企业文化管理.ppt

,企业文化建设,我们之间是一字之差,师,我们是未来的CEO！,帅,CEO管理三步曲,绩效管理,经营决策,企业文化,第一步,第二步,第三步,凝聚力,执行力,决策力,只见树木，不见森林,有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？,第一个工人说：“我在砌砖头。”,第二个工人说：“我在盖一座高楼。”,第三个工人说：“我在建一个城市。”,问：为什么他们的说法不一样？,第一个工人只知道干活,科学管理,项目管理,企业文化,第二个工人知道完成项目,第三个工人知道公司的愿景,分工是有效的,时代背景：供不应求的大规模生产为了生产而生产，目标简单。,职能,效率,工资奖金,量化是必须的,激励是物质的,科学管理：泰罗制,三个主要原则：,提高工作效率,正确地做事,做正确的事,效率与效果,重在市场效果,稳定,金字塔,分工,控制,程序化,员工,工资奖金,管理中的哪些因素变化了？,管理从人治、法治走向文治,企业文化（文治）,科学管理（法治）,经验管理（人治）,科学管理,科学管理,以人为本,以人为本,竞争战略,竞争战略,流程再造,流程再造,企业文化,企业文化,知识经济,合伙人,管理学的五个战略发展阶段,战略（strategy）结构（structure）技能（skills)系统（systems)人员（staff）风格（style)共同的价值观（sharedvalues),计划组织领导控制配置行为方式信仰道德,麦肯锡的管理分析法7S,企业核心价值观,CI形象,员工行为方式（管理软件）,企业规章制度（管理硬件）,是一个战略问题。,什么是企业文化？,什么是企业的核心价值观？,一个企业强调创新，却没有相关的绩效指标，这个企业实际上没有这一核心价值观。,它如同一种信仰，是指引企业的永恒原则。,IBM是什么意思？,第一，尊重员工；第二，用户至上；第三，追求卓越。,IBMIveBeenMoved.（我被调走了。）,QSCV质量、服务、清洁、价值。,顾客是老朋友，员工是合伙人。,“让老百姓买到有钱人享受的东西。”大型折扣商店,顾客第一，员工第二，社会第三，股东第四。,创新。“不许扼杀一种新产品的设想。”尊重个人发展，允许员工犯错误。,“追求卓越，敬业报国”,“用户永远是对的，海尔真诚到永远”,“HaierandHigher”（海尔永创新高）,科学管理的核心价值观是什么？,做好预算计划（计划）听从统一指挥（组织）实行赏罚分明（领导）降低市场风险（控制）,顾客导向的目标市场（和谐）员工合伙的分享利润（合作）供应链上的合作精神（协调）鼓励创新的流程管理（改进）,沃尔玛公司的核心价值观之一：员工是合伙人。这一观念落实到三项政策上。利润分享、员工购股和降低损耗奖励。,在赏罚分明中一定以奖励为主。物质与精神互相转化，奖励使得企业文化更深入人心。,Anyquestions?,Anyquestions?,“完美”的激励计划,案例介绍,蓝巴雷,海勒姆说：员工懒散并快乐着。,业绩滑坡,海勒姆：空降兵，蓝巴雷公司首席财务官兼运营官。,先礼后兵，给公司业绩最差的25%员工一笔相当丰厚的遣散费，后来改为强制要求所有部门裁员10%。,一年前，客户呼叫中心处理每个电话平均需要6分钟，而现在不到4分钟。每天处理电话数量提高了50%。,采用客观评估标准，“已发货”指的是货物已离开公司。6个月以来，准时发货率高达92。,2,4,销售成本下降50，取消指导新员工、发展新客户等主观指标。举行销售竞赛，评比销售冠军。,鼓励员工创新，研发部门申请的专利比以前多得多。,6,案例介绍,除了上帝的话，请用数据来说话。,Anyquestions?,公司的所有部门一律裁员10。,“一刀切”会误伤一些好员工，人心浮动。,“末位淘汰制”，可能给有的公司带来灾难。,只看员工的销售量、利润率，别的指标无所谓。,销售人员们抢着去销售旺的地区，不愿开拓新市场。,劳动力成本大幅度下降。,销售成本下降50。,财务指标滞后指标成就感,销售成本前置指标驱动力,客户的货物离开公司后就算“已发货”。,客户：“货物仍然躺在你们工厂对面的铁路上。”,如果公司规定：销售部通过电脑打印机把订单发给仓储人员，仓储部必须在下午4点之前把货发完。