中国连锁超市物流模式探究-毕业论文.doc

XX大学XX届毕业设计说明书
摘 要
连锁经营通过配送中心实现商品大规模的统一采购和统一配送，获得更高的成本和竞争优势。配送中心的配送体系决定了物流配送效率，影响连锁企业的经营成本、营业效率和服务质量，并最终影响了企业的盈利能力。随着零售市场竞争的加剧，配送效率已成为连锁企业竞争的核心。所以如何根据连锁超市配送模式进行配送体系优化，从而提高配送效率是目前连锁企业面临的重要问题。
关键词：连锁超市，配送模式，配送优化，选址，车辆调度，遗传算法

Chain of mass merchandise through distribution centers, unified procurement and uniform distribution, access to higher costs and competitive advantage. Distribution center logistics distribution system determines the efficiency of chain operating costs, operating efficiency and service quality, and ultimately affect the profitability of the enterprise. With the retail market competition, efficiency and distribution chain has become the core of competition. So how to supermarket distribution system optimization distribution model to improve distribution efficiency is an important issue facing the chain.
Key words: chain stores, distribution pattern, distribution optimization, site selection, scheduling, genetic algorithm.

引言
近年来，连锁经营作为零售业中一种新的经营业态在我国得到了迅速地推广和发展，与物流配送、电子商务一起被列为推进我国流通现代化的三大重点。根据商务部商业改革发展司的调查，2006年上半年我国超市（包括大型超市和仓储会员店）的销售额与2005年同期相比增长了24％，占排名前30家连锁企业总销售额的46.7％，店铺数增长了17.8％。中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营100强＂销售规模达到8，552亿元，同比增长25％，大大高于社会消费品零售总额13.7％的增幅…。这些数据充分说明了我国的连锁超市在飞速向前发展，而且逐渐成为连锁零售业的主流业态。
零售业是中国目前业态变革最剧烈，发展最迅速，同时也是物流变革需求最迫切的行业。由于我国目前零售业态组织化程度低、运作不规范，各业态的优势难以发挥。在农村，零售业态不规范表现尤为突出，以为超市就是开架售货，几家商店统一了店名、服装，就是连锁超市了。据国外测算，连锁店的网点规模至少要发展到20家以上，年销售额在1亿元以上才会有盈利，但目前全国的连锁公司很多都没有达到这一规模，连锁优势根本发挥不出来。
连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。而连锁经营离不开配送，随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。配送是当代连锁经营中最有影响力的因素之一，物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
连锁经营通过配送中心实现商品大规模的统一采购和统一配送，获得较单一商铺经营模式更高的成本和竞争优势，是连锁经营核心竞争力的基础。配送中心的存在，使连锁企业能通过一次性大规模采购，以更低价格从厂商获得商品，并通过配送中心的商品整合，向各分店一次性配送不同种类的商品，减少配送次数，降低配送成本。配送中心的运作效率决定了物流配送效率，影响连锁企业的经营成本、营业效率和服务质量，并最终影响了企业盈利能力。随着零售市场竞争的加剧，配送中心的运作效率已成为连锁企业竞争的核心。所以如何根据连锁超市配送模式进行配送体系优化是目前连锁企业面临的重要问题。
