从海底捞的成功看我国餐饮企业人力资源管理-学位论文.doc

提供全套，各专业毕业设计从海底捞的成功看我国餐饮企业人力资源管理【摘要】随着我国改革开放进程的加快和国民经济的高速发展，餐饮业作为我国旅游行业中的支柱产业，正向着连锁化，规范化，集团化，国际化方向高速发展前进，展现出繁荣兴旺的新局面。与此同时，餐饮企业员工流失率高达40，行业整体工资水平低，工资增长缓慢，60的餐饮业企业员工没有社会保险，培训成本居高不下，员工工作积极性低等人力资源问题却严重制约着餐饮企业的发展壮大。如何做好餐饮企业人力资源管理工作，保证餐饮企业健康，可持续发展，是亟待解决的的重要问题。作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而火锅业更是餐饮业中的竞争热点.成立于1994年的海底捞餐饮股份有限公司，不仅依靠火锅站稳了脚跟，而且还在不断的做大做强，现拥有员工一万多人，五十多家直营店，年营业额超过十五亿元，特别是其管理理念更是受到了各方关注，甚至成为哈佛商学院经典案例。海底捞火锅取得如此成功，独特的人力资源管理体系是胜出的法宝。海底捞抓住了人力资源管理的关键，建立了比较完善的机制和体制，即建立了科学的薪酬管理体系，良性的晋升通道，为员工提供了宽松的工作环境，企业与员工建立了共同的目标。海底捞能够从员工的角度出发，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，使员工有强烈的主人公意识，将企业作为自己的家一样对待。 通过研究海底捞的人力资源管理的模式，探讨其独特的人力资源管理方法，从而提出一套针对我国餐饮企业的人力资源管理制度，帮助其建立更为有效的人力资源体系。【关键词】海底捞火锅 人力资源管理 餐饮企业VChinas catering from the success of haidlao Human Resource Management 【Abstract】As Chinas reform and opening-up process to accelerate the rapid development of the national economy, Chinas tourism industry, catering industry as the pillar industry, working toward the chain, standardization, group, international development and advancement of high speed direction, to show prosperous situation . At the same time, food companies up to 40% staff turnover rate, the overall industry, low wages, wage growth is slow, 60% of the catering industry employees without social insurance, training costs remain high, and low employee motivation is a serious human resource issues restricting food and beverage business development and growth. How do the catering business human resources management, food and beverage companies to ensure healthy and sustainable development is an important problem to be solved. As a labor-intensive, low-tech food and beverage industry is fiercely competitive, and pot industry is hot competition in the restaurant industry, occupies a place in the difficulty is self-evident in this area. Founded in 1994, sea fishing Food Co., Ltd., pot does not rely on a firm footing, and continues to become bigger and stronger, now has more than 10,000 employees, more than fifty outlets, an annual turnover of more than 1.5 billion yuan, in