基于“用户满意”的汽车营销管理.DOC

基于“用户满意”的汽车营销管理

【编者按】 机械行业一等管理创新成果展示

上海上汽大众汽车销售有限公司
主 创 人：肖国普 蔡 宾
主要参与人：刘 飞 陆晓龙

一、 市场环境与实施背景

作为一项国家的基础产业，汽车工业一直是产业关联度大、技术涉及面广、消费拉动力大的重要产业，对整个国民经济的增长与经济总量的扩张具有重大的影响力。所以，中国汽车产业受到了国家一贯的重视和扶植，国家将汽车产业作为主要的支柱产业来发展，并把汽车作为拉动个人消费、启动市场、扩大内需的重要产业。随着我国市场化改革的日益深入，国家对于汽车产业的培植也从计划时代的调拨控制演化成方向性规划与市场消费环境的优化。在企业经营不断市场化的宏观环境下，国内汽车厂商应以全新的发展模式和竞争规则来重塑自身的企业定位和发展方向。尤其是在我国加入WTO后，中国的汽车产业已卷入全球汽车产业体系之中，国内的汽车企业所要面临的将是经济全球化和世界经济一体化的浪潮冲击，这就逼迫国内汽车企业必须不断的追求持续发展、在创造差异化的竞争优势的同时，获取高水平的投资回报率。

随着我国正式成为WTO组织第143个成员国，国外的汽车厂商将在中国获得贸易权和分销权，因此，中国汽车业不仅在制造领域，而且在流通领域也将面临全新的竞争格局。相对于汽车制造工业，我国的汽车销售与售后服务产业显得更为稚弱。由于历史的原因和环境的限制，汽车租赁、汽车金融服务、二手车经营等许多领域，均处于非常低层次的发展阶段。汽车销售与售后服务也是在近年才由低阶的批发零售为主转向特许销售服务为主，国内对于汽车营销理念的认识与探索尚处于国外经验与国内环境逐渐相结合的初步阶段。

在这样的市场环境中，对于专业从事整车销售与售后服务的上海上汽大众汽车销售有限公司而言，面对的是前所未有的压力与挑战，市场对企业的要求就是在最短的时间内汲取国外先进的营销管理方法，结合在国内长期的销售经验，营造出符合竞争要求、用户需求的营销管理模式。而在构建先进营销模式的同时，开发和维系用户的成功与否，新老用户的满意与否，成为了上汽大众经营成功与否的关键。在不断的营销实践与理念磨合的过程中，使用户满意的服务战略已逐渐成为了公司发展的方向标，并已经成为了企业的经营宗旨。公司的网络建设、经销商管理、营销技术的革新、营销理念的提升等各项经营管理活动无不是直接或是间接的围绕“用户满意”服务战略进行不断的改进与完善。

在持续建设基于“用户满意”营销理念的过程中，上汽大众汽车销售公司更为清澈的意识到??只有不断创新使用户满意的服务方式，不断提高用户服务的差异化能力，才能不断提升企业核心竞争能力，才能获得加入并赢得国际化竞争的信心和保证。这也正是上海上汽大众汽车销售有限公司基于“用户满意”营销理念的衍生源泉与核心动力，激发着企业以生存与发展的角度推进基于“用户满意”服务理念的完善与实施。

二、 上汽大众的发展历程

上海上汽大众汽车销售有限公司成立于2000年8月，负责上海大众汽车有限公司生产的全系列轿车产品在全中国的营销服务和售后服务，是位居中国大陆轿车贸易服务领域首位的企业。

公司是由上海汽车工业（集团）总公司、大众汽车（中国）投资有限公司、上海大众汽车有限公司三方共同出资组建成立的一家大型合资企业。截止至2001年底，公司拥有员工约600人，在全国范围内建立了24个地区销售服务中心，并拥有遍布全国各地的613家经销商和514家特约维修站。这一目前在国内最为完善的轿车销售和售后服务网络，每天为超过两百万上海大众用户提供一流的服务。公司在2001年中实现轿车销售24.2万辆，创造营业收入350亿元。公司的良好业绩和营销服务理念受到了市场的广泛认可。

上汽大众前身为上海汽车工业销售总公司，溯其历史，在中国轿车流通领域已有十几年的历史。上海汽车工业销售总公司自成立以来，一直保持着“中国物资流通领域百强企业之首”的荣誉称号。1993年至1997年，桑塔纳品牌的市场占有率保持在50%上下,媒体称之为“半壁江山”。

