中国移动绩效辅导指导手册模板.doc

中国移动通信集团内蒙古绩效教导指导手册 人力资源部 4月目 录 一、绩效面谈基础规则二、绩效面谈前准备工作三、绩效面谈实施步骤四、绩效面谈两个关键技巧五、绩效面谈中应注意问题一、绩效面谈基础规则考评结束，考评人应立即向被考评人反馈和说明考评结果，最好在3-10个工作日内进行绩效面谈；绩效面谈应做到立即、公正、客观，关键在于帮助职员改善绩效，提升团体总体绩效水平；绩效面谈应有书面统计，形成职员能力提升档案，便于下十二个月跟踪和面谈。二、绩效面谈前准备工作提前通知下属面谈时间和地点，并请下属进行自我总结评定；对该职员绩效情况进行分析，准备相关职员优势和需改善方面提议。三、绩效面谈实施步骤1、问候职员，并让她/她放松，经过倾听激励职员参与对话；2、问询职员对绩效评定反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这么更轻易让职员接收；3、肯定职员成绩。对绩效目标及计划实施方案逐一对照分析，对职员成绩，要给充足肯定和认可，指出职员优点；4、指出不足，和职员展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制订下期绩效改善计划。四、绩效面谈两个关键技巧绩效面谈是一项管理技能，有能够遵照技巧，掌握得好，能够帮助管理者提升绩效面谈效果。（一）“刹车”法则是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来后果以后，在咨询职员想法时候，管理者不要打断职员，适时地“刹车”，然后，以聆听者姿态，听取职员想法，让职员充足发表自己见解，发挥职员主动性，激励职员自己寻求处理措施。最终，管理者再做点评总结即可。在进行绩效面谈时候根据以下步骤进行： 先描述行为 然后表示后果 再征求意见 最终着眼未来比如，某企业市场部小周常常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，管理者就能够用“刹车”法则对她绩效进行反馈：小周，8月6日，你制作标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面犯错了。：你工作失误，使用户经理工作很被动，给用户留下了很不好印象，这可能会影响到我们中标及后面用户关系。：小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么方法改善?小周：我准备：很好，我同意你改善意见，期望在以后时间里，你能做到你说那些方法。（二）汉堡法则汉堡法则作用在于提醒管理者，绩效面谈作用在于帮助职员改善绩效，而不是抓住职员错误和不足不放，所以，表彰优点，指出不足，然后肯定和激励，才是最好面谈路线。在进行绩效面谈时候可根据以下步骤进行： 先表彰特定成就，给真心激励; 然后提出需要改善“特定”行为表现; 最终以肯定和支持结束。如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理做得不错，不仅根据考评标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX提议，这些提议对我们企业培训管理起到了很大帮助作用，值得提倡。前面我们谈是你工作中表现好方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你考评中也发觉了部分需要改善地方，比如培训效果评定，这个工作一直是我们企业难点，以前做得不好，在你工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评定，有培训做了评定，但全部停留在表面，这么就轻易使培训流于形式，不利于职员素质提升，我想听听你对这个问题见解”。“我是这么想，培训效果评定。”“嗯，不错，我同意你对这个问题想法，那么我们把它列入你改善计划，好吗?”汉堡原理作用在于提醒管理者，绩效面谈作用在于帮助职员改善绩效，而不是抓住职员错误和不足不放，所以，表彰优点，指出不足，然后肯定和激励，才是最好面谈路线。五、绩效面谈中应注意问题通常一个职员绩效表现有正反两个方面，有表现优异值得激励地方，也有表现不足需要加以改善之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要激励职员发扬优点，也要鞭策职员改善不足。（一）对于正面绩效面谈，有三点要尤其注意：1、真诚真诚是面谈心理基础，经过面谈也要让职员感受到你确实是在帮助她们进步，而不是走形式，应付了事。只有这么，职员才会把你表彰和提议当成激励，在以后工作中愈加卖力。2、具体笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，职员不会从中取得任何有价值信息。所以，在表彰和激励职员时候，一定要具体，要对职员所做某件事有针对性地提出你表彰。比如，职员为了赶一份计划书而加了一夜班，这时你不能仅仅说职员加班很辛劳，表现很好之类话，而是要把职员做具体事尤其点出，比如：“小王，你加了一夜班赶计划书，领导对你敬业精神很赞赏，对计划书编写很满意，结构很清楚，逻辑很严谨，表现了你文字水平和了解能力。”这么，小王就会感受到不仅加班受到了表彰，而且计划书也取得了经过，得到了赏识，相比较，后面话可能对小王更有激励作用。3、建设性管理者对职员绩效表现提出自己意见和提议时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对职员没有任何帮助。所以，管理者在指出职员绩效表现存在改善空间时候，也一定要给出自己改善提议。比如：“小王，我发觉你时间管理技能需要提升，在过去一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，造成工作被动，因为你计划延期，使得工作步骤数次中止，其它部门对你工作也有部分埋怨，我想你在时间管理方面技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理课件，我回头发给你，你能够自己学习一下，如有疑问能够直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们能够一起来做好这个工作，我任务就是帮助你取得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发觉了问题也会直接给你指出来。期望在很短时间里，你能够学会时间管理技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键地方。（二）对于负面绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判定具体描述职员存在不足，对事而不对人，描述而不作判定。你不能因为职员某一点不足，就做出职员怎样不行之类感性判定。所谓描述而不判定，这里有一个小例子，比如某单位小王下午来时候喝了很多酒，上班时候，被上级主管刘经剪发觉了，刘经理就斥责她说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判定，而不是描述。可能小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有有意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班时候，站立不稳，还碰到了多个桌子，文件全部撒到地上了”。这么就是一个描述，这么描述既不会伤害职员感情，也不会引发职员争论，因为刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并所以给办公场所造成混乱事实。这么描述性话语既能让小王接收，也能提醒她以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜爱这么行为。2、不指责绩效面谈目标是帮助职员改善绩效，所以，管理者要避免指责职员，指责只能引发职员反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、正确、不指责地描述职员行为所带来后果。你只要客观正确地描述了职员行为所带来后果，职员自然就会意识到问题所在。比如：“小王，这个月你所提报数据，有几处错误，我在办公会上汇报时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门工作不仔细，给人不好印象，期望在下次提报数据时候，多检验几次，避免出现类似错误。3、聆听很多管理者在面对职员不好表现时候喜爱教导，喜爱告诉职员该怎么做，这种做法是不可取。绩效面谈过程中，管理者职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做是更多地聆听职员想法，听职员怎么说，听职员怎么想，听职员想怎么做，而不是一味地告诉职员该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于管理者从职员那里取得真实具体信息，从而帮助职员分析问题，提出建设性改善意见。这才是管理者最需要做好工作。4、制订改善方法针对职员不好绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善基础，最关键还是后期改善计划，所以管理者要和职员探讨下一步改善方法，和职员共同约定未来工作中怎样加以改善，并形成书面内容，双方签字确定。