particular, its management philosophy has been the concern of all parties, and even become the classic case of the Harvard Business School. Sea fishing pot such a success, a unique human resource management system is a magic weapon for winning. Haidilaohuoguo to seize the key to human resource management, compensation management, performance appraisal, human resource planning to establish a fairly complete mechanisms and institutions, accompanied by effective training, the scaled norms of human resource management road. haidilaohuoguo can proceed from the employees point of advocacy hands to change the fate of the values to create a fair and equitable work environment for employees, the implementation of user-friendly and family-oriented management model, to enhance the value of employees so that employees have a strong sense of ownership, as the enterprise the same treatment as their home. haidilaohuoguo, human resource management model, to explore its unique human resource management practices, which put forward a set of human resource management systems for the food and beverage companies in China to help establish a more effective human resources system. 【Key Words】haidilaohuoguo Human Resources Development Catering business目 录引言1一、餐饮企业人力资源现状1（一）员工流失率高1 1.竞争激烈1 2.经济通胀1 3.劳动力地域与自身需求的变化2（二） 薪酬激励机制不合理2 1.工作时间长，薪酬低 2 2.缺乏有效激励 2（三）餐饮企业缺乏战略规划3二、海底捞的人力资源管理理念3（一）科学的薪酬体系3 1.对外具有竞争力3 2.对内具有公平性3 3.福利待遇体现人文关怀4（二）良性的晋升通道4（三）宽松的工作环境5 1.充分授权5 2.鼓励创新6（四）企业与员工有共同的目标6三、优化餐饮企业人力资源管理的有效途径6（一）树立以人为本的人力资源管理理念6（二）采取合理的招聘方式7（三）优化培训方式8（四）加强薪酬管理9 1.提高整体薪酬水平9 2.增大股权激励9（五）制定员工的职业发展规划9结论11参考文献12致谢 13石家庄学院毕业论文引言 餐饮企业是劳动密集型企业，需要大量的员工维持企业的经营。餐饮企业要形成自己的核心竞争力、树立自己的品牌、应对来自国内外的强势竞争、谋取长期持续发展，必须提供卓越的服务，因此需要有一批高素质、高水平、稳定的员工队伍，人力资源的重要性不言而喻。现实的情况是餐饮企业滞后的人力资源管理体系已经明显跟不上其高速发展的势头，成为阻碍企业发展的拦路虎。做好餐饮企业人力资源管理工作，保证餐饮企业健康，可持续发展，是亟待解决的的重要问题。本文首先明确我国餐饮企业人力资源管理的现状及存在的问题，然后通过实例分析标杆企业海底捞的人力资源管理体系，指出海底捞人力资源管理的可借鉴之处，最后提出解决餐饮企业人力资源问题的对策，从而提高餐饮企业人力资源配置的质量，促进餐饮企业的健康快速发展。一、 餐饮企业人力资源现状 （一）员工流失率高在市场经济条件下，合理适度的员工离职是必然、必需的，它有助于通过市场调节，实现人力资源的合理配置，节约社会成本。根据企业界的经验，离职率保持在16左右(淘汰辞退6，辞职10)比较合适，超过16，会给企业带来许多不利影响。