随着桑塔纳的年产量从93年的10万辆增长到00年合资企业成立之前的23万辆，公司的分销网络遍布全国，其触角伸到了每一个县市，品牌能见度和经销商接触方便性达到了空前的高水平。

伴随着第一代SANTANA的下线，直至今天，与全球同步技术制造的POLO轿车的上市，在各个不同的时期，上汽大众均致力于开展中国轿车营销模式的探索和创新，并以卓有成效的工作取得了辉煌的成绩， “十年磨一剑”，时至今日，初步形成了具有企业特点和时代特征的基于用户满意的“服务营销”文化。

三、基于“用户满意”的营销理念与创新实践

构建科学的营销管理模式是支撑营销体系高效运作的关键所在，而公司的经营宗旨则是汽车营销管理模式是的核心与灵魂，对于上汽大众而言，汽车营销管理模式的核心就是使用户满意。

上汽大众销售主体（原为上汽销售总公司）历经了卖方市场向买方市场的转变，营销理念的核心也从原有的规模扩张升级到基于用户满意。原有的营销理念在市场环境的转换中出现的种种弊病，主要表现在：

上海上汽大众汽车销售有限公司从1996年就开始了对营销模式的革新，自2000年起在归纳和总结模式革新的基础上，真正确立了基于用户满意的汽车营销管理理念。
作为一个销售与服务型的企业，上汽大众基于用户满意的营销管理理念是指：企业的一切经营理念和活动，都将以用户的满意为出发点规划、建设、实施和推广，最后以用户的满意为终点。

基于用户满意的营销管理理念在上汽大众的各项创新实践中，已经逐渐的演化成企业的一项核心宗旨。围绕这一企业的核心宗旨，上汽大众主要进行了五大方面的营销创新：营销理念的创新、营销体制的创新、营销方式的创新、营销渠道的创新、营销技术的创新、人力资源管理的创新。

1、 营销理念创新——培育核心能力，强化竞争优势

基于用户满意的营销理念是上汽大众重点培育的核心理念，这也形成了我们企业的核心能力。

核心能力理论认为，企业是一个资源集合体，企业经营过程就是资源的组合与配置过程。 现代企业的竞争成功已不再被看作是转瞬即逝的产品开发的结果，而是企业更深层次的能力积累、保持和运用的结果。因此，培育能够为企业带来持续竞争优势的核心能力，便成为上汽大众汽车销售公司企业经营的关键所在。

上汽大众汽车销售公司的核心能力是以用户需求为出发、用户满意为目标的多种技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。根据汽车销售企业的特点，公司致力于确立个性化的营销理念、变革营销体制、革新营销方式、发展渠道策略、创新营销方法、开发人力资源、建设学习型组织及重组核心业务，这一切形成的知识体系、协调作用和有机结构，便构成上汽大众汽车销售公司的核心能力。

上汽大众汽车销售公司的核心能力，具备五大特性。其一，它具有很高价值，它可以帮助企业在创造价值和降低成本方面，比他们的竞争对手做得更好。其二，它具备独特性，它是汽车销售企业差异化的有效来源。其三，它是难以模仿的。它是在特点企业文化背景下形成的企业自我组织能力，竞争对手很难模仿。其四，它具备一定的延伸性，即能够为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有支撑作用。最后，它是很难被替代的。核心能力作为企业的独特资源，并非短期内突击形成的，而是企业长期经验与知识积累的结果。但其一旦形成，“寿命”大大长于基于这种能力的产品或服务，在比较长的时期内很难被替代。

核心能力的这些特征，决定了它对企业建立长期稳定的竞争优势具有超乎寻常的战略意义。强有力的核心能力的存在，决定了企业有效的战略活动领域。如果企业置身于这些能力能够发挥价值的状态中，企业的竞争优势就得以形成。

（1）、发展“精益销售”，突出“服务营销”

l 要素优化、效率优先

在生产制造领域被广泛应用的精益生产，旨在使公司生产更多品种的产品，并使成本更低、时间更短、劳动力节省、质量更高。精益生产涵盖准点生产、严格的质量控制、频繁和准时的交货、靠近销售商、电讯联系、稳定的生产计划、单一供货来源和与供应商的前期合作等内容。精益生产使企业买方与企业售方的关系日益紧密，业务营销者必须计划谋求整个合作的最大效益，而不是追求某一次交易的最大效益。