本文以杭州世纪联华超市的配送中心为例，通过分析我国现有的几种常见配送模式的流程和特点，根据杭州世纪联华超市的配送体系对连锁超市配送中心的选址和物流配送系统的优化策略进行深入地研究，从而促进连锁超市配送的合理化发展，提高配送系统的效率和效益。
1.2.1国外物流配送研究发展现状
“配送＂一词是日本引进美国物流科学时，对配送的英文的”delivery＂的意译，原本只是交货、输送、运送的意思。配送最早广泛使用于日本，《日本工业标准（技术）物流用语》将其解释为“将货物从物流据点送交给收货人＂：1991年日本出版的《物流手册》则把从配送中心到顾客之间的物品空间移动称为“配送＂。
近几年来，随着经济的迅速发展和产品产量及消费量的急剧增长，发达国家的物流配送规模和范围在逐步扩大。据统计，在许多产品的供货总量中，通过配送方式到达经营者或用户手中的比例高达50％－90％，同时，配送的种类也日益增多。并且从物流配送的活动范围来看，一些发达国家的配送服务已延伸到了省际和国际。物流配送服务在很多发达国家己有较长的历史，社会各界对物流配送己有相当程度的认识，企业从物流配送服务中取得了很大的收益。如美国、日本和西欧，他们对物流配送研究也较多，己经形成比较成熟的理论体系，无论是硬件方面还是在软件方面都具有相当高的水平。
发达国家物流配送规模日益扩大的另一个重要标志是配送中心的数量明显增加。配送中心是专门从事商品配送业务的物流基地，专业化、现代化程度高，有很强的货物配送能力。并且发达国家物流设备的更新周期比较短，物流配送技术和设备先进，目前很多配送中心都建立起自动化的配送系统，使物流配送效率得到进一步提高。为了适应实际的需要，许多发达国家的配送企业采用多种方式向需求者配送货物，并把提高配送服务质量视为发展配送业务的重要手段。美国的沃尔玛成功的做到了这一点，它缩短接单到供货之间的配送周期，在指定的时间准时送货，实行24小时昼夜接受定单和送货制度及休息日照常配送及提供各种信息，开展流通加工业务等。
目前物流配送中心遍布整个美国、日本和西欧。这些国家以高科技为依托、以规模效益为核心、以灵活多样的形式为基础，不断发展、完善物流配送服务。其中美国在物流配送机械化方面水平较高；日本物流配送基础设施良好，物流配送社会化、组织化程度较高，注重物流配送实用技术和方法，物流配送成本控制较好；西欧以德国为代表，德国拥有先进物流配送中心，政府参与物流中心的规划和设计。目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本优势。它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。同时它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并采用先进的物流和信息技术。
1.2.2我国零售业物流配送相关政策
针对我国经济发展生产及企业改革现状，借鉴发达国家走过的道路和经验，我国从1992年开始了物流配送中心的试点工作，原商业部曾在1992年就发文部署全国物流配送中心建设试点，标志着中国的物流配送中心建设正式起步。之后的1996年原国内贸易部发出了《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》，指出了发展建设物流配送中心的重要意义，提出发展建设的指导思想和原则等，同时还印发了《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》，提出了“转换机制，集约经营，完善功能，发展物流，增强实力’’的改革与发展方针，确定以向现代化物流配送中心转变，建设社会化的物流配送中心，发展现代物流网络为主要发展方向。但由于种种原因，力度不够，没有深入发展下去，这些固然与当时体制和认识有关，更重要的原因是当时市场经济正处于启动阶段，固而制约了物流配送的发展建设。
苏宁电器董事长张近东认为，中国的零售业首先要加强商业立法和规划，实行市场准入，规范零售市场；在有序健康的市场环境下，政府重点扶植具备国际竞争力的民族零售业“种子选手”，形成我国零售业融入全球化发展的核心竞争力；而零售企业要苦练“内功”，以企业信息化加速建设现代化销售渠道，实现物流配送科技化，降低成本损耗；同时严保产品质量关，将人民的生命财产安全放在第一位。市场、制度、企业三位联动才能推动内需增长，稳定社会经济。
1.2.3我国连锁企业物流管理存在的问题
进入20世纪90年代，国民收入的迅速提高刺激了国民的消费诉求，我国零售连锁业飞速崛起。而社会大众消费回归理性，零售业竞争加剧，企业内部仍保持着较大的成本上升压力，导致大多数零售企业销售和利润下降，一些企业经营难以为继，这使得一些超市连锁零售业不断的去寻求整合兼并。而还有一些零售企业，出于套现的动机，而希望被外资企业收购。