2010中国餐饮产业运行报告指出，餐饮企业从业人员的平均流失率达到了3366，其中餐厅员工的流失率为2714，厨房员工流失率为3795，大学生员工的流失率高达70%以上。如此高的员工流失率，给餐饮企业带来了士气低落，招聘培训成本增加，服务质量不稳定，品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到餐饮企业的生存与发展等一系列问题。可以从以下三个角度分析员工流失率高的原因。 1.竞争激烈 竞争激烈程度上来看,不仅有数量不断增加的国内企业之间的竞争,也有国际餐饮企业进一步渗透带来的竞争。特别是大批竞争力弱，财力有限的小型餐饮企业，在目前原材料大幅涨价的情况下，主要精力放在维系企业的生存上，很难提高甚至保证员工的工资待遇。餐饮行业待遇整体水平较低，福利待遇难以保证，很大程度上造成了整个行业的用工困难。2. 经济通胀 从经济发展状况来看，社会通胀，物价上涨使得原材料价格居高不下，对餐饮行业的冲击尤其巨大。经营成本提高，人力成本上涨，制约了员工福利待遇的提高，进一步加剧了“招工难，人难留”现象。3. 劳动力地域与自身需求的变化 从劳动力资源来看，城市与农村的经济差距缩小，较之大城市收入低、生活成本高，在乡镇经济比较发达的地区，农村副业较多，劳动者一般都选择本地区就业，一定程度上影响了城市中各行业的招工，直接造成各大城市的劳动资源匮乏。餐饮行业的工作人员多为80,90后新一代农民工，他们对职业的理解已经从求生存向求发展转变。落后的人力资源管理无法满足他们的职业需求。餐饮行业只是他们职业发展的跳板。 (二)薪酬激励机制不合理1. 工作时间长，薪酬低 餐饮业是一个特殊的服务行业，对服务员工作时间和工作纪律等要求比较严格。特别是一线员工工作时间长，劳动强度大。有些餐饮企业关键岗位的技术、管理人员常常24小时手机开着，随叫随到。一般服务人员一天少则8、9小时，多则12小时。每周工作6天成为业内的常态，且大部分餐饮企业没有相应的工资补偿。因此，他们的收入不是劳动价值的真实体现，也反映了众多餐饮企业依靠超长劳动维持运营的状况。薪酬是指企业支持给员工物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次，但是餐饮企业服务员一般只有基本工资，一般不会超过2000元。即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，只有少数的餐饮企业都会给员工办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败员工的工作积极性。许多餐饮企业往往还把员工薪酬看作是企业成本支出，为获取短期利润而忽视员工的薪酬水平。在餐饮企业快速发展过程中，规范管理与制度建设相对落后，对于薪酬管理的随意性也比较突出。老板一手创建了企业，凭借自己的行政权威和管理经验以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种薪酬制度确立本身透明度较差，员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，最终会加剧老板与员工间的矛盾，限制企业的发展。2. 缺乏有效激励 多数餐饮企业只重视物质激励而忽视非物质激励，导致员工缺失归属感和责任心，工作积极性不高。现在餐饮企业培训多为技能培训缺失了员工主人翁意识和团队精神的灌输，服务员几乎成了吃“青春饭”的岗位，员工责任不明确。企业没能为他们提供良好的职业发展规划和学习深造的机会，从而影响了人力资源的质量。 （三）餐饮企业缺乏人力资源战略规划我国大部分餐饮企业还拘泥于传统的人事管理模式，人力资源管理处于比较弱势的地位，没有将人力资源管理提到战略的高度，与企业发展的总体战略相配合。人力资源管理的工作的重点仍处于战略价值较低的事务性传统性阶段，人力资源的管理缺乏变革，不能与公司长期的战略紧密结合，不能为公司的发展提供有力的支持，难以形成企业核心能力的源泉。具体问题体现在，一是不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资本与人本管理，传统的人事管理观念亟待向现代人力资源观念转变。二是不知道餐饮企业人力资源管理工作应该做些什么，人力资源部门与业务部门在人力资源管理的权责关系如何界定。三是不懂如何去做如何去做人力资源管理工作，人力资源管理缺乏规划，岗位职责不明确，对员工的培训和开发工作不够重视，人员考核不规范，人员激励措施缺乏科学性。长此以往，餐饮企业的人力资源还是典型的以“事”为中心静态人事管理，使人力资源管理无法维持在一个较高的定位上，人力资源管理的职能无法到位，实际的工作停留在基层以下。二、海底捞的人力资源管理理念作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而火锅业更是餐饮业中的竞争热点，能够在这一领域占有一席之地难度不言而喻。