“精益销售”的理念，正是在借鉴上述精益生产及精益管理思想的基础上发展而来的。

上汽大众汽车销售有限公司精益销售的精髓在于：“要素优化”、“效率优先”，而精益销售的实施也是以用户的满意为基准。

“要素优化”，即运用多种管理方法、手段，对汽车销售过程中的“人、财、物”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量销售出商品。“精益销售”通过消除销售过程中的无效劳动和浪费，达到提高服务质量、降低销售成本的目的。

“效率优先”，即注重汽车销售活动的投入产出比。通过对营销活动的精心设计规划，用最小的投入，最低的风险，取得最佳的经济效益。同时运用库存管理技术，提高物流的运转效率。

l 理念渗透、实现“五化”

SVWSC倡导精益销售理念，并将这一理念渗透到具体的销售实践之中。

“五化”，即三个最大化、一个最低化、一个最佳化，正是这一理念在销售实践中的具体体现。

三个最大化：加大市场开拓，实现市场占有最大化；

完善网络功能，实现竞争能力最大化；

拓展服务空间，实现顾客满意最大化。

一个最低化：加强科学管理，实现成本费用最低化。

一个最佳化：提高综合素质，实现企业形象最佳化。

上汽大众汽车销售公司以精益销售为指导、以“五化”为目标，来规划和展开各项具体销售活动。如，在储运体系建设的实践中，我们重点加强了“集约化储运体系”的建设，优化储运方式，调整库存结构，强化作为产品质量保证体系延伸的PDI工作（售前车辆检查，如有不合格则在维修恢复前杜绝销售），有效控制成本。97年，我们就在安亭总库首先建成PDI检测线，对出库车辆进行售前检查。目前，PDI已由上海总库扩展至各中转库。我们在全国建立中心分流库，发挥其辐射作用，加速资源流转，保证对分销中心的资源供应。同时，我们一方面根据库存情况，结合市场需求，制定合理的收购计划，另一方面提高分销中心要货计划的准确度，双管齐下，以达到调整库存结构、降低库存水平的目标。

（2）、服务营销：提升客户满意度

l 销售的不仅是产品，更是服务

随着经济、社会的发展，社会生活水平和人的文化素质不断提高，人们在追求高品质物质生活的同时，对文化、精神生活方面的追求越来越多，品位也越来越高，对消费品的追求不仅重视其物质属性方面，而且愈来愈重视其精神与文化属性方面。汽车作为大众消费品，已由纯粹的运输工具转化为移动的生活空间，因此，汽车已不再是通常意义上的商品，而是充分考虑顾客物质、精神需求的、根据顾客愿望来定制的、包括服务在内的产品系统。顾客更加重视品牌形象、价格性能比、服务质量的综合因素。购车决定主要依赖于自己，顾客需要更加具体且定价合理的多种服务选择。

在这样的市场背景下，汽车营销已由传统的4P因素（即：产品Product ，价格Price ，地点Place， 促销Promotion），转向了4C因素（即：用户需要与欲望Customer-needs，用户购买及使用费用Cost ，售前、售中及售后服务服务/方便Convenience，厂商与客户之间的信息交流与反馈/沟通Communication），“客户第一，服务至上”的理念已深入到人们的心中，化为具体的商业行为。

不仅如此，在新的市场环境下需要对服务进行全新的定义，服务不再是产品与品牌的附庸，也不再是经营活动的副产品，而是产品、品牌和营销活动的本身。一种能满足客户购买欲的产品是提供最好服务的体现，反过来讲，对客户最好的服务就是提供能令他们满意和认同的产品。我们销售的不仅使产品，更是服务。这就要求在产品设计、改型和引进前，要对市场的走势和消费者的愿望进行调查和分析，对不同消费群的消费愿望和不同区域市场的消费状况应了如指掌，对竞争对手的产品性能、市场定位、市场分布和营销策略要心中有数，以此为基轴，方可制定出符合消费者愿望和市场需要的产品规划和营销战略，方可使服务理念转化为客户的满意和市场的认同。