由于我国长期以来受计划经济的影响，物流社会化程度低，物流管理体制混乱，机构多元化。这种分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，设施利用率低，布局不合理，重复建设，资金浪费严重。由于利益冲突及信息不通畅等原因，导致余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域，造成资金沉淀，发生大量库存费用。另外，由于我国物流企业与物流组织的总体水平低，设备陈旧，损失率大，效率低，运输能力严重不足，形成了瓶颈，制约了物流的发展。有关专家指出，当前我国零售企业信息化水平低，物流配送成本偏高；零售环节资源消耗利用率低，造成零售社会成本增高。据统计，2006年我国物流总费用与GDP的比率是同期美国的近２倍。我国目前商品经济比较发达，但上述物流配送存在的问题严重影响了商品经营和规模效益。实践证明，市场经济需要更高程度的组织化、规模化和系统化，迫切需要尽快加强物流配送现代化的建设。随着电子商务的日益普及，我国需借鉴发达国家的经验和利用现代化的设施，从国家、地区情况、还有企业情况出发，探讨连锁超市物流配送现代化有着重要的现实意义和深远的实用前景。
2我国连锁超市的配送模式
配送模式是企业对配送所采取的基本战略和方法。根据提供物流服务的主体，将其运作模式分为：自营配送模式、供应商直配模式、第三方物流配送模式和第四方物流配送模式。
2.1自营配送模式
自营配送是连锁超市借助于自身的物质条件（包括建设资金、现有物流设施、设备和人员等），结合各分店的商品配送量、经营规模，以及布局网点等多种条件与环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，由连锁超市总部对配送中心进行经营管理，完成对各分店的全部配送业务。自营配送模式的优势主要表现在：（1）能够保证分店的服务水平，灵活、快速地满足企业需求。（2）可以使物流与资金流、信息流、商流结合更加紧密，从而大大提高物流作业乃至全方位的工作效率。（3）连锁超市对供应链各个环节有较强的控制能力，易于与生产和其他业务环节密切配合，全力服务于本企业的经营管理，确保企业能够获得长期稳定的利润。（4）可以使连锁超市保证自己的信息安全，避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的流失。但是从多个连锁超市所在的供应链来看，自营配送使得每个超市都各自建立了配送中心，这样使得物流资源重复配置，造成很大的浪费，同时还加重了单个
企业的经济负担。自营配送的劣势主要表现在：
(1）配送中心建设初期企业需要投入大量的资金购买必要的物流设备、设施和建设信息网络，固定投资成本高、资金回收期长；
(2）对于规模不大的企业而言，其产品数量有限，采用自营配送模式，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，产品在市场上的竞争能力下降；另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度低，不能满足企业的需要。
(3）对于配送中心这样庞大的物流配送体系，除了需要有设施、设备等硬件外，还需要工作人员有专业化的物流配送管理能力，否则是无法正常运营的。目前，我国配送中心管理人员的综合素质普遍较低，面对复杂多样的物流配送问题，经常是凭经验或者主观意识来解决问题，连锁超市自营配送的管理水平落后。从上面的分析我们可以看出：一方面，自营配送模式对于中小型连锁超市来 讲是不适用的，这是由于中小型的连锁超市根本没有资金和实力建设达到高配送要求的配送中心，而且如果自建配送中心的硬件软件配置太低，势必达不到高的配送效率；另一方面，对于已经采用自营配送的大型超市来说，如果能充分利用自身的物流资源，在为自身连锁分店服务的同时承接其它中小型连锁超市的配送业务，不但可以增加企业的收入，还可以使得配送业务成为超市的又一核心竞争力。
2.2供应商直配模式