成立于1994年的海底捞餐饮股份有限公司，不仅依靠火锅站稳了脚跟，而且还在不断的做大做强，仅仅 18年,海底捞由一所只有 4张桌子的麻辣烫夜间摊,成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店,现拥有员工一万多人，年营业额超过十五亿元，特别是其管理理念更是受到了各方关注，甚至成为哈佛商学院经典案例。中国的餐饮企业，很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。但是，海底捞火锅的经验告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的餐饮行业 ，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 （一）科学的薪酬体系薪酬是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬体系，可以最大限度的激发员工内在潜力和工作积极性，进而对保持组织竞争力起着决定性作用，对公司战略的实现具有全面的影响。海底捞建立了“具有合理竞争力”，以业绩为导向的薪酬体系。1. 对外具有竞争力 从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年前三季度全国城镇单位在岗职工平均工资为19731元。平均工资最低的是住宿和餐饮业，只有13587元，为全国平均工资的68.9%，同时有很多餐饮企业的工资可能还达不到这个水平。决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。这就足以说明大部分餐饮业之所以如此高的员工流失率的原因。在海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平1020%。服务员的月基本工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但绩效工资和其他福利加下来，员工的平均工资就达到了2000多元甚至更多，这样的工资水平在餐饮界非常具有竞争力。2. 对内具有公平性 海底捞按照按劳取酬的分配原则，根据经营效益和员工的贡献大小进行工资分配。基于员工所在岗位及能力、对公司创造的价值和贡献决定薪酬，鼓励员工的绩效和发展，奖励员工对公司的贡献。一线员工工资结构为：基本工资+级别工资+工龄工资+分红。管理层的工资结构为：基本工资+浮动工资+工龄工资。分红为各店出利润的3到5。这样做起到了让优秀者受到激励；让努力者得到保障；让平庸者受到威胁的良好效果，体现了公平的原则。3. 福利待遇体现人文关怀 海底捞给员工以强烈的归属感不仅在工资上，更在于良好的福利待遇。海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险，廉价员工集体公寓，免费的集体食堂，家政服务，每月的带薪假日，给父母发工资，给子女提供教育基金，重大节日的公司礼品等。公司这些福利的成本并不太高，但其效用却很显著，它首先体现了海底捞对员工无微不至的生活关爱。另一方面，海底捞的很多员工来自农村，来到繁华的都市，很多人都有一种自卑感，公司的关怀让他们也“享受”到被别人服务的感觉，感到了公司对自己的重视，感到了自己的价值，满足了他们的自尊心，提高了他们的自信心，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去服务顾客。“滴水之恩，当以涌泉相报”，在中国这样一个重视人伦情理的国家，如此浓厚的人文关怀使每个员工在工作时都怀着一颗感恩的心，那么在工作中自然也就以加倍的热情来回馈企业。 （二）良性的晋升渠道大多数餐饮企业晋升通道的狭窄，员工不能很好地施展自己的职业抱负，管理岗位是极为有限的，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而退步。尤其是一线的员工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工看到前途，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。在职位晋升时更要加强内部公平性，不以相貌定人，不论亲疏，不论和管理者的关系，管理者也不能凭个人爱好决定员工的去留、升降等，大家要凭自己的能力公平竞争，一视同仁。海底捞独特的晋升机制则从另一个层面使员工看到自身的价值和未来的希望，从而更加确定了在企业发展的信心。首先，海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。每个员工起点都是一样的，入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞的培训师如是说：“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在营造公平公正的竞争环境的同时，海底捞还建立起了一套比较独特的晋升模式：那就是必升而非选升。