集团企业财务共享中心质量管理体系建设研究.pdf

技术协作信息2023（4）总第 1485 期集团企业财务共享中心质量管理体系建设研究杨洁通威农业发展有限公司摘要：财务共享中心的设立是促进财务数字化转型的关键环节，相比传统财务管理，财务共享中心质量管理体系的建立决定着财务数据的合法、合规与真实性以及企业内部控制的有效性。借助内部管理手段，多位一体地梳理财务共享中心质量管理体系的建设建议，通过信息化手段，对数据进行分析、挖掘，进一步提升质量管理的效率与效果，同时服务于企业管理经营，促进企业有序发展。关键词：财务共享；质量管理；财务稽核；风险预警财务共享中心作为一种新的财务管理模式正在许多大型集团企业、跨国公司推广应用。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。通过规模效应，达到降低成本的效果；通过流程梳理与再造，以业财一体化支撑业务流程的规范化、标准化。财务共享中心的建立改变了原有财务核算、管理的质量控制方式。一、财务共享中心的建立对财务管理与核算质量带来的变革财务共享中心的运行依托于标准化的业务流程与核算作业规范，将业务与财务进行流程梳理、再造，通过信息技术将业务处理与财务管理高度融合并内嵌于内部控制流程，实现业财一体化的融合，业务处理专业化、标准化、智能化。财务共享中心的建立也改变了传统财务管理、质量控制模式。（一）分子公司核算职能、质量管理意识被弱化财务共享中心设立前，各分子公司财务人员要熟悉所有财务处理流程，了解所有流程核算质量、内控控制要点，要独立完成全盘账务。企业各类业务信息也在内部进行层层传递，在传递过程中对每一项业务进行复核。财务共享中心设立后，公司财务管理与核算职能分离，分子公司核算职能被弱化，财务人员把更多精力投入管理层面。财务核算质量的监管由各分子公司转移到财务共享中心，财务共享中心质量管理被赋予了新的职责。（二）财务共享作业人员系统性思维弱化，质量管理职能加强财务共享中心内部按照应收、应付、总账、资产等进行模块化管理，共享作业人员只专注于某一模块业务的操作，对跨模块及全盘财务管理的系统性思维弱化，更多地依托于系统、作业标准及事后的质量稽查，在这一过程中质量管理职能得到了强化。（三）财务共享数据中心对质量与经营管理的价值值得挖掘财务共享中心汇聚了各公司业务、财务数据，在财务人员脱离业务、远离一线实际经营情况下，如何通过大量数据分析、提炼有用信息，通过分析推动质量管理、经营管理而创造价值值得探索。财务共享中心的建立逐步改变传统财务监督的职能，转变为一种新的监管方式。目前内外部审计监管、稽核的范围多限于财务账表，向业务端的延伸较少。财务共享中心质量控制如何做到远程对核算质量的监管？如何通过财务共享中心集聚的批量数据，高效地发现与整改问题，堵住内部控制缺陷？如何在质量控制的同时，通过有效数据服务于生产经营？财务共享中心质量管理体系建设值得研究探讨。二、财务共享中心质量管理体系建设（一）信息系统与内控、管理制度高度融合财务共享中心的建立，依托于完善的财务与业务系统的有效支撑，通过业务流程的梳理与再造，达到降本增效的目的。将业务、资金、财务、税务等系统与财务共享系统集成，打破各个业务系统“信息孤岛”的状态，实现业务、财务一体化管理。将企业内部控制流程、控制要点内嵌于信息系统，实现业务、财务风险可控。业务流程梳理与管理是一个以标准化、规范化的端到端的流程导向，持续优化完善的过程，系统、流程的持续梳理与优化决定了业务处理的质量，是财务共享中心财务管理窑窑技术协作信息2023（4）总第 1485 期运营工作的重点。（二）业务处理标准化1.作业标准体系建设财务共享中心各业务模块作业标准统一化，共享作业人员按审核标准进行制单、审单。审核标准与会计准则、税收法律法规、公司规章制度、内控规范相契合。审核标准融入公司规章制度时，应同时兼顾集团层面与单个公司层面的管理要求。审核标准的制定需建立有效的沟通机制，可由业务组与质量管理小组共同参与制定，同时考虑作业的效率与风险控制，通过业务组成员的全程参与，使其能更有效地理解、执行审核标准。2.