供应商直接配送模式是由供应商直接将连锁超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁分店。比如我国的一些大型生产企业，像很多大型电器厂家（海尔、海信等）、食品生产企业（康师傅等）以及国外有实力的日化产品厂家（宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁超市的分销物流活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力。从供应链管理的角度来看，这种配送模式其实是供应链上的产销联盟，由于减少了一级批发商、二级批发商等中间配送环节，连锁超市不仅避免了自己建设配送中心的费用，大大削减了整体成本与固定资产投资，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，共同推动产品的销售，使得供应商也可以降低库存成本，提高物流效率。同时由于是供应商直配，减少了配送中心中转环节的物流活动，还能缩短配送时间，满足部分商品对运输速度的高要求。但我们知道，超市的商品种类繁多，运输和储存要求多样化，所以如果超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在以下缺陷：
（1）这种配送模式对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制，信息交流效率低，配送不及时。大部分的供应商或生产厂家的物流配送功能并不健全，这样就会导致供应商直接配送的配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。
（2）快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点，对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送，就会导致运输的规模效益难以形成，运输工具的空载率高，运输成本增加。这样就会降低整条供应链的竞争力。
（3）从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量增多，采用供应商直接配送模式配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题，增加交通压力和环境污染等社会问题。
2.3第三方物流配送模式
2.3.1第三方物流的概念
第三方物流是20世纪80年代中期才在欧、美、日等发达国家出现的概念，然而迄今为止，也未给这一术语以统一的界定。例如，国外有些学者认为：“第三方物流类似于外协或契约物流＂ “第三方物流是指传统组织内履行的物流职能，现在由外部公司履行，第三方物流公司所履行的物流职能，包含了整个物流过程或整个物流过程中的部分活动等。由于第三方物流概念传入我国只是近几年的事，国内各界对其理解更是各不相同，于是产生了对第三方物流的各种描述。如：“物流社会化，国外又称之为第三方物流，是指商流与物流实行社会分工，物流业务由第三方的物流业者承接办理＂；“第三方物流可以理解为物流的实际需求方（假定未第一方）和物流的实际供给方（假定为第二方）之外的第三方部分或全部利用第二方的资源通过合约向第一方提供的物流服务”；“供应方、零售方之间的物流方称之为第三方物流。第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的物流服务。中间商以合同的形式在一定
期限内提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司’’。2001年，由我国首家全国性物流行业协会——中国物流与采购联合会组织有关专家编写的《国家标准物流术语》颁布实施。该标准首次对物流的相关概念进行了规范，其对第三方物流的定义是：“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式＂。
2.3.1第三方物流配送模式分析
第三方物流配送是连锁超市将其需要完成的配送业务委托给第三方物流企业来运营的一种配送运作模式。从第三方物流发展状况可以看出，我国的第三方物流企业发展环境还是相当
不错的。随着市场竞争的日益激烈和流通费用的不断上升，很多企业都采用第三方物流企业来进行商品的配送。对于我国连锁超市目前普遍资金短缺、单体规模较小、物流配送量相对较少的状况，第三方物流能使连锁超市以较低的成本获得配送服务。采用第三方物流配送模式，连锁超市可以不用投入大量的资金自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。而且不同的第三方物流企业可以提供不同的灵活多样的个性化增值服务，来满足由于超市的不同商品对运输和储存的不同服务要求，为顾客创造更多的价值。但第三方物流配送模式也不是完美的，它也存在以下的一些劣势：
（1）连锁超市不能直接控制第三方物流企业的物流配送职能，所以不能保证供货的准确和及时，这样就会影响到超市商品的供应保证能力。
