ERP综合项目实施过程中的甲方团队组织.docx

ERP项目实施过程中甲方团体组织一、序言经过这么多年实践和大量教授总结，相关ERP实施部分话题几乎全部被说完了。不过，总是有很多好友问部分在实施过程中具体问题，尤其是相关甲方团体组织问题。以前，大家不是很在意这个问题，总认为，我花了这么多钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，假如我还是要花费这么多精力，那我不是亏了么？这个心态在很多情况下还是常出现，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西这种心态来对待，有时候有人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这么情况。这种心态能够了解，即使现在ERP已经逐步达成要普及程度，不过，问题也是越来越多了。就以我服务过一家企业来讲，数年前我经好友介绍加入这家企业，负责IT业务(以后又增加了部分别业务)，当务之急就是一个实施到三个半月SAP R/3 ERP实施项目。当初实际上情况是很紧急，因为项目从调研开始已经过去了多六个月，正式开启也已经三个半月了。不过，现实状况是很有些混乱味道。我到任时候，除了老板和一位介绍我加入高管之外，其它人全部不认识。更不用说部门级主管们和业务步骤了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦。最终用尽了多种措施，最终还是成功上线了。我离开时候，提醒过：六个月到十二个月左右，必需重新整理一次；内部服务团体必需立即优化一下。不过，最近和了解她们近况好友聊起来，说：现在那个系统无法满足新业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大改变，增加了一个新事业部，是和原来完全不一样产品。为何呢？答案就是：项目实施前很多该甲方做准备工作不充足，尤其是甲方内部服务团体组成，这会影响较长时期应用效果。那家企业问题在于，业务内容和结构全部发生了很大变动，不过，ERP架构还是原来。因为，假如不进行一次大改动，是无法让这个系统适应现在业务要求。而为何到了现在才感觉到呢？甲方内部服务人员干什么去了？疑问很多，也是可了解。实际上，现在看那家企业，关键问题在于：首先是当初选择乙方服务团体不是很理想，这个话题很轻易明白，因为要严控成本原因，乙方无法找到足够专业经历和水准专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货。其次就是，甲方服务团体组织不合理，这是因为甲方因为多种原因无法在项目开启前准备好理想人员组合；项目上线后又没有合适地调整人员结构，认为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。今天我们就专门就这后面话题来谈一下甲方团体组织问题。为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团体使命是什么。甲方团体使命就是把本企业ERP实施项目从项目计划、需求调研、项目开启、项目实施，一直到成功上线，并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业经营管理活动。这个使命决定了，甲方ERP项目团体是一个基于整个项目生命周期连续性活动。即使甲方项目团体最终使命是让系统成功运转，不过不一样阶段任务是不一样。所以，要依据不一样阶段需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就能够做得好。不一样阶段任务不一样，参与人员和组织方法也需要调整，不然就很轻易引发很多麻烦和意想不到问题。基于这个思绪，我们从实战角度出发，对甲方团体在不一样阶段组成及组织方法，依据整个ERP项目周期发展，进行具体说明。二、项目不一样阶段组织方法1、前期项目准备阶段这段关键任务以下： 组建项目开启小组，开始内部准备工作：3人左右，关键要求是对企业内部情况比较了解，提议这多个人中安排一个懂财务业务，假如有些人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。 