,他们为了保证当天百分之百地发货，在下午3点半，拔掉电脑打印机的插头。,准时发货率现已高达92。,绩效标准应该是准时到货率，这是客户的需求。,张榜“耻辱墙”，公布最差业绩的员工名字。,规定：客户的电子邮件必须在24小时之内处理完。,员工们等到自己有空时，再去打开电子邮件。,研发人员的业绩考评：看谁发明的专利多。,客户呼叫中心每天接电话数量增加50。,公司研发部门申请的专利比以前多得多。,首席法律顾问：“有些专利根本没有商业价值。”,客户：“他们总是心急火燎，恨不得立刻挂了电话。”,正激励机制,负激励机制,案例分析,以人为本,管理者让员工们操心动手，来完成他的目标。,管理者激发员工的潜能，尊重他们的个性！,企业文化是一个环境，让员工们快乐工作。,人性化管理,绩效管理应该与企业文化相配套。,1)以客户需求为导向，而不是员工包干；,2)激励以奖励为主，而不是以罚为主；,企业的绩效管理如何才能有效？,3)与员工保持便利、快捷的双向沟通。,绩效管理的第一条规则种瓜得瓜，种豆得豆。,员工认为：“你制订什么规则，我们就怎样玩游戏。”,绩效管理的第二条规则流程比目标更重要。,与员工一起讨论绩效标准，才能有效地达到目标。,企业的绩效管理如何才能有效？,公司里，大多数员工不希望把工作做好？,现在，公司里人心惶惶，大家明哲保身。,一个空降兵着落后，大刀阔斧,海勒姆怎样看待蓝巴雷公司的企业文化？,员工们“懒散并快乐着”。,Anyquestions?,Anyquestions?,CEO管理三步曲,绩效管理,经营决策,企业文化,第一步,第二步,第三步,凝聚力,执行力,决策力,企业的战略从何而来？,客观上，企业根据不同的时间、地点和条件，实施不同的战略。,主观上，企业的宗旨、核心价值观和愿景主导了战略的制定。,企业的宗旨“我们这个企业为什么而存在？”,核心价值观“我们有哪些原则永远不可违背？”,企业的愿景“我们企业2、3年后会怎么样？”,企业的战略“为了实现这个愿景，我们必须做什么？”,如果我的公司倒闭，对谁的影响最大？,别人如何看待我的公司？,明年一定要成为上海某行业的前三强！,可行性分析:坐船，还是过桥？,顾客、供应商和竞争对手,企业与市场上3种人打交道:,竞争战略的重点是对付竞争对手；,营销战略的重点是满足顾客的需求；,社会战略的重点是企业文化，重视决策人。,运营战略的重点是供应链，与供应商双赢；,企业制定战略的依据是什么？,在一个有限的市场中，企业之间互相争夺利润。,竞争战略,世界500强是领头羊，市场是秋收。企业的利润高于一切。,企业制定战略的依据是什么？,市场有各种潜在需求，以市场成长来追求企业利润。,营销战略,市场是夏耕，边开发，边收获。以顾客的需求为导向，关注双赢。,企业制定战略的依据是什么？,竞争战略,运营战略,社会战略,营销战略,公司利润,市场成长,利润来自降低成本，企业发展必须重视流程管理。,运营战略,运营战略重视供应商，整合供应链；营销战略重视顾客，客户关系管理。,你是否赞成狼性文化？,顾客是羊群，你会成为狼吗？员工是羊群，你会成为狼吗？,优胜劣汰必须遵守市场法则，要讲规矩。,狼何时变成过羊？,牧羊犬保护羊群，却与狼对抗。牧羊犬文化！,狼性文化是竞争，信奉草原法则弱肉强食。,狼后来演化成狗。,竞争与合作,战略受制于不同的社会因素,定量是交通图，定向是指南针,美国人喜欢做领头羊，美国最大的10家企业中，只有一家是多元化经营。,日本人以流程再造来提高性价比，日本最大的10家企业中，有8家是多元化经营。,在战略上，美国人倾向于专业化,在战略上，日本人倾向于多元化,专业化，还是多元化？,在美国，财务背景的总裁人数在上升。,影响战略决策的是CEO。,北京人喜欢用“情商”，创新、市场份额,上海人喜欢用“智商”，短期、重视成本,Anyquestions?,Anyquestions?,企业制定战略的依据是什么？,战略必须适应环境，因势利导，企业才能成功。,社会战略,所谓“全球化”、“本土化”都是“社会”的概念。,文化背景影响决策，社会环境大于市场。,社会战略对竞争战略说：,“没有最优化的战略，只有最适合的战略。战略应该与市场匹配，与社会协调。从合作的愿望，经过协调工作，达到和谐的境界。”