（2）我国物流企业发展的较迟，正常情况下单个第三方物流企业是没有办法单独完成超市的配送需求，这就需要选择多个第三方物流企业来为超市服务。这样就会增加超市选择第三方物流企业的难度和复杂性，也提高了选择后的风险性。
（3）选择第三方配送意味着放弃了物流配送专业技术的开发，在一定程度上会形成对第三方物流企业的依赖。这就存在着一定程度的风险和不确定性，在供应链关系中处于被动地位。
2.4第四方物流配送模式
近年来，第四方物流作为新兴的供应链集成管理方法，正成为一个新的行业热点在国内外得到推广。但对于第四方物流的基本概念有很多说法，美国著名管理咨询机构埃森哲公司最早提出了第四方物流４ＰＬ的概念：“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决国内的学者对于第四方物流也提出了自己的看法：一种观点认为４ＰＬ是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作；另一种定义是“一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决方法的供应者”。从以上的概念可以知道，４ＰＬ不仅仅是一种新的现代物流模式，而且是一个提供高效率、低成本供应链解决方案的供应链集成商。而４ＰＬ企业就是整合第三方物流服务提供商、ＩＴ服务提供商和其他增值服务提供商的资源、具有核心知识和技术、提供供应链解决方案的综合性物流咨询服务企业。第四方物流是第三方物流的发展，是第三方物流发展到一定阶段的产物。对于连锁超市来讲，第四方物流配送不仅可以帮助其选择合适的第三方物流企业或者决定由超市自身物流部门解决的供应链上的库存、输送问题，而且还能帮助其解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。通过第四方物流企业，超市和供应商及第三方物流企业之间密切合作，以最小的成本和费用获得了最好的服务，这样超市可以专心于自己的核心业务，提高其市场竞争力。按照埃森哲公司的观点，第四方物流存在以下三种可行的运作模式：一是协助运作型，就是由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，如信息技术、管理技术，制定供应链策略和战略规划方案等，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间的关系一般是商业合同的方式或者战略联盟的合作方式。二是方案集成型，就是由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其成员的资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面的、集成的供应链管理服务。三是行业创新型，就是第四方物流通过与各个资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供供应链解决方案。它以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链实现创新，给整个行业带来改革和最大利益。
上文的分析可以看出，物流配送是连锁超市经营的关键环节，而配送模式是连锁超市进行配送时所采用的基本战略和方法，它对超市所在供应链上的整体绩效都会产生影响。超市的商品品种繁多，涉及到日常生活的方方面面，交易的供应商少则几百，多则上千。因此，连锁超市有必要对配送模式进行分析和改进，根据超市自身的条件及商品的配送特点对配送模式进行合理的选择。正确地选择配送模式对于降低配送成本、改善配送服务、提高配送系统的效率和效益有着重要意义。合理的配送模式是提高商品流通效率、促进合作伙伴之间的资源整合及优化供应链管理的有效手段。
3我国零售行业发展状况
近年来，我国宏观经济和连锁零售行业持续快速发展，经济高速增长、消费水平和购买力日益提高，我国己成为跨国零售业扩张的首选目标和重点投资市场，大批世界零售巨商纷纷抢滩中国。另外，中国连锁零售业通过业内的重组整合、奋发图强自主创新、企业灵活的经营管理机制以及低廉的管理成本，在这些内外部条件的相互支持促进下，在内在动力和外来冲击双重作用下，造就了中国连锁零售业蓬勃发展欣欣向荣的景象。以超级市场、连锁店、便民店、专业店等为代表的新兴业态迅速崛起，呈现出了以大型百货、超市、便民店、连锁店为主业态的多样化、多业态共同竞争格局和形成了以公有制经济为主体，个体、私营、外、商、港澳台投资并举的多元化立体结构。