对企业内部需求和现实状况进行分析和总结，提出初步需求汇报，报请高层讨论并批转准。 依据高层讨论意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是提议先找个真懂企业管理管理咨询服务商来帮助以下好唯一需要留心是，她们必需和ERP系统实施服务商亲密配合。不然，上世纪90年代那些失败管理咨询案例还会重演。2、服务商调研阶段 依据上面确定使命，重新组织这阶段项目小组：这次小组，关键组员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来大量资料，并提出建设性意见。除了项目经理，人数在35人比很好，其中1人负责资料和文档整理和保留。 开始开启调研活动：通常企业，极难专门拿出一支队伍来来这件事。不过，con个长久利益上考虑，假如能确保有2-3个人是从开始就一直参与，这对企业是很有好处。 阶段性评定：在初步调查潜在供给商以后，需要立即选定2-3家适宜左后最终参考。不能低于2家，最好不要多于3家太多了会让主持项目标人焦头烂额，待处理信息太多。实际上，对于有一定经验CIO来讲，这一阶段，已经基础上知道哪家适宜了。不过，这时候需要在内部组织领导层来参与这个阶段性评定会，让高层知道实际情况。一个客观对比和分析汇报时必需。你能够看到，这阶段是很关键。这个活动，需要全程统计，最好这么：当初步调查完潜在合作对象后，依据内部评定，选定最终那2-3家。然后就要着手准备参观她们成功案例-这很关键，即使没有一家企业是相同，不过同行使用经历是很关键，最少会为我们降低很多风险。3、对服务商深入调研 这一阶段任务是为最终决定和哪家合作做好全部准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性内部讨论，项目组关键参与人员不得超出3人，省得人多嘴杂搞得项目实施过程谣言乱飞。 依据上阶段选定合作伙伴意见和名单，安排深入很具体而全方面调研。首先考察并落实对方实施人员名单和具体安排，同时要着手进行成功案例调研。这个调研，需要提前做好准备，我在以前文章中列出了怎样准备这么事情部分参考项。 对每个调研对象信息进行分析和总结，提交评定汇报。这个评定汇报具体方法，可能因企业类型而不一样，不过对于制造业来讲，能够大致给出个参考性样板。 本阶段结束，需要把全部上阶段选定合作伙伴调研汇报总结出来，拿出一个综合分析汇报，交给高管层来做最终决定。所以，制作这件汇报人，一定要少，1-2个人。然后着手安排一个最终评定会老板最好参与。4、项目正式开启这个阶段实际上很短，不过起着很关键作用，其使命就是立即组建甲方项目实施团体，并开启项目： IT部门关键组员：这部分组成很轻易了解。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必需，有还需要一定内部开发，也需要配置1-2个人。 业务部门人员：除了上面IT系统组员，就是来自业务部门人了。我以前参考在京东方时期韩国同事们经验，写了部分。我现在认为，结合中国情况，也能够给出适合中国情况组合：每个模块所涵盖业务部门全部需要配置最少一个专门业务骨干，这个人要求是最少在这个业务上有五年以上经验，对本部门所涵盖业务有比较全方面了解，假如没有尤其原因，应该由部门长担任；另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上业务经验，有一定IT应用基础最好。这两类人是确保业务步骤能说得明白、画得清楚关键。财务部门，必需抽调部长、科长层关键职员加入，因为财务部门工作占整个项目实质工作量通常左右。 其它专业人员：除上面所言之外，提议再加上一个专职文档管理人员(能够是在本项目中专职)和最少一个质量管理体系方面专业人员。这一点，我在以前项目总结中也讲过，自己也深受其益。实际上因为习惯原因，通常企业在组织项目组组员时大全部是考虑计算机专业，不过，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业各部门步骤了解比较全方面就是质量体系管理部门。这些人，在审核和确定业务蓝图时候，能够帮上很大忙；在后续士哟哦能够和维护中，能够参与管理每一次步骤修改和变动、相关步骤文件确实定和物料编码等基础数据总体管控。