通过渠道战略打造营销力.PPT

,通过渠道战略打造营销力,第二天,赢得渠道合作,中国的渠道问题,设计渠道战略,渠道的营销观点,中国营销的未来,1,渠道的营销观点,2,第二天课程介绍,品牌建设是指针对目标顾客进行产品定位。但是，如何使产品展示在目标顾客前呢？如何在顾客感受产品的场所加强和巩固您的产品定位呢？这就是今天要讨论的主题：渠道战略。,3,在中国设计高水平渠道战略的障碍（1）,渠道战略必须支持品牌和价格战略，但是：分销商缺乏推销知识，零售商缺乏货架管理知识。很少有零售终端能够成功地定位于特定的消费者细分市场：许多百货商店仍然像杂货店一样在运作。,4,在中国设计高水平渠道战略的障碍（2）,渠道战略应以良好的经济性为基础使到达顾客的成本最优化，但是：可回收帐款的不确定性、在分销链中给予和滥用授信都使渠道产生了隐性成本。分销商不能按地区别或零售终端别提供产品销售资料这妨碍了销售预测和最佳渠道的选择。,5,渠道战略的制胜之道：渠道冠军（1）,与分销商结成合作伙伴:宝洁的员工与分销商一起工作，从而可以获得比较准确的销售和库存数据。每个分销商必须安排专门的人员来从事宝洁产品的销售工作。与零售商结成合作伙伴:雀巢专门成立一个小公司来与零售商协同工作，帮助零售商改善货架管理、产品展示和库存控制。,6,渠道战略的制胜之道：渠道冠军（2）,分销管理：可口可乐获得了对其分装厂的绝大部分控制权，因此也获得对分销战略的控制权在分装厂周围30公里范围内直接分销。地区集中渗透：TCL在各地成立分公司来执行地区营销功能，并向所在地的零售终端供货。,7,渠道战略的制胜之道：渠道冠军（3）,现款交易：除了对最可靠的分销商，亨氏对其他所有分销商一概不予授信。将应收帐款减少到几乎为零。因为分销商对现金流更加小心，所以减少了存货。因为定单更好地反映了需求，所以销售预测也得以改善。当分销商变成品牌的利益相关者是价值商人而不是数量商人时，产品展示和货物缺失率也会得到改善。,8,市场细分、市场选择和营销组合,渠道战略是营销组合的内容之一。跟其它内容（产品、价格、品牌）一样，在进行渠道决策前，也必须对目标细分市场顾客的购买行为进行充分的理解。通过以下因素来区分渠道：谁通过该渠道来购买（什么样的顾客组合？他们需要什么样的需求组合？）？使渠道有价值的顾客的特定行为：渠道价值与顾客行为密切相关。,9,何谓渠道？,在使产品或服务向目标顾客转移的过程中，与此相关的各种组织机构叫营销渠道。,10,通常的渠道类型,中介批发商分销商代理商经纪人零售商直销现场销售网上销售电话营销直邮目录销售,11,渠道系统举例,纸张厂家,办公用品商店,纸张分销商,商用印刷出版,小型交易,大型企业,个人消费者,12,渠道与获利,有些公司可能仅仅采用一种类型的渠道，通过在该渠道中销售他们的产品或服务来获利。例如：戴尔通过各种渠道进行直销但是，在更多情况下出于收益考虑，公司往往采用多渠道类型来销售产品或服务。例如：康柏电脑通过办公用品商店、网络、消费类电子商店和其他加值的分销商来销售。,13,渠道与顾客需求,为何有这么多不同类型的渠道？这是因为，顾客的需求和顾客的购买行为有着巨大的差异。因为有着太多不同类型的产品。,14,购买需求类型（1）,顾客的购买需求包括：便利性（Lawsons;航空公司电子售票）顾客需要多快的产品或服务？顾客愿意为获得产品或服务而付出的努力是多少。购买包装大小（MAtlas-Copco）。,32,独家分销的好处,公司拥有其产品的专营分销商。公司可以获得更专著、更有水准的销售。,33,案例：土星汽车的独家分销,通用汽车发现了一个由不注重购车体验的顾客所组成的细分市场。