在岗位的晋升上，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长教他如何做店长。等他合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。另一方面，普通员工的评级制度接近“必升”。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的希望下，大部分员工都愿意坚持下来。 （三）宽松的工作环境1. 充分授权 很多餐饮企业一直存在这样的传统：很多程序化管理使员工在工作过程中遇事需先请示上级，种种地制度规定使员工在服务时畏首畏尾，一旦被发现违规，则事必问责，而在结果导向上，则是功在老板，过在员工。这种过于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情关系导致员工在工作中如履薄冰，不敢越雷池半步，如此压抑的工作环境也是导致员工离开的因素之一。有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜，只要是为了满足客人要求，员工可以享受很多“特权”：比如基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。但是如此的放权也有可能导致权力的滥用，为了防止出现这样的结果，海底捞的每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现权力被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。2. 鼓励创新 另外,海底捞采取种种措施鼓励创新，例如被人广为称道的发圈、眼镜布等细节服务，最初只是员工的一个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名命名。这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。如此种种的创新激励机制让每个员工都能发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。而一旦员工体会到工作的乐趣和自身价值的实现，那么企业留人也就不是什么难事。 （四）企业与员工有共同目标实现企业的目标，首先必须满足员工的合理愿望，也就是说企业的目标和员工的目标实际上应该是一致的。海底捞的总经理张勇曾经表示，“海底捞的企业目标有三个：一是创造一个公平公正的工作环境，二是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，三是把海底捞开到全国。”从中可以看出，海底捞把实现员工利益这个目标放在了首位，先为员工树立了良好的愿景，而后才在此基础上规划企业的将来。每个员工对于未来有了可以实现的目标后，通过企业给自己指明的发展道路勤奋工作，然后改变命运，实现自身的价值的同时，而企业的目标也同时实现了。三、 优化餐饮企业人力资源管理的有效途径海底捞意识到人力资源将成为餐饮企业未来发展的最大资本，也将成为企业决战商场的重要资源。海底捞的成功与其优质的人力资源管理是密不可分的，对其他组织的人力资源管理有非常重要的启示和借鉴意义。餐饮企业想要留住优秀的员工实并激发其工作积极性，实现餐饮企业的跨越式发展首先必须确立正确的人力资源管理理念 ，找出优化餐饮企业人力资源管理的有效途径 。 （一）树立以人为本的人力资源管理理念。以人为本，员工第一。现在中国大多数的餐饮企业，老板都是视人为物 ，做不到对员工“以人为本”。餐饮企业要走出传统的人事管理的误区，必须从观念上有所突破，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。人力资源管理的根本在于最大限度地发挥员工的积极性与创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点。尊重人才可以说是一 种不需要企业额外投入并能有效发挥人才潜能的激励方式，有人称之为“零成本”的激励方式 。“罗森塔尔效应”表明，人的才能是可以通过外力激活的，而尊重是引导和激活人才的基本要素之一。即使一个能力、智商平平的人，只要他知道自身正受到重视，自豪感就会形成强大的、持久的动力促使他更加自尊、自信、自强，在各方面部取得异乎寻常的进展，做出令人惊奇的成绩。餐饮企业可以把员工提高到顾客的位置，既然员工也是顾客，就应该更加尊重他们。这种尊重让职工更加热爱他们的岗位，在工作中发挥出更高的热情。在人性中，自尊心是一种高尚纯洁的心理品质，也是人的潜在精神能源和前进的内在动力。如果企业员工处在一种压抑的环境下，他们的自尊心必然得不到满足，就会产生自暴自弃、畏缩不前的不良情绪。