假如有条件，最好再聘用一个资深ERP教授，最终外部指导者，全程参与。不过，这人不是所谓监理，是个知识何经验上指导者。5、业务步骤梳理和业务蓝图确实定5.1梳理业务步骤，确定业务蓝图前面讲了很多，实际上全部是序曲，这一阶段才是实施ERP最实质性阶段。这个阶段使命是很明确，那就是梳理业务步骤，确定业务蓝图。到了这阶段，有时候会让人认为能够松一口气，似乎要看到隧道口亮光了，但还是别忙着乐观。从技术上看，ERP是一个基于财务测算生产和库存管理软件系统，除了生产和库存管理活动，还包含财务管理、人力资源和质量管理等业务内容。不过，假如没有对实际业务分析和整理，并将系统和业务应用结合起来，那实际上等于一个游戏软件，和现实无法接通，也就失去意义。业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性一部分，蓝图确定过程就是对企业现有业务步骤进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统以后业务步骤这么一个过程。5.2实施过程中观念差异和不协调处理在这个转化过程中，起主导作用关键是乙方顾问和甲方业务骨干（包含业务骨干和关键用户）。IT部门人(也就是未来甲方顾问)作用更多是作为乙方顾问联络人和助手，关键是信息搜集和对系统学习，并在讨论过程中做好统计。这种时候，因为业务步骤梳理和优化往往造成职员之间和部门之间相互不了解，引发争吵甚至冲突。实际工作中，绝大部分情况是观念上差异，和对各自习惯盲从这一点不仅仅是对甲方业务人员而言，乙方顾问也会常常犯错误。因为，每个顾问实际上全部是在利用自己以前经验和受到训练来作为工作基础。不过，现实中每个人知识在实际业务运转环境中全部是不完备，多年实践活动中没有发觉任何人能做到哪怕是对一个很专门业务全部情况了解！所以，关键是要相互沟通根本，相互了解对方真意，而不是相互拿自己过去经验和知识背景来抬杠！对于确实有利益冲突情况，也需要很认真协调和裁判。在很多企业中，对业务步骤和具体作业活动了解和掌握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人个人利益和职权感有很强关联。在很多国企中，这甚至是一个权力象征，直接关系着每个人具体利益。这种情况下，任何理性冷冰冰逻辑全部是需要认真斟酌，最好方法就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡过程。这也就是很多业内人士所谓冲突和阻力。实际上在ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染那么严重可怕，不然这家企业全部没必需上ERP，先把自己内部管理体系理顺是当务之急。指靠着一个ERP项目来做这件事，那是危险！不过，不管甲方还是顾问方，全部必需从精神上对这个阶段高度重视。甲方项目责任人，包含项目经理和CIO，全部要紧密跟踪项目标进展，有问题时候随时介入处理那种纠缠在一起争吵和辩论。5.3业务步骤梳理价值业务步骤梳理和优化是个无法绕开阶段，也是最有价值阶段。现实中，最终结果往往不是理想中那种。但经过这么讨论和博弈以后，对甲方是很有好处，能够让甲方It人员学会怎样梳理步骤，怎样和业务部门打交道，这在上线后顾问撤出以后，是有很现实价值。假如这个阶段甲方工作做得不扎实，或乙方顾问不负责任，会在这个企业管理中埋下很严重隐患。从这个意义上说，在实施ERP之前，进行一次比较专业管理咨询，还是有现实意义。5.4业务蓝图制作和审核组织本阶段人员基础上就是在项目开启阶段确定那些关键。有必需提醒注意是，上面所说质量体系管理人员，这阶段应该跟进，最好介入到物料管理、生产计划、质量管理等多个是实施业务中去，让她们在这阶段也学会怎样梳理业务步骤、制作业务蓝图，同时作为内部审查人员，立即纠正乙方因为不熟悉企业实际情况而造成错误，并建立起以后在IT环境下进行质量体系管控工作新意识。文档管理员这时会很忙，关键做好版本管理，立即更新文件。CIO或项目经理在这个阶段早期就要确定一个专业、高效“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方CIO、双方项目经理、外聘教授、各部门业务主管和质量管理体系代表组成。