这些顾客尤其不喜欢：高压式的销售策略讨价还价销售同一品牌产品的经销商之间相互诋毁的倾向在很大程度上，这些策略引起了这样一种结果：由于经销同一品牌的商家太多，彼此只能分得为数很少的顾客。,34,顾客需要：需要明确的定价无压力式的销售通用是如何满足顾客的这些需求的？采用无争议性定价法。在每个地域设立一个土星汽车经销商。仅把分销土星汽车的特权授给最好的经销商。尽管产品很一般，但土星汽车获得了成功。,案例：土星汽车的独家分销,35,选择性分销,定义:公司选择一部分而不是所有愿意分销其产品或服务的中介。,36,选择性分销的好处,可以获得比独家分销更大的覆盖率。避免了非大众市场品牌的“品牌权益”的衰减。,37,戈代娃巧克力：选择性分销,戈代娃巧克力发现了这样一个细分市场：对他们而言，巧克力不是一种休闲食品，而是一种时尚的购买。戈代娃通过它自己的商店来销售。这有利于其高端、流行的形象。它是值得拥有自己商店的巧克力。它还通过高端服饰零售商来销售产品。零售商的形象必须与戈代娃的形象相一致。,38,广泛分销,定义:公司通过尽可能多的管道来分销其产品或服务。,39,广泛分销的好处,获得尽可能大的市场覆盖率。广泛分销适合于大众商家。,40,案例：柯达中国的广泛分销,柯达专注于满足正迅速增长的大量消费者的需求。为了满足这种需求，他们将建立尽可能多的销售管道。直接管道柯达：5000个富士：4,000个乐凯：3,000个各种中介,41,多渠道分销,绝大多数公司将服务于多个顾客细分市场或子细分市场。不同细分市场的顾客常常有不同的购买需求。通过渠道任务的差异化来为每个细分市场增加价值。渠道任务包括：服务于哪些细分市场？通过渠道提供什么样的价值？,42,M&M-Mars的多渠道战略,M&M-Mars巧克力通过三种不同类型的渠道为其顾客提供服务便利店（单块/一包）食品杂货店（多种类包装）直接管道（社团的大包装）以定制化来满足当事方的需求特性。例如：M&M为超级足球杯的各队提供不同颜色的巧克力产品。,43,记住：根据使用场合，M&M-Mars将服务于三个细分市场。这些细分市场有不同的购买需求，因此也需要不同的渠道。“休闲食品消费者”:便利店常客:食品杂货店社团组织人员：直接渠道,M&M-Mars的多渠道战略,44,渠道经济学,关于这一点，我们已经讨论过：应将渠道结合顾客需求来设计渠道战略的重要性。同样重要的是：渠道获利性的问题。渠道的获利性包括两个方面的作用：通过该渠道销售的费用通过该渠道进行销售所创造的收入,45,渠道费用,分析渠道费用收益最有用的方法是：采用“每次平均交易费用与单位平均收益”的关系来说明。与仅仅以“交易成本”为中心所不同的是，这种方式会根据渠道的销售能力来进行取舍。下面两张幻灯片将说明：渠道费用可随渠道不同而迥然不同。,46,渠道费用一览,单位平均收入,平均交易费用,高,低,低,高,银行业（1996，来源：牛津大学同事）,互联网$.10,自动取款机$.25,电话$.50,分支机构$1.00,47,渠道费用一览,高,低,低,高,轻工业品（1996，来源：牛津大学同事）,互联网$10,电话销售$30-50,分销商$200-300,现场销售$500,单位平均收入,平均交易花费,48,渠道经济学,多关注费用，这一点很容易。为您的渠道进行长期投资。在保护客户关系方面进行长期投资。渠道经济学是关于平衡“渠道费用及收入目标”和“渠道营业额及服务能力”的学问。,49,中介选择标准,一旦决定了公司最佳渠道结构，您就必须识别希望能与自己合作的特定中介。例如，假设您已经决定通过高端的零售商来进行销售您还必须决定选择哪些零售商来分销您的产品。