有些民营企业在内部管理上极为严格，对员工的一切管理都以经济罚款为目标，上班时间内不准擅自离岗，不准与人闲谈，不准吃东西等等，在这样的企业里工作，心情沉闷、压抑，没有最基本的人身自由，最终造成人才的流失。 企业领导应该放下架子，以平等的身份尊重员工的优点，并宽恕他们的缺点 ，尊重员工特别是有独立见解的“不同声音”，广泛地倾听员工的意见，让他们的自尊心得到满足，从而激发其“不负使命”的责任感和工作的积极性。餐饮企业制定的各种目标和计划，各项工作的安排都应改体现出员工的意志和愿望，对员工的技能和贡献要及时给予肯定和表彰，以满足其自我价值的体现及被尊重等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。 (二) 采取合理的招聘方式如果将人力资源管理视为一个动态系统，那么人员的招聘与选拔就是其输入环节，直接影响组织人力资源的质量。餐饮企业员工选择不当是导致员工跳槽 、人员流失的首要原因，从而直接导致餐饮企业人力资源管理成本的上升。因此，餐饮企业在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照行业的特点及外部劳动力市场的状况选拔符合其要求的员工。餐饮企业招聘可以采用基层员工推荐制，中高层员工实行内部选拔制。 推荐制和选拔制对于餐饮企业具有特别重要的意义，因为餐饮行业员工的流动性比较大，这样可以拥有了一支比较稳定的员工队伍，这对于公司的经营发展以及竞争力的提升都大有裨益。 推荐制是一种重要的招聘方式，受到越来越多公司的青睐。推荐人既可以是公司的员工也可以是客户、供应商、经销商等。世界很多知名的公大司都采用推荐制例如，MasterCard有40% 的员工、Cisco 有10% 的员工来自于推荐。当餐饮企业出现普通员工的招聘需求时，可以将信息在内部公布，发动员工去推荐。被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。由于以后要在一起工作，所以一般不会将太差的人推荐进来。有研究表明，推荐人在进行推荐时，会先进行岗位要求和被推荐者素质的匹配，做一种有助益的自我甄选，然后再进行推荐。因此，通过推荐制可以获得可信度和素质比较高的侯选人，提高了招聘的质量。推荐制的另一大优点就是了离职率低。通过推荐人，应聘者可以了解到公司的真实情况和信息，对公司和所应聘岗位的优点和缺点预先有一个比较清晰的认识，因此一旦加入公司，一般不会轻易辞职或跳槽，从而降低了人员的离职率。研究表明，通过推荐制招聘来的员工，其离职率只有校园招聘或报纸广告招聘的一半。另一项研究发现，不同招聘源的员工留任率有明显的不同，员工推荐为 61.25% ，“走进来”为 58.4%，职业机构招聘为 48.4%，广告招聘为44.8%。对不同招聘源的员工工作任期进行定量打分发现：推荐进入公司的员工具有最长的工作任期（120.36 分），接下来的是“走进来” （98.89 分）、职业机构招聘（91.5 分）和广告招聘（88.92 分）。餐饮企业对中高层管理人员的任用可以采用内部选拔制。内部选拔制可以提高招聘的透明性和公平性，有利于激励员工的士气。内部选拔出来的员工肯定是有丰富基层工作经验，对餐饮企业的管理流程有清晰的认识，能够较快的进入工作状态。基层出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。内部选拔制也为企业创造了一个公平竞争的良性氛围，对其他员工起到激励作用。 ( 三 )优化培训方式培训是员工职业发展的助推器，能提高员工的职业适应性和工作绩效，增强员工对企业的忠诚度，降低流动率和流动倾向。培训带来的是企业和个人的共同发展。餐饮企业要建立要完善培训制度，树立培训的伦理理念，为员工提供成长的平台，既要用人也要育人。可以采取办学式培训和导师制培训相结合的方式。大型餐饮企业可以采取办学式培训，建立自己的培训中心，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师可以是兼职的，邀请公司中基层管理者讲课。针对不同的员工培训中心有详尽的课程安排，采用脱产的培训方式。企业办学式培训的成本固然较高，但这种培训方式比较正规，员工没有工作的干扰可以安心地进行培训，因此培训效率较高、效果较好，有利于多出人才、快出人才、出好人才，适应大型、连锁、专业的全国知名餐饮企业的战略目标，符合公司未来发展的要求。餐饮企业还可以采用导师制培训。新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即我们平常所说的师傅带徒弟的培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾客带来不便。师傅在带徒弟期间，可以每月奖励有一定的辛苦费，促进师傅将自己的优秀的工作经验传授给徒弟。徒弟跟着师傅学习，可以缓解新员工初到一个陌生行业的职业压力，促进其更快的成长。