委员会作为一个召集机构，实施时依据业务需求分成不一样专业小组。关键使命：1) 把握整个活动过程关键方向，确保项目标使命得到落实实施。2) 处理业务步骤树立过程中冲突和误解，立即介入部分纠缠性辩论和争吵。3) 审核每个业务部门步骤文件，经过研讨不停优化业务蓝图，并最终确定业务蓝图。4) 对重大双方意见和冲突，经过充足讨论以后，将实施方案提交高层审核和裁决。6、ERP系统学习及数据准备ERP实施，假如最终操作者对系统不熟悉，就会产生畏缩情绪，进而在上线时候会发生很多问题。那么对系统学习组织和监控就是很关键一环。我在实践中总结了部分很有用措施，就是对多种类型最终使用者，要求了学习计划和上系统时间，并在中间进行最少两次挨个考评，以确保上线时候操 作者对系统有足够熟悉程度。除了上面所说业务步骤和系统学习之外，数据质量很关键。业界流传一句话：ERP实施，是三分系统、七分管理、十二分数据。这句话说得不是很严谨，不过，从程度上能够见识到业内人员对ERP系统中数据关键性认识。ERP数据分为主数据和业务数据，二者全部很关键。但主数据是基础性数据，其质量和正确性直接会影响业务数据质量和正确性，从数据质量和正确性角度讲，主数据是整个ERP大厦基石。实际上，ERP里业务步骤运转时候，关键就是在传输和处理多种数据。数据质量高意味着ERP系统内数据将发挥全部预期功效，不然就是在产生错误和数据垃圾。所以，任何有经验CIO或项目经理，对这一阶段重视那是这个阶段团体组合，和上一阶段相同。需要说明是，以下工作： 成立ERP系统学习督导小组：这个阶段任务就是把系统学得熟练。不过，经过早期简单培训以后，实质性学习需要在实际系统上运行，需要把数据准备到一定程度才能够运行。这个阶段实际上是和主数据准备一起进行。一边学习，一边检验问题。 成立一个数据审查小组：职责就是专门审查各部分业务主数据和业务数据类别、格式和正确性，确保数据质量。并负责制订主数据和业务数据准备计划-这件事通常全部是由乙方项目经理或资深顾问来做。主数据和业务数据准备直接关系着上线实施成败，所以，这个时刻，最好措施是：甲方CIO及高层经理、项目经理和各部门责任人全部分别各守一摊，严控数据质量关。 指定一个小组负责编制“物料编码体系”或物料编码规则：这个小组由质量体系管理人员和IT部门人员组成，指定专门联络人。物料编码是基础数据中最终要一个，必需引发高度重视。这件事原来应该早做，不过，常常碰到情况就是在实施ERP时候才会想起来。实际上应该在之前IT计划阶段，就开始进行相关工作，并编制企业级编码规则和体系，要涵盖全部资源，包含物料、厂房基础设施、人员及职位等等。不过，很有意思是，中国企业几乎全部是在上ERP时才想起来做这件事。实际上，这时再做已经有点晚了。7、系统上线及准备系统上线前需要准备好三样东西：1) 业务蓝图2) 完备数据3) 对ERP系统熟练操作业务骨干以上三样很轻易了解，这是必需，不可获取最起码三样。不过除此之外，还有几件事要注意：1) 在准备上线切换之前，必需制订一个很周密计划（以后有时间再用实例具体谈），这个计划要由高管层、甲方IT人员和乙方资深顾问组成，充足考虑到各方面情况，尤其是数据准备情况。2) 制订好计划以后，就正式发出通知，通知全部相关人员，让她们知道这么明确日期。这对于录入数据各部门人员来讲，是个很残酷过程，需要加班加点地工作。3) 全方面检验业务蓝图、数据和业务骨干对系统使用熟练程度，检验全部部门准备情况，人力确保，并和各部门责任人、高管层全部进行深刻沟通，取得她们真正了解。4) 因为上线时候，要把原来使用系统或工具停掉或停止手工业务，所以必需选择一个具体时间点作为业务数据切断层，作为项目组录入数据参考线，所以，需要跟老板做个尤其申请：一定时间停工；同时准备好可能在上线时候停工时间延长。小企业或业务数据量不是很大，有时候能够不停工，利用节假日或双休日空档来作为系统切换时间。5) 这个时刻很关键，CIO和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持和老板联络，以应对可能出现特殊情况。准备好连续加班多种饮食和提神物品，CIO或项目经理要准备一定预备人力和设备，同时注意安全。很多CIO或项目经理在谈起上线切换时候，全部是心有余悸感觉，似乎是鬼门关一样。实际上，只要严格根据要求把前面事情做充足了，这个切换时刻是不会太担心。