,50,中介选择标准,对于每一个可能成为自己中介的公司，您应该注意问自己以下这些问题,51,中介选择标准,品牌该渠道品牌的分量案例：沃尔玛沃尔玛拥有强势品牌，因而能吸引顾客。厂商通过沃尔玛销售可以接近这一部分顾客。这个品牌与我们的品牌相匹配吗？案例：沃尔玛和Gucci。对Gucci来说，通过沃尔玛销售不会有什么作用。沃尔玛是一个实用品牌。Gucci是一个声望品牌。该渠道品牌是否会构成威胁？,52,销售和服务能力其销售队伍有销售我们产品所需的知识、训练吗？等等。他们能提供所必须的服务水准吗？案例：苹果电脑苹果通过大众零售商来销售产品，没有获得成功。销售人员对产品缺乏了解。于是，苹果转向加值零售商。在此之前，苹果没有充分注意他们的销售。他们授权成立了一些苹果中心。最终开出他们自己的苹果店。,中介选择标准,53,竞争者的存在他们是否被授权销售我们的产品，或者，他们是否与我们的竞争者有更紧密的关系？他们是否将发展私有品牌？案例：米其林轮胎轮胎经销商想通过销售米其林轮胎来吸引顾客进店。一旦顾客进了店，经销商会努力使他们转向购买其他品牌使经销商获利更多的品牌。,中介选择标准,54,案例讨论,55,案例:Caterpillar,（在市场上）Caterpillar的购买价格并不是最低的。Caterpillar没有具备明显优势的产品。Caterpillar的竞争优势在于其经销网络。,56,在恶劣环境下工作的建筑和挖土装备。设计再好的机器也会有损坏的时候。机器空闲的成本很高。Caterpillar在时间利用率上比其竞争对手有更好的表现。Caterpillar的每小时运行成本比其竞争对手要低。对它的顾客来说，重要的是每小时的运行成本，而不是购买成本。,Caterpillar,57,Caterpillar通过其经销商网络获得这种优势。186个遍布全球的独立经销商。每个经销商服务于自己的区域。Caterpillar与经销商协作提供必要的服务来维持设备的运转：Caterpillar对提供零部件负责。它可以在24小时内将零件送给经销商。Caterpillar和它的经销商经常联手为顾客提供现场服务。,Caterpillar,58,问题讨论,Caterpillar的独家分销战略使其获得了“渠道优势”，对此，您如何评价？什么样的市场特性使Caterpillar的渠道战略得到了恰如其分的发挥？Caterpillar的战略是如何说明了我们昨天讨论的商业到商业市场的一些观点的？,59,案例：NorthwesternMutualTrust,NML是一家服务于富裕市场的人寿保险公司。它是美国最受推崇的人寿保险公司。它有着良好的声望稳健和可靠。在人寿保险领域里，它的经纪人被认为知识渊博并值得信赖。,60,美国金融市场的管制已经被取消。保险公司可提供银行业服务、投资服务等等。银行业可从事保险和投资服务。经纪人机构可提供银行业和保险服务。,NorthwesternMutualTrust,61,NML收购了：罗素,一家机构投资机构。Baird,一家经纪人机构。NML的目标是为其人寿保险顾客提供全方位的投资服务。它想获得这些顾客的净价值。它还想把它每年支付死亡的款项弥补回来。,NorthwesternMutualTrust,62,瞄准了那个市场后，NML成立了一个新的实体NorthwesternMutualTrust。银行业经纪人业务信托NML的最初战略是利用其人寿经纪人来向他们的顾客销售额外的服务。这些经纪人是针对潜在顾客分销NML的投资服务的渠道。,NorthwesternMutualTrust,63,问题讨论,对NML的渠道选择，您认为会有什么问题？考虑：需要额外的投资服务的顾客喜欢NML的顾客公司形象及提供销售服务的人员从事销售的人员的技能从事销售的人员的利益,64,可以看到，NML不得不重新定义其细分市场：稳健的投资者。