消费观念的转变，导致了国内厂商对售后服务的重视程度越来越高。企业必须通过加强服务提高用户的让渡价值，用服务来赢得用户。

基于“服务营销”的营销理念在公司内已经树立，即通过提高“产品的用户满意度”和“销售服务的用户满意度”，进而提升客户忠诚度，创造上海大众营销网络新的竞争优势。

l 顾客满意工程：“留住顾客”的首要途径

推进服务营销，获得更高的顾客满意度，最终的利益在于顾客的重复购买和影响潜在顾客行为，提高营运效率，降低成本，获得更好收益。获取新顾客的成本大约为保持现有顾客的5倍。传统的销售集中于售前、售中活动，以创造交易的发生，以致于必须不断寻找新顾客，才能保持现有销售业绩。服务营销认为售后服务是非常重要的，有利于加强顾客满意，提高顾客的忠诚度，以获得顾客的重复购买和向其他潜在顾客推荐本公司产品，大量减少新产品市场推广的费用。实践证明，只有顾客满意的企业，才是最具市场竞争力的企业，只有顾客满意的产品，才是最具市场竞争力的产品。因此，提高顾客满意度是提升忠诚度的基础，是“留住顾客”的首要途径。

早在1998年，总公司就在整个销售网络中全面启动了“顾客满意工程”。作为“用户满意工程”的一项重要工作，用户满意度调查活动全面展开。通过调查，对全国各地200余家经销商进行了涵盖“售前服务”、“售中服务”、“售后服务”、“用户档案卡回馈率”4大部分、19小项内容、52个因素的综合评价，使经销商明确自身在销售服务方面应该加强和改进的方向，以此提高经销商的营销服务能力，并作为评定经销商等级的重要衡量标准。

从1998年起，每一辆桑塔纳轿车都将随车附带一份《用户跟踪服务卡》，用户在购车时，即可填写并直接寄回总公司市场部，以该卡为主要内容，每一位用户都将在总公司的计算机系统中拥有一份“用户档案”，籍此也使公司为用户提供的服务更具针对性。

在2001年中，上汽大众更是把用户满意工程作为生命工程来抓，通过加强销售服务平台和售后服务平台两个平台的建设，全面推进了用户满意工程建设。

满意的产品是顾客满意的最终归属，不断向市场推出有竞争力的产品，是企业赢得市场的关键。2001年，上汽大众协助生产厂家推出了1.6升普桑、电喷+LPG出租专用车、1.8T帕萨特、2.8V6帕萨特等改进型产品和新产品。在2002年4月，上海大众首辆全球同步技术制造的紧凑型轿车Polo也已面市，这些产品的推出扩展了产品的宽度，丰富产品品种，更好地满足用户日益变化的需求。

在加快产品更新换代的同时，我们在优化库存结构的基础上，根据市场的需求，要提高产品品种的“满足率”，“商场如战场”，时机往往是御敌至胜的关键，因此生产的品种、颜色必须以市场需求为导向。从另一个角度讲，提高产品的“满足率”，也是提高经销商对上海大众的满意率。

l 新型价值链：关注客户的客户

传统的的价值链模型表示从供应商、制造商、销售商到顾客，企业根据顾客的需要进行定义、检查并制成产品或开发服务。这种模型可以称为“顾客需要驱动”方式。

新型的价值链在这个模型最后再加上“顾客的顾客”。其特点是企业不仅为顾客定制，而且同顾客一起去满足他们的顾客的愿望。

上汽大众汽车销售公司将传统的价值链加以延伸。一方面，我们将经销商和维修站作为客户，为他们提供高质量的服务。今年我们将改革、改进我们的物流配送体系，并在全国范围内设立多个分流仓库，加快维修配件周转，减轻维修站的资金压力，并逐步推行24小时送货上门服务。此外，我们还为经销商提供系统的营销培训，推动经销商向专业化迈进。

另一方面，我们采取各种措施强化对经销商和维修站支持功能，与经销商、维修站一起，满足最终用户的愿望。在各分销中心设立服务经理，加强对维修站的技术支持，有些在当地可以解决的问题就在当地解决，缩短为用户解决困难的时间。我们为用户提供宣传品，说明我们对经销商和维修站的各种支持，这将有助于经销商销售产品，有助于维修站拓展服务业务。