审核标准持续修订、完善随着会计准则、税收法律法规、管理流程等的变化，应以新信息系统、新工具内嵌内控的手段来减少人工审核要点，基于以上情形，审核标准应持续进行修订、完善，保证财务处理的合规、风险可控及作业效率。结合定量与定性原则对标准进行修订、完善时，必须先经过内部相应业务小组与质量管理小组协商讨论达成一致后方可执行，如未达成一致，需将相关业务调整报告至上级领导决策。（三）业务单据稽核1.日常稽核日常稽核是指定期对财务共享中心作业单据是否按照作业标准、管理制度执行进行检查，对内部控制与业务流程执行情况进行二次审核的过程。通过按公司、作业单据类型、业务类型、作业人员等维度随机抽样，通过定期（根据业务需求及信息化程度确定按天/周/月）、定量（根据稽核人员工作量，按作业单量比例或固定单量）方式开展业务事后日常稽核，形成对内部作业的监督与评价机制，提高财务共享中心内部作业质量水平。日常稽核作为质量稽核人员最基础且不可或缺的工作，它为作业标准持续完善、内部控制与业务流程持续优化提供了数据与案例支撑。日常稽核结果与作业人员绩效挂钩，将实际作业与作业标准有偏离的单据考核到作业人员，并作为对作业人员奖惩的依据。同时，对作业标准不规范的业务与内控问题，由作业人员与质量管理人员共同修订、完善作业标准。2.专项稽核专项稽核指定期或不定期对某类业务、公司或单据进行重点检查，以发现会计核算、业务处理不合规、内控及制度不完善等问题。专项稽核的对象可以参考日常稽核发现问题频率较高的公司或业务类型，也可基于风险预警情况确定稽核对象、时间和范围，科学选取抽样样本。专项稽核的稽核标准不仅仅依靠作业标准，更多直接比照会计准则、税收法律法规、公司管理制度与规范等开展，最后针对稽核的内容，提出管理意见、出具专项稽核报告。专项稽核可在集团层面结合相关信息系统进行联合稽查，如在发票稽核方面，结合税务管理系统，根据OCR 识别的发票号码、代码、商品/服务名称、税率等信息，对税率与商品不匹配等人工审核遗漏的问题进行批量稽核；通过税务管理系统，对报销入账后发票出现“发票作废”、“发票红冲”等异常情况进行事后跟踪检查，控制系统性税务风险；通过从集团层面批量清理发票号码、代码情况，解决同一报销人使用连号发票弄虚作假分次报销且难以核查的问题。3.案例提炼与宣贯在日常与专项稽核中，会发现很多标准执行偏差的案例、标准未规范到位的内控问题、特殊业务的处理问题以及对标准执行或内控管理较规范的正向案例，定期提炼这些案例，作为质量管理人员、作业审单人员的内部交流、学习材料，使在以后的审单与稽核作业中快速定位问题，提高作业的质量与效率。4.稽核结果运用加强稽核的闭环管理，对稽核发现的问题进行及时通报、整改并纳入绩效考核。发现的问题进行纵向延伸至业务端、财务端，进一步对流程、业务、财务进行梳理，防范整体风险，提高作业质量。（四）风险预警与控制结合业务发生频率、稽核频率、问题出现频率以及内部控制手段和有效性，梳理、搭建风险预警模型。以预付账款为例，公司定期梳理预付账款的控制手段（系统/人工）、有效执行情况、业务流程对前端业务变化的适用情况、人工审核点对风险控制情况，并结合日常/专项稽核中出现的问题和概率搭建风险预警模型。通过全面梳理、定期更新风险预警模型，对企业风险与内控进行定期、全面体检，控制薄弱环节也成为后期日常/专项稽核的重点。（五）人员管理1.质量管理人员定位财务共享中心质量管理专业团队应由一批专业过硬、经验丰富、具有创新精神的人员组建，由各业务组经理、各岗位、分子公司财务协同形成矩阵，共同对财务共享中心作业质量进行管理（如图 1 所示）。图 1 财务共享中心的组成财务管理窑窑技术协作信息2023（4）总第 1485 期2.人才培养与管理财务共享中心将财务业务流程划分为多个模块，形成作业人员业务单一、作业标准化与流程化且无法了解财务处理的全貌，工作单调、重复枯燥致使财务共享中心人员流失率高。人员的频繁变化将影响整个财务共享中心的作业质量，人才队伍的建设是一项重要工作，主要从以下几个方面实施对人才的培养与管理。第一，日常培训常态化，强化内部学习。加强人员培训，优化培训、考核机制，新员工入职后，实行一对一、老带新帮扶与培训。