但是，仍然有一个问题。投资者信任的是由其保险经纪人所提供的人寿保险建议，而不是金融服务建议。而且，人寿保险经纪人并不擅长于销售投资服务。,NorthwesternMutualTrust,65,NML新的渠道战略是：通过其人寿经纪人推介给金融服务人员。传统上，经纪人将顾客推荐给银行。作为回报，银行将他们的富有的客户推荐给NML的经纪人。,NorthwesternMutualTrust,66,问题讨论,关于使经纪人接受NML的战略这一点，您能预感到一些问题吗？您将如何矫正这个问题？,67,赢得渠道合作,68,赢得渠道合作,您的渠道中介也是您的顾客。如同满足终端顾客的需求一样，您也必须满足中介的需求。,69,渠道中介业务也是买卖。所以，即使您的公司面对消费者销售如果您打算通过中介销售，那么在您的业务运营中就会有一个商业到商业的业务环节。,赢得渠道合作,70,我们昨天已经讨论过，商业顾客愿意与那些能改善其收益的公司合作。这可以通过多种方式来完成。,赢得渠道合作,71,提供促销支持提供销售人员培训课程提供营销研究卖主存货管理持续的产品改进服务支持,赢得渠道合作,72,设计伙伴战略,使渠道成员受到和终端使用者一样的待遇。了解他们的需求和欲望：他们缺乏什么样的能力？哪些能力还需要提高，从而使其在与顾客交易时获得成功？为每个渠道成员设计一个价值定位。以渠道供应为中心伙伴协议围绕价值定位。,73,伙伴战略的最佳实践,积极响应的销售和营销一些分销商缺乏将产品销售到终端顾客的资源或能力。结果是不仅丢失销量，还丧失了机会。因为渠道成员不能识别正在形成的终端顾客动态。ParkerHannifin（气动机械）工业分销系统PH要求其分销商提供所有的顾客发货单。发货单被输入的中央数据库。PH使用数据来制作产品/市场分析报告，并把它免费提供给分销商，分销商把它用于潜在顾客的预测和识别。,74,伙伴战略的最佳实践,良好的伙伴会提供定价支持：有些分销商通过降价来回应价格竞争，而放弃了厂家的价格战略和指导方针。林肯电气用“有保证的成本削减方案”来阻止价格下降。当分销商面临较低价格的需求时,林肯保证将为分销商找到成本削减的方法，该方案将产生等同的或更大的价格差异。如果分销商同意不降价，林肯会派一个小组去调查销售商的顾客的行为并推荐应变建议。执行后，进行业绩审查。如果目标没有得到实现，林肯将支付目标差额的70%。,75,伙伴战略的最佳实践,良好的伙伴在操作上和技术上提供支持。Panduit公司（电气零件）提供一个由卖方管理的存货系统来减少分销商的存货投资和仓储成本。存货结余和销货资料会被持续地输入电脑系统，这样Panduit就可以建立最佳的存货水平和最佳的补给计划。分销商可以节约成本、避免存货积压，并可以把更多的资源用于顾客服务。当分销商自己的技术人员无法解决顾客的问题时，奥柯玛会提供24小时的服务提供技术专家和零部件去支持他们。还通过其电子数据交换系统和电话提供技术服务支持。,76,伙伴战略的最佳实践,良好的伙伴会提供“开放的管道”如果沟通渠道能够预先保持畅通，一些操作失败本来是可以避免的。Dayco生产塑料管道制品和其他塑料制品。一位顾客需要紧急订货，但是无法传达到电话订货中心。相反，订单被送到Dayco的CEO处他记下了要求并交给了订单处理中心。,77,案例：卡夫芝士,卡夫有一个关于“附近人口统计资料”（收入、种族等等）和“芝士消费”的大型数据库。它能告诉个体食品杂货店进行芝士分类的方法和使销售最优化的陈列。作为对这些建议的回报，卡夫在店里获得了更大的陈列面。