实？
（1）结果的实事-真象
(2)原因的事实—真因
7—2收集资料以掌握事实
资料
数据资料
语言资料
Q7手法
N7手法
整理
事实

7-3收集资料的方式
（1）观察
(2)测定
（3）调查
（4)演译
7-4数据的分类
(1）计数值
（2）计量值
7—5计量值的性质
(1)数据的差异性
（2）差异的原因
7—6数据收集方法
以5W1H方式明确，并设计合适的查检表.