虽然大型百货商店仍然占主体地位，公有制起主导作用，但新兴的零售业态快于传统的商业业态，特别是在深圳、广州、北京、上海等经济较发达的城市，新兴零售业态发展更加迅速，并显示出了强大的生命力。目前，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业以及饮食业等服务业中，以经济实惠、规范经营、方便快捷、轻松随意等诸多优点赢得了广大消费者的认同。连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一次购齐＂的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针，带来了零售业的又一次革命。如今，在传统零售百货商业开始走向没落的时候，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流方式上进行变革。作为连锁经营的核心技术，物流成为超市经营竞争的焦点，物流技术与物流管理成为连锁超市提升利润的一道门槛。而作为连锁经营的“神经中枢＂——物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。目前我国连锁超市的物流配送模式选择比较单一，统一配送率低，达不到规模效益。已经有很多学者针对配送过程中的配送中心选址、配送路径规划、库存管理、分拣路径以及管理信息系统等方面作了相应的研究，物流配送体系已不断完善。
3.1物流配送体系的发展与现状
现在我们以杭州利华来作为案例分析，1997－2003年的几年，公司主要采取传统仓库管理模式，仅建设有普通库房，仓库的利用率低，仓储设备落后，信息系统简单，ＩＴ技术应用水平低，管理模式落后。传统的物流已经不能适应公司庞大的销售网络中商品的顺畅流通，因此建立现代化的配送中心，完善超市物流系统，降低物流成本成为联华在竞争中掌握先机的关键。
公司成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当你及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异，联华超市的企业决策层决定将信息化项目推上去，融人现代商业新的革命浪潮。
联华超市结合国际的先进实践经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，“量体裁衣”，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统（Ｗａｒｅｈｏｕｓｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ，简称ＷＭＳ）实现整个配送中心的全计算机控制和管理。而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统（ＤａｔａｋＳｙｓｔｅｍ）来拣选。另外，在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导入了先进的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顾了联华便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际，在整个方案设计里，不求一步到位，不求设备的先进性，而是力求使合理的投入得到较高的回报。2003年8月，公司新的物流配送中心正式启用。该配送中心占地面积160亩，由高位库、多层库、办公楼三部分组成，总计建筑面积达７万平方米。物流配送中心设计容量为：可支持企业100亿元年销售额中近50％的配货量。日均处理货物容量18万箱。能为联华在省内的大卖场、综超、标超、便利等四种业态300多家门店提供方便快捷的商品配送服务。
物流配送中心现配送的商品包括百货、针织、食品、小家电、蔬果、水产、净菜、熟食等门类，共计3万多种商品。能较好满足全省不同地区、不同消费者的各种需求，丰富了老百姓生活。
物流配送中心主要设备设施包括一套从日本引进的自动化仓库设备，一个近30000多个储存位和拣货位的高位库架，一个近8000平方米的生鲜配送仓库和700多平方米的冷冻、冷藏库，并配有一套先进的生鲜农药检测仪。先进的机械设备和信息系统的采用，提高了物流配送的运作效率。目前物流配送中心已基本实现了仓库立体化，搬运机械化，管理信息化。