养兵千日，用兵一时。平时多流汗，战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦地仔细分段说明整个项目标实施过程中甲方该怎样组织，就是要说明一个道理：ERP项目只要你严格遵照部分规律，认真准备和实施，就不会有太大问题。8、上线以后工作ERP系统经过担心实施后，最终上线，也就是正式开启新ERP系统了，在大家看来就是等于成功了，照例会有老板宴请和同僚祝贺，还会有很多同行探访和媒体访问。大家感到能够松口气了。其实不然，更多问题会连续涌现出来，这个时刻还是很危险。很多同行教授反应，ERP系统在实施期间，因为工期紧，也因为很多项目全部是在一个限定时段内要完成得任务，造成很多基础问题可能并没有得到仔细处理，如软件系统、数据、步骤等细节问题，可能因为急着赶工期，不得已甩掉很多细节问题，等到系统上线后，实际运行起来，这些问题也逐步暴露出来。很多项目标失败就是上线以后没有巩固好，因为部分关键细节问题处理不妥，造成最终使用者和业务部门领导失去信心，最终沦为一个空架子。这个阶段假如控制不好话，有时候会直接让前面全部工作付之东流。在现在这个时刻，只要是主流ERP软件，出严重问题可能不大，往往是技术顾问对业务不是很通引发局部配置不妥，或软件不是很成熟，在使用尚不够方便，可配置性不够、扩展性不强等方面，这些全部是软件行业常见问题，伴随主流供给商成熟，逐步不是问题了，甲方能处理问题也不多，故此处也不再赘述。本部分关键还是在上述背景下，讲述在这个时段，甲方团体该怎样组织和管理。因为此时实际运行业务步骤要和ERP内部已经固化步骤切合，本阶段使命就是要让ERP系统、关键用户和新业务步骤之间经过不停磨合实现一体，最终实现全部项目目标。关键工作任务：1) 做好ERP项目标收尾工作：理性对待业务部门多种评价和非难；搜集、整理项目期间文件，立即完成项目结算并结案；安排后续技术支持和服务等；2) 加强内部职员培训和锻炼，应对外部顾问撤出以后知识“断乳期”，并逐步建立一支含有专业素养内部顾问团体，作为长久服务基础力量；3) 建立系统长久运行所需规章制度，关键是针对企业内部数据标准体系和对应管理制度；4) 因应业务需求，优化、细化各部分管理步骤，实现管理改善。5) 加强各类数据管理，增强相关人员培训，严控数据质量关；6) 重新整理并归档实施期间各类文档，建立系统维护和修改纪录，尤其是内部部分用户化开发。这期间需要注意问题，关键全部是在数据和管理步骤方面问题，关键表现在：1) 在运行中要不停排查初始数据缺失和错误，该填补赶快补。2) 基础数据，尤其是物料编码，在使用和维护过程中，须要严格方法，任何修改需要指定部门和专业人员来负责，并做好书面统计。3) 建立数据管理制度，确保输入系统数据质量，避免“输入垃圾，输出更多垃圾”这种局面。4) 新报表功效开发和扩展：伴随企业发展和业务需求，可能需要更多报表，这需要建立一个标准，来约束这种活动，并做好文档统计。5) 业务步骤变动：伴随应用深入或业务改变，业务步骤会有所改变，需要即时调整系统里步骤配置，使系统适应业务步骤改变。这种活动也需要管理制度，并做好文档统计。6) 和其它应用系统集成或数据接口：因为ERP系统是企业一个工作平台，需要逐步整合多种业务数据，接口问题将是信息共享关键原因，这时能够考虑在ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口，假如有企业全方面IT计划方案，就需要参考这个计划约束来实施；假如没有，就需要认真地分析并根据IT项目标实施标准来重新界定。这类活动，需要立即制订规则，并做好文档工作。这个阶段在时间上不好确定，不一样企业情况差异很大，大致在3到6个月程度。关键目标就是确保系统稳定运行。不过，甲方团体关键使命已经和上一个阶段有很大不一样，CIO或项目经理需要认真思索，谨慎实施。9、长久运行和维护度过“上线后”阶段以后，就是所谓“长久运转”阶段，这是个大致划分，关键原因是，这个阶段特征和使命和上个阶段有很大不一样。这个阶段特征是：1) 大家对ERP全部了解了，各部门能熟练应用而且能针对步骤上一些问题提出意见来。2) 甲方IT人员基础稳定，对于日常小变动和报表开发也能应对了。3) 新业务需求不停被提出来，而且需要认真考虑企业整体IT应用问题了。