,78,案例：St.ThomasCreations,St.ThomasCreations(STC)是一家在美国市场上提供高端卫浴设备的制造商（浴盆、盥洗室、水槽等等）。传统上，STC通过一些下水管道批发商来分销其产品。有两个品牌在该渠道中占有优势。AmericanStandard（美标）Kohler（科勒）,79,一个水管批发商只会从Kohler（科勒）或AmericanStandard（美标）中选择一家,而不会同时选择两家。批发商因此愿意再选择一些其他利基品牌。STC是一个有维多利亚女王时代设计特色的利基品牌。通过水管批发商来分销所获得的成长机会很少。,案例：St.ThomasCreations,80,卫浴设备分销一个重要的新的趋势是：“home-centers”（家庭中心）的出现。“家庭中心”是为家庭提供全方位家居（窗帘、地毯等）和设备（浴室、厨房等）的大型商店。顾客们进来并“设计他们自己的家”。实际的安装由专业人员来进行。,案例：St.ThomasCreations,81,“家庭中心”是分销的一个快速增长点。此外，“家庭博览”也正通过一些“家庭设计中心”来延伸这种趋势。目前，全美已经有40家，预计两年内将拥有250家。,案例：St.ThomasCreations,82,“科勒”和“美标”当时已经在这些家庭中心有售。这使得水管批发商们很不安，但是他们没有办法来反对厂家。STC想进入“家庭中心”或“家庭博览”,但又害怕会得罪那些水管分销商。,案例：St.ThomasCreations,83,STC判断：通过“家庭中心”来销售的潜在收益值得去冒此一险。他们现在所面临的问题是：如何进入该渠道。他们的产品尽管设计得也不错，但还不足以会自动地被接受。尽管得到了了解他的那些顾客的推崇，他们的品牌还没有强大到使自己的产品成为任何分销商的必选产品。,案例：St.ThomasCreations,84,以下是一些STC赖以设计其渠道战略的市场实况：STC是唯一一家有能力提供全套设备和附件的厂商。他们拥有从瓷砖到盥洗室的所有相关产品。,案例：St.ThomasCreations,85,“家庭中心”的设计顾问们往往不能及时满足顾客的需求。为家中的每个房间选择款式是一项非常费时的工作。“家庭中心”的顾客们对产品的陈列方式并不满意。一组同类型的产品（如浴盆）被一个接一个的排列出来。这使得顾客很难想象，把它们放在一起时会是什么样子。,案例：St.ThomasCreations,86,问题讨论,为了使STC能够进入“家庭设计中心”这样重要的新型渠道，您能为STC推荐什么样的战略？,87,中国的渠道问题：战略性的影响因素,88,变化着的政治环境,中国加入WTO意味着外国公司进入中国市场的障碍将最终消失。许多限制将在入世一年后取消；绝大多数限制将在5年内被取消。,89,结果,中介渠道批发和分销的快速增长自动化资讯技术的应用、基础建设的发展信贷系统的扩张零售的扩张,90,结果,这将对下面两者的渠道有重要的影响：在中国的跨国公司中国公司,91,跨国公司,跨国公司将利用分销、批发和零售环节的竞争。他们将与新的零售商、批发商等等建立伙伴关系。这些新的竞争者将比他们的国内竞争者更有效率。他们将推动直接销售渠道的发展。,92,中国公司,他们将会看到不断增加的、来自改善的和另外的渠道系统的竞争。更多的直接渠道。他们现有渠道成员的新的竞争者。他们将陷于陈旧的、低效率的渠道。新价值竞争品牌和私有品牌挑战国内品牌的渠道地位。在现有渠道下，中国公司将看到基于以下两点的更激烈的竞争。零售商的货架空间分销商的仓库空间,93,中国公司,机会：改善的基础设施、邮递系统、信贷等等投资更新现有渠道。挑战：维持现有品牌的品牌权益和渠道影响力。