,战略之间的对话,欢迎掌舵，但别改变航向,雷兰克玩具公司是美国老字号高档木制玩具企业，有近5,000名员工，在经营上因循守旧。,公司前任CEO沃特视谢丽尔是“理所当然的接班人”，“相信她能把这个家族企业带上一个新台阶。”,谢丽尔是一个空降兵，现任CEO，她精通业务、行动迅速，外界一致公认她是“快速发展的驱动力”。,1,3,为了适用市场的变化，谢丽尔如何进行一场改革？,4,案例介绍,谢丽尔采取哪些改革措施?,1.为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。,2.努力开发中端市场，靶心连锁商店是潜在的大客户。,3.请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装。,4.为了提高生产效率，向工会提出新的奖励计划。,5.她马不停蹄地拜访VIP客户，计划新的项目。,外界公认：“她总能领先他人一步，知道如何创造利润。”,谢丽尔采取哪些改革措施?,1.为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。,2.努力开发中端市场，靶心连锁商店是潜在的大客户。,3.请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装。,4.为了提高生产效率，向工会提出新的奖励计划。,5.她马不停蹄地拜访VIP客户，计划新的项目。,外界公认：“她总能领先他人一步，知道如何创造利润。”,这是时代潮流，涉及到企业的生存。,中端市场是最具规模、发展迅速的潜在市场。,精心包装提升了档次，让顾客“一见钟情”。,重赏之下，必有勇夫，克服平时的惰性。,CEO身先士卒，为核心顾客群体创造价值。,她在打破原来按部就班、因循守旧的经营风格。,公司里有什么反应？,1.为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。,2.努力开发中端市场，靶心连锁商店是潜在的大客户。,3.请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装。,4.为了提高生产效率，向工会提出新的奖励计划。,5.她马不停蹄地拜访VIP客户，计划新的项目。,外界公认：“她总能领先他人一步，知道如何创造利润。”,副总裁马克担心：工会强烈反对海外生产。,董事长沃特恋旧，对开发中端市场疑虑重重。,设计总监巴利喜欢老客户，拒绝与名牌公司合作。,劳资谈判迫在眉睫，而她没想到征求工会的看法。,她快刀斩乱麻，喜欢发号施令，推着大家改革。,谢丽尔打破一切旧框框，“像一头公牛闯进瓷器店”。,谢丽尔应该怎么做？,副总裁马克担心：工会强烈反对海外生产。,董事长沃特恋旧，对开发中端市场疑虑重重。,设计总监巴利喜欢老客户，拒绝与名牌公司合作。,劳资谈判迫在眉睫，而她没想到征求工会的看法。,她快刀斩乱麻，喜欢发号施令，推着大家改革。,谢丽尔打破一切旧框框，“像一头公牛闯进瓷器店”。,向经验丰富的马克讨教一些锦囊妙计。,她不能只考虑自己的战略，应该与董事会协调目标。,公司就是共事，CEO一言堂，会遇到别人下有对策。,空降兵的通病：没调动员工的积极性，就开始变革。,星星之火，可以燎原。如果没有众人拾柴呢？,她可以抱怨别人拖后腿，而只有她与大家步调不一致。,沟通，沟通，再沟通。,“实行外包是获得靶心商店低价订单的唯一途径。”“那份合同是实现董事会利润增长的唯一出路。”,给目前的高层团队一个机会，让大家集思广益。,如果董事会不修正目标，管理团队也许要走人。,谢丽尔的计划是实现公司发展的唯一途径吗？,谢丽尔应该怎么做？,别像唐吉柯德单枪匹马，相信自己能搞定一切。,条条大路通罗马，CEO待人处事要因势利导。,罗马不是一天造成的，企业文化是创新变革的关键。,空降兵应该以诚相待，让大家形成一个共同的声音。,谢丽尔应该怎么做？,Anyquestions?,Anyquestions?,CEO管理三步曲,绩效管理,经营决策,企业文化,第一步,第二步,第三步,凝聚力,执行力,决策力,工作中心,以人为本,知识经济时代认为：,企业是员工的职业生涯。,这些因素与员工们息息相关，它们最能够激励员工。