物流配送中心从收货开始、拣货、集货、装车、退货等配送的一系列工作，全部实现了无纸化的运作，使库区的各种运作数据达到了实时化，即供应商货送进来，便在库存中显示出来；装车后，即减少库存数据。这样使配送中心的收货、上架、拣货、集货、配送、退货等整个物流配送的运作系统，都与企业的ＥＲＰ系统相联系，使其整个运作都在信息系统控制之下。物流配送中心的启用和不断完善，有效的提高了配送的工作效率。2008年物流配送中心不含税配送额为32.88亿，2009年不含税配送额预估将达到35.88亿。目前物流配送中心日均出货量近8万箱，金额达980万左右。高峰时达15万箱左右，金额达2400万元左右。
4.1商品配送模式
前面我们已经提到，商品配送模式是企业对配送所采取的基本战略和方法。配送模式对降低社会物流成本，减少企业经营风险，提高连锁企业的竞争力有十分重要的影响。科学的商品配送模式是提高商品流通效率、促进合作伙伴之间的资源整合、优化供应链库存管理、改善ＥＣＲ（高效的消费者反应）的有效手段。
配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是～个战略上的问题。零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。一般情况下，配送模式的选择取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。提高物流对企业的重要程度低低高企业经营物流的能力。物流对企业的重要程度越高，企业经营物流的能力越弱，则应该寻求强势的合作伙伴，相反，如果企业有足够的物流管理的能力，则适合建设自己的配送中心，进行自营模式的配送；另外，如果物流对企业的重要程度不高，并且企业经营物流的能力较低的话，建议将物流外包给第三方物流。这对于很多连锁超市都适用。例如沃尔玛，它的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于沃尔玛门店数量众多、拥有强大的后台信息系统，所以它的配送模式是典型的自营配送模式。但沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界航母—家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
下面再看看联华。联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。
杭州世纪联华超市的商品配送模式有三种，一是配送中心统配，二是供应商直送门店，三是配送中心中转。以自营配送模式为主，辅以供应商直送和第三方物流输送的多种模式并存是目前世纪联华超市所采取的比较有效的配送模式。配送中心统配模式是采购或配送中心向供应商下订单，供应商送货到配送中心存贮，门店向配送中心订货，配送中心将门店订货汇总整理后统一配送的过程。“统一配送＂可优化配送中心的投资和资源应用，降低成本，实行有效的库存控制，降低缺货率，满足顾客。供应商直送门店模式是供应商直接将采购的货物送到门店，不经过配送中心。直送模式适合单店独立性较强、销售规模较大的超市，如家乐福（carrefour）等。这种策略的优点是：零售商不需要为配送中心支付运行费用，提前期缩短了。例如：家得宝(homedeport)公司超过8596的产品直接从供应商处送往零售店，避免了仓储。另外，由于其每个零售店货物流通量非常大（平均每年每个零售店达到44o万美元），卡车常常可以满负荷地运送货物，因而节约了运输成本。采用直接运输策略的连锁零售企业往往没有中心仓库，此策略适用于大批量的整车运输，这样才能降低运输成本，使物流成本最小化。一般情况下，供应商只有在没有什么更好的办法能保有这项业务的情况下，才会选择直接运输。直接运输在日用杂货、副食品、休闲食品等大批量生产的快速消费品领域应用得较多，因为对易腐品来说，提前期是相当重要的。这种配送方式由于没有仓库成本，所以其保管成本为零。
配送中心中转模式是采购或门店向供应商订货，供应商将货送到配送中心，配送中心验收后不贮存，立即分拔到门店。中转是产品从制造商那里到达仓库，然后转移到为零售店送货的车上，尽可能快地送到零售商手中。商品在仓库的停留时间通常不会超过12个小时。这种方式通过缩短储存时间而限制了库存成本，并缩短了提前期。实施统一的直接转运系统需要巨大的启动投资，因为配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接起来进行信息共享，以便预测需求，并在要求的时间内完成大量商品的分拣和快速高效的运输。杭州世纪联华超市的门店商品输送主要由配送中心运输、供应商直接运输和第三方物流运输构成。通常情况下，55％以上的商品配送是通过配送中心统一配送，其中常温配送中心运输比率占到企业整体销售额的45％左右，生鲜配送占到企业整体销售额的10％左右，剩余部分为供应商运输和第三方物流运输。目前，联华配送中心对第三方物流的使用仅限于商品“送”的环节，而“配”仍然在配送中心内部完成。