无论是厨师还是服务员，其工作技能主要来自于长期实际经验的积累，因此导师制可以使新员工的实际操作技能在较短的时间内迅速提高。实践证明，在餐饮行业师傅带徒弟的方式是一种比课堂讲授、参观、讨论等更为有效的培训方式。综上所述，通过企业办学式培训员工可以掌握到通用的知识、经验和技能并受到企业文化的熏陶，通过导师制员工可以从师傅那里学习到专用的、独特的、与实际紧密相关的知识、经验和技能。二者相结合，有效地提升了培训的效果，在一个较短的时间内培养出具有较高知识技能水平的员工。 ( 四) 加强薪酬管理1. 提高整体薪酬水平 餐饮行业应从总体上提高薪酬水平，使餐饮企业薪酬水平与经济效益增长挂钩。目前餐饮行业薪酬与其他行业薪酬相比较低，所以应在合理分析其个人能力、业绩贡献基础上确定其薪酬，从而为人才创造有吸引力的工作环境，激励其工作积极性。同时还要建立餐饮企业普通职工工资正常增长制度，把企业一线职工工资正常增长情况作为餐饮企业高级管理者业绩考核的重要指标，具体考核办法应向职工或职代会公开，并积极接受职工工会的监督，从而保证职工收入的稳定增长。2. 增大股权激励 餐饮企业应增大股权激励等长期激励措施，优化薪酬激励结构。与国外相比，我国餐饮企业中股权激励不足，那么就导致了长期激励效果不明显，薪酬激励倾向于短期化。随着餐饮企业上市公司的逐步增多，股权交易市场的逐渐完善，我国餐饮企业在设计薪酬制度时，应更加重视长期激励机制，增大员工、管理层持股的比例，逐步发展股票期权等长期激励机制，从而使薪酬结构趋向于多元化、长期化，从不同层面来加强薪酬的激励效果，从而优化餐饮企业从业人员薪酬激励结构。 ( 五 )制定员工的职业发展规划 餐饮企业员工大多数来自农村，教育程度普遍较低，很多人认为打工目的就是为了养家糊口，职业生涯目标普遍较低，这就容易导致员工满足现状，缺乏上进心，不利于工作绩效的提升。这恰恰说明餐饮企业对员工职业生涯缺乏正确的引导。现在的餐饮企业员工多为80后90后新一代农民工，闯世界、拼事业，已经成了他们的口号和目标，他们不再单纯为了养家糊口而工作，更为自己的事业、专长、兴趣而工作。只有职业而没有事业、只有钱而没有成就感，是他们无法长期忍受的。更多员工工作是为了追求一种工作的乐趣和干事业的成就感。他们的职业发展目标已经从求生存相求发展转化，他们对美好的生活一样充满向往。餐饮企业应该重视员工的职业发展规划，让理念与制度并行。餐饮企业应以“双手改变命运”的价值观积极引导基层员工，让这一理念在员工中不断传递。对于餐饮企业，这样价值观并不容易让人理解，但与基层员工的“草根特色”契合在一起，它却能给予了员工最大的激励和鼓舞。新一代农民工善良勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。餐饮企业应给与他们希望变现实的平台，给他们在实践第一线磨练自己的机会。 餐饮企业还应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。具体地说，餐饮企业应建立科学的绩效评估制度，了解他们现有的才能、特长与绩效，评估他们的管理和技术潜质；帮助他们设置合理的职业目标，并提供必要的职业发展信息；建立必要的沟通制度，使双方的价值观和愿景达到统一，并帮助工作满意度低的员工纠正偏差。同时，接受员工的申诉，以避免由于种种原因而压制员工的不良影响。这样的职业生涯发展规划一定会受到员工的欢迎。科学的职业发展通道不仅可以为员工提供发展的空间，也可以为餐饮企业的发展培养和储备人才。 结论现代餐饮企业人力资源管理观念的转变是一个比较艰难的改革，只有餐饮企业管理者认识到它的重要性，认识到它对于企业可持续发展与管理和经营业绩的重要关系，才能更坚定地做好。“凡事预则立，不预则废”，人力资源管理其本身是一个不断完善不断进步的过程，但是如果餐饮企业不紧随其后、未雨绸缪，就会很容易跟不上步伐，落后于竞争者。建立一套适合中国餐饮企业特点的人力资源管理体系，需要把先进的人力资源管理理念和我国餐饮企业的实际情况结合起来，只有借鉴优秀餐饮企业的成功经验，结合国内的企业现实，尊重员工的个性化需要，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，实现员工和企业的共同成长。参考文献1马雷克科尔钦斯基. 服务业人力资源管理.M.人民邮电出版社, 2004.2孙健敏、周文霞. 管理中的激励M.企业管理出版社,2004.3黄铁鹰. “海底捞”的管理智慧.J.哈佛商业评论 ,2009-2.4朱莹. 我国星级饭店员工激励方法运用研究J.人力资源开发,2008-8.5陈胜军、陈东、周丹. 海底捞的服务链.J.企业管理 ,2008-1.6马彦华. 我国餐饮业人力资源现状调查报告.R.2008中国餐饮产业运行报告,2009.7餐饮行业农民工劳动保障权益问题研究.R.2007中国餐饮产业运行报告,2008.8杨朝斌. 餐饮企业人力资源需求调查及分析. 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