为了降低营销成本，投资开发另外的渠道。.利用直接渠道。,94,互联网,中国的营销环境电子商务：91.7亿美元，2000年99%的电子商务是B2B互联网使用者平均年龄：22-27岁使用者收入高于全国平均收入73%仅仅有18%的互联网用户使用在线购物。增长前景看好：上网价格正在下降40%的大陆城市居民拥有电脑在线广告市场预计今年将下降：去年是1.2亿美元，今年估计为8000万美元。互联网公司正在寻找新的收入来源和新的伙伴。,95,电子商务：店铺销售还是网络店铺销售？,去年，“鼠标加水泥”型公司的收入增长速度与纯网络公司相比超过了5倍。企业开始意识到有些产品比其它产品更适合于在线销售。简单的旅行；书籍；音乐；软件但是高成本使得企业在以下几方面缩减规模：服装、体育用品、杂货和其它购买比较麻烦的产品。未来的增长将集中于“鼠标加水泥”型企业，原因是：对传统商店的信任和信心多渠道带来的目标顾客市场的高覆盖率高难度销售的适宜性和服务成本最小化：服务提供和回报,96,互联网的成功：商业到商业（B2B）,B2B幸免于新经济的衰退。创造了真正的交易价值。B2B交易的顾客比B2C交易的顾客更加明白交易的价值和价格。B2B交易占中国电子商务交易总额的99.5%。到2000年年底，B2B交易额达到了767.7亿元（92.7亿美元）。B2B业务在2001年将增长23%，达到942亿元（113.8亿美元）但是其发展受到以下挑战：高风险、互联网基础建设参差不齐、技术服务能力和投资改进基础运作的压力。,97,互联网战略结论,不要创造美国式的互联网公司。利用互联网来有效销售传统产品。为减少交易成本，集中于高支付领域进行B2B方面的投资：例如，进口-出口用4700亿美元的交易费用实现6.8万亿美元的贸易额。将互联网作为多渠道战略的一部分加以使用。互联网应该将自己融入营销组合不要企图成为一种革命性的商业模式。遵循“鼠标加水泥”模式。,98,电讯渠道和直邮,计划1：美国电话电报公司（AT&T）将预算的70%用于广告，而将30%用于直邮。每条线的成本是200美元，每笔销售的营销费用是6,250美元。计划2：AT&T在广告上花费10%，在直邮上花费25%，在电话营销上花费65%。每条线的平均成本是67美元，每笔销售的营销费用是444美元。,来源：菲利普科特勒,一场为居民提供远程服务的整合运动增加了顾客的反应、顾客的可获得性，并降低了边际成本。,99,达到营销目标：电讯渠道和直邮,A,A,I,D,广告(10%),电话营销(65%),直邮(25%),集中使用电话营销对ATT的品牌知名度很有帮助。广告和直邮被用来促成顾客准备购买。,100,电讯渠道对直销的影响,仅仅是邮件（控制组）：1%的反应。有800免费电话号码的邮件：7%的反应。有电话营销配合跟进的、且有800免费电话号码的邮件：14%的反应。有印刷品广告支持的、有电话营销配合的且有800免费电话号码的邮件：16%的反应。,来源：菲利普科特勒。数据是基于各行业的研究、并根据所有行业的数据的平均值来最终确定的。,101,结论,为直接渠道的成长做准备，如电讯渠道。开展这种业务的基础是建立和使用数据库。跨国公司知道如何做。对中国公司的挑战是要学习使用它。,102,中国营销的未来,103,需要记住的六点（1）,品牌战略：中国未来的繁荣与此密切相关：通过建立品牌来获取高质产品所创造的价值。绝不要停止用品牌来识别、获得消费者。使品牌权益管理成为一项业务核心能力。,104,需要记住的六点（2）,渠道战略：中国的渠道将发生革命性的变化，这包括中介和直接渠道。记住，您的渠道是您的伙伴：如果他们不获利，您将无法获利。利用正在出现的直接渠道来建立您的竞争优势。,105,