4.2配送中心的基本作业
物流配送作业流程是由实施完成物流配送业务各项环节（订单处理、备货、储存、分拣、流通加工、配货、送达服务等）的组成网。由供应货车到达码头开始，经进货作业确认进货品后，便依次将货品储存入库。为确保在库货品受到良好的保护管理，需进行定期或不定期的盘点检查。当接到客户订单后，先将订单依其性质作订单处理，之后即可按处理后的订单信息将客户订购货品从仓库中取出的拣货作业。拣货完成一旦发觉拣货区所剩余的存量过低，则必须由储区来补货，当然，若整个储区的存量亦低于标准，便应向上游采购进货。而从仓库拣出的货品经整理后即可准备出货，等到一切出货作业完成后，司机便可将出货品装上配送车，将之配送到各个客户点交货。
4.3配送中心发展瓶颈分析
1、现有配送中心已不能很好满足企业的快速发展对配送的需求。
杭州联华华商集团有限公司零售业态多样，门店数量多，并且公司每年以0～20％的速度发展，飞快的发展速度，使得公司现有的配送中心备货压力不断增大。另外，随着商品生产社会化和专业化的发展，人民生活水平的不断提高，对商品的需求更加多样化，使得商品的种类不断增加，而配送中心的仓库面积有限，存储位有限，配送能力基本处于饱和状态，生鲜配送显得更加吃力。存储位不足、拣选位不足，库容紧张问题对配送中心的配送效率和配送服务质量产生越来越大的影响。目前，公司商品部在新品引进之前一定先要进行旧品淘汰，储位管理采用先出后进的方法，即必须有一个被淘汰的商品出去才能将储位空出来存放引进来的新品，否则将无法进行进库作业。另外，现有的仓库布局日渐呈现出许多不合理，比如货物存储量的增加，使库房布局显得局促，通道过窄，不能满足存取货速度和拣选的要求等。配送中心发展滞后，跟不上企业发展步伐是阻碍联华快速发展的最大瓶颈。
2、物流成本过高，尤其是生鲜配送成本过高导致整体配送效率不高。
目前，联华共有350多个门店，大卖场综超80余家（2000-3万平方），标超70余家（200－2000平方），加盟店便利店200多家（50-500平方）；主要分布在浙江全省十一个地区，重点在杭州地区。而联华仅有一个集普通配送中心和生鲜配送中心于一体的大型配送中心。门店数量多，分布广，配送中心少，运输成本高使得联华配送成本居高不下。现在，联华平均每天的物流总成本高达９万元左右，其中运输成本在７万元左右。
另外，由于联华的经营战略强调力图打造一个“生鲜联华＂，以突出生鲜经营为优势，从而提升企业核心竞争力。所以提高配送中心的生鲜加工和配送能力，控制配送成本，是联华进行物流配送合理化需要亟待解决的问题。进货管理、库存管理、加工成本转移、容器管理等是联华生鲜配送过程中的突出问题。
(1）生鲜货品进货问题
在生鲜货品进货时，有的货品有外包装，有的货品无外包装，有些蔬菜是连麻袋等容器一起进来，这样收货时有的是净重，有的是毛重。
原先的操作是以出为进，即出多少货，就认为是进了多少货，这样做的好处是和供应商结算方便，弊端是管理层无法对采购人员的采购质量进行考核，因为看到的数据、到门店的货品数量都是合格的，采购质量是100％合格的。
（2）生鲜货品库存问题
生鲜货品在仓库中保存时，会发生水分蒸发、变质等自然损耗。由于原先的操作是以出为进，因此，这些损耗数据都无从查找。当这些损耗量较大或存在人为因素时，管理者无法从数据上分析原因，也无法找到提高的办法。
（3）生鲜货品加工问题
联华生鲜加工分为两类：
一类是生鲜货品进入仓库后，需要进行简单分箱加工就可配给门店，比如说蔬菜，把这些蔬菜分成一箱一箱（每箱六斤）后就能配给门店。对于以出为迸的方式，在这种加工过程中到底损耗了多少，谁也说不清楚。
还有一种加工，涉及到了成本的转移、原料和成品数量的转移，由于仍是按以出为进的方式操作，在加工过程中到底损耗了多少，也是一笔糊涂帐。
（4）生鲜配送中心的容器管理问题
生鲜货品中的冷链货品、蔬菜、鸡蛋等，都是放在周转箱中进行装载和运输的。实际操作中业务人员需要每天把数据记录在相应的纸面表格中，然后再手工计算送出去的数量、拿回来的数量，这些数量还要区分周转箱的类型、区分是哪个供应商的、区分是哪个门店的，费时费力且不能保证数据的准确性。如何能够 浙江工业大学硕士学位论文 连锁超市的物流配送模式及配送优化策略研究通过系统自动计算出每天要送到每个门店各种类型的周转箱数量数据、从门店拿回到物流的周转箱数量数据是个比较棘手但必须解决的问题。
3、配送中心专业人员缺乏，员工素质较低
联华超市的配送中心的人员结构不够合理，企业管理人员中大学以上文化程度比例较低，企业员工基本是