通过按月或季对作业标准、易错点、制度等进行培训，同时将月/季度绩效等级与培训相结合，针对不同绩效等级的员工选择不同的培训方式与频率。通过培训，让新员工能够快速熟悉作业标准、制度，老员工能够定期梳理、更新对标准与易错点的认识。第二，定期轮岗，拓宽人员晋升通道。财务共享中心作业人员通常只能接触到一个模块的工作，这就造成对财务业务各环节理解的不充分。只有通过定期轮岗，才能让作业人员了解全盘财务工作。在轮岗时，可以在应付、应收、总账、资产等业务型岗位之间轮动，使作业人员能够接触到财务各个模块的工作。如对全盘财务工作理解清晰，可从事作业质量稽核、流程优化或项目性质工作。与此同时，设置在专业职级及管理职级的晋升通道，让员工在专业职级上按照初级、中级、高级晋升，也可以按业务主管、团队经理、共享中心主任等管理职级晋升。通过定期轮岗、明确晋升通道，使团队保持活力，减少人员流失，降低财务共享作业质量风险。（六）满意度评价与调研财务共享中心是客户导向型组织，一方面服务于各分子公司业务财务，另一方面为集团战略财务做好支撑，通过共享模式提供高效、专业、标准的服务，推进集团内部财务管理的转型，从根本上提升财务对经营与业务支撑的整体价值。定期做好客户满意度调研，既可以通过调研提升服务质量，又可以在调研过程中，从第三方视角发现目前作业标准、业务流程方面存在的问题，进一步提升财务共享中心的服务质量与作业质量。三、大数据时代财务共享质量管理方向（一）数据挖掘与治理大数据互联网时代的来临，为财务共享质量管理提供了新的机遇与思路。财务共享的建设也推动了相关资金、税务、商旅、采购等平台的信息化建设，通过各系统与财务共享系统的互通互联，使财务共享中心汇聚大量的业务、财务数据，形成企业的大数据中心。通过对数据的分析、治理、运用，搭建一套智能稽核体系，快速定位到异常数据，进行业务稽核与纠偏，实现人机互补，提高事后稽核的效率与质量。借助信息化手段，将财务共享数据中心历史数据及当前数据进行快速汇总，通过可视化手段、分析模型的运用，将财务核算、共享作业的过程与结果以图表等方式进行展示，对异常偏离情况进行重点提醒，提升财务共享作业模式下事中、事后的管理，让企业管理者更直观地发现、跟踪问题，将事中、事后的管理逐步推进到事前预警，以提升财务共享质量管理的效率与效果。（二）跨越财务核算质量管理职能通过多系统整合分析，从财务核算质量管理职能，逐步向业务端质量管理转变，助推财务数字化转型。如：以财务共享系统为依托，借助税务管理系统，对 OCR 识别或税务局端提取的发票票面信息进行运用，进行供应商画像分析、商品价格内部对标。供应商画像分析：基于税票信息，分析各公司主要供应商，历史供货商品品名、数量与金额，确定年度内集团企业供应商销售额排名，对排名前十供应商由集团统一管理、谈判，增强公司议价能力。通过集团层面主要供应商的专项管理，更深层次了解供应商资信情况，将资信良好供应商纳入内部优选供应商库，便于各分子公司优先选择或简化内部采购流程。通过对供应商画像分析，提高集团公司议价能力及分子公司采购效率。商品价格对标：基于税票信息，对各个公司同一时期采购的物资价格进行内部横向比较，对存在价格差异的产品及供应商做进一步分析，为采购业务提供数据支撑，整合原料部、品管等部门意见，选择优质优价的供应商，降低采购综合成本。结束语财务共享中心质量管理体系需要在系统层面将内控要点融入，从作业标准的建立、实施，再到从各个维度及渠道进行修订、完善，形成不断改进与完善的循环，不断提高内部质量。通过信息化手段及数据挖掘，提取有用信息，提高财务监管效率与效果，同时也进一步发挥财务共享中心在财务管理三支柱中的职能，有效服务于经营，助推财务管理转型。参考文献：1张敏洁,蔡鹏生,刘鸣伟.运用智能稽核强化财务监督职能，打造高效、智能的财务稽核体系J.中国总会计师,2022（5）：40-44.2张乃一.财务共享服务中心服务质量分析J.现代营销,2019（11）：208-209.3刘根霞.财务共享模式下基于数据中台的数据治理动机及路径研究J，商业会计，2022（9）：4-9.作者简介：杨洁，（1988.02-），女，汉族，四川德阳人，本科，注册会计师、税务师、会计师，主要研究方向：财务共享、企业财务管理财务管理窑窑