,人力资源管理中，哪一个环节更重要？,人力资源管理,测试,评估,鉴定,考核,360度评估,360-degreeappraisal,企业与员工的关系？,幸福指数,Anyquestions?,Anyquestions?,没有结束的结束语,现代管理的发展趋势：西方的科学性中国的哲理性。管人己所不欲，勿施于人。管事无为而治，天人合一。方法因势利导，顺其自然。,Anyquestions?,为何吊唁？,问：那个部门经理会怎么想？,“看来，我这辈子要死在三得利了！”,日本三得利啤酒厂的一个部门经理的父亲去世了，总经理戴了黑纱去吊唁。“令尊去世，深为难过。我代表公司全体同仁前来致哀。望你注意身体，多休息几天。”,他鞠完躬，就象他家里人站在那个部门经理旁边，对前来吊唁的客人们一一鞠躬。,当员工做了错事,2年后，小张被提升为公司的副经理。每个月销出200辆车，绰号是“车界杀手”！,新来的经销员小张为客户采购时，犯了一个错误：30辆卡车的三角窗应该是活动的，他一疏忽，买成固定的了。事后，经理老杨到客户那里花了8千美元了却这件事。小张闯了祸，心里很难过，向经理老杨递交了辞职报告。,问：如果你是经理老杨，你怎么处理小张这件事？,老杨说：“出了事后，我骂过你吗？是你客户那里去解决问题的吗？这8千元的学费我要你付了吗？我有没有让上级知道这件事？现在你要走了，想去害另一个老板？快把眼泪擦了，这件事就算了。有本事把我8千元赚回来再辞职，要象个男人。”,如何留住人才？,小王非常希望老杨提拔他，因为小王的许多朋友都是经理。不过，小王刚来不久，在部门里人头不熟。,小王是一个销售员，业绩卓越，去年评为最佳销售员。,老杨是他的顶头上司，最近，他晋升为全国的销售总监。,总公司领导决定：老杨的空缺由另一个销售员大李担任。大李工龄已达8年之久，人际关系好，但他业绩平平。,不管怎么说，小王是一个不可多得的人才。老杨不想因为自己的调动，而让小王跳槽而走。,明天就要宣布总公司对大李的任命。老杨想找小王谈谈心。他怎么谈？,Anyquestions?,祝学员们鹏程万里，永攀高峰！,Anyquestions?,王者离去之后,英诺塔公司是世界知名的假肢制造商，但公司近来已连续3年业绩下滑。,德高望重的前CEO杰克刚刚去世，董事会任命空降兵斯蒂芬妮为CEO的继任人。她是MIT的MBA。,斯蒂芬妮的高管教练泰迪建议她延续杰克的强势领导风格，努力在业绩上立竿见影。,1,3,但是，斯蒂芬妮有自己的领导风格，她该怎么办？,4,案例介绍,高管教练泰勒的建议：,“你先打几场漂亮仗，企业重组最少得花5年时间。”,弗兰克肯定心怀不满、吉姆快退休、查克没魄力，你要像杰克一样作风强硬，建立自己的领导班子。,“董事会看中你的技术和营销，而不是Henderson报告。”,以项目团队的管理方式，形成企业的矩阵结构。,研发部门专攻技术储备，交出新产品的开发大权。,由营销牵头的跨部门团队开发市场对路的新产品。,Henderson报告的建议：,执行Henderson报告：做长期打算，调整组织结构，业务流程再造，改革企业文化，,采纳高管教练泰勒：在短期内财务上立竿见影。砍掉不赢利的产品线，投资到赚钱快的产品。,要像杰克一样作风强硬，建立自己的领导班子。,你赞成谁的建议？,运营总监弗兰克是好搭档，他是公司转型的关键人物。,撤换领导班子会引起人心浮动，大家不关注顾客的需求与竞争对手。,派人协助销售总监吉姆，他的许多客户关系还没交接。,CEO的通病一朝天子一朝臣。,领导班子要不要调整？,除非有人存心找麻烦，一般暂时不动。,试点：组织一个跨部门的团队，攻关市场对路的新产品。,斯蒂芬妮亲自辅导这个团队，分享她的技术与营销经验。,让高管同僚们跟踪了解这个团队，熟悉新的管理模式。,斯蒂芬妮亲力亲为，重在培训，努力摆脱公司财务困境。,斯蒂芬妮可以实施什么新举措？,CEO的变革由点到面，循序渐进,权威型领导,团队型领导注重授权、流程再造与团队建设。,董事会为什么去招“空降兵”？,杰克在去世之前，这个大型上市公司已一路走下坡。,权威型领导对小企业是福音，对大公司也许是恶梦。,寻求企业的变革。,斯蒂芬妮的领导风格？,前任CEO杰克的领导风格？,Anyquestions?,Anyquestions?,