上汽大众汽车销售公司正是在这种新型的价值链系统中不断创造价值，不断满足用户的需求。

l 服务营销：五大要点

理解承诺。我们要求在营销方案实施之前，认真考察它的准确性，并要求执行人员能够全面、深刻地理解对客户所作的承诺。为此，我们十分重视对营销人员的培训。去年我们进行了特许经销商“助理式销售方式”的培训，取得一定效果，由于“助理式销售方式”将有关影响用户满意度的因素，标准化、程度化，因此通过培训，有助于理解经销商的角色定位及其对客户的承诺。

量化服务。我们强调，为客户提供可靠的服务是有效管理客户期望的最佳方式，我们必须为客户提供准确无误的服务。因此，我们制订服务标准，进一步完善经销商的经营管理标准，将满意度指标量化，落实到具体标准上，以利于执行和考评。

促进沟通。我们非常重视与客户进行有效的沟通，并在沟通中确定它们的需要，使其对我们的服务满意。经销商与老客户保持沟通，并走访新的潜在客户，向其介绍上海大众的新产品、新服务或新政策，了解客户需求，听取其对产品或服务质量的的意见，并积极为客户出谋划策。同时，我们要求营销人员在沟通中注意向客户传递我们对他们的关心和重视的信息。

超越期望。我们认为，提供服务的过程是超出客户期望的最佳机会，因此，我们鼓励经销商向客户提供出色的服务，力争在提供服务的过程中给客户以惊喜。我们不断强化这样的认识，即，把服务过程中发现的问题看作是超越期望的机会。

完善评估。我们不断评估并改进自己的服务，以超越顾客的期望，并采取措施鼓励经销商提供出色服务。我们逐步完善考评体系，对经销商进行科学、有效的评估。如，服务毛利是便对经销商服务质量考评的重要指标之一，今年我们要进一步提高服务毛利，加大奖励力度。

2、营销体制创新——实现网络的扁平化与功能整合

（1）、销售体制：由产销沟通分离到产销信息一体

近年来国际跨国汽车集团已通过合资合作等形式，参与了国内的轿车销售服务体系，国际厂商一方面物色国内的汽车零售商，使入选者成为他们的品牌经营的代理人，一方面加强自身营销网络对中国市场的渗透力度。国际厂商的这些做法，客观上也使国内轿车企业的危机感陡增，促使轿车销售、流通体制进行改革。

上海大众产销分离的营销体制是历史所形成的，体制的缺陷已制约了营销能力和生产能力的进一步发挥。这种产销分离的营销体制带来的后果就是上海大众远离市场，难以根据市场变化及时调整产品规划及产品策略，对产品的品情在市场中的反映难以全面掌握，而“上汽销”则不了解产品的生产，不利于产销的协调一致。

因此营销体制的改革，已成为世纪交替之际的首要问题。

为了加快市场信息在生产环节与销售环节之间的传递，及时满足消费者对产品及服务的需求，积极参与全球竞争，2000年，我们完成销售合资公司的组建，并从体制和机制上进行一系列的革新，目的是进一步密切与上海大众的沟通和协调，第一时间传递市场信息，将用户需求及时提供给上海大众，使上海大众能够更直接地面对国内外市场竞争，提高市场反应速度和市场应变能力，使产品和服务更适合消费者的需要。

（2）、销售网络：由多级化到扁平化

上海大众多年来一直由上汽大众（前身为上海汽车工业销售总公司）行使产品的总经销权，并由其在全国各地建立多级的销售网络，进行产品的批发与零售。这种多级化的销售网络建设，不仅增加了销售成本，也增加了管理的难度。

因此，我们通过建设直接面向客户的扁平式营销网络，减少管理层次，提高对市场的反应速度，降低销售成本。

（3）、销售与服务：由功能分离到功能整合

我们改变过去的销售网络与售后服务分离的状况，将二者融为一体，建设功能完备、运作高效的营销服务网络，实现整车销售和售后服务功能的整合。

尤其值得一提的是，我们以最快速度完成新公司的磨合，我们的销量并没有因为公司合并而受到影响，做到了“销量不减速、市场不萎缩”。营销体制的变化，产销衔接迅速，产品的可供性增强，使新品种帕萨特B5、00款自动档成为桑车销售中新的增长点。目前，上汽大众汽车销售公司在市场营销、整合销售和售后服务资源等方面显示出良好的发展态势。

3、营销方式创新——倡导以“四位一体”为核心的“特许经营”方式

（1）、推广“四位一体”，整合业务网络

在国内汽车流通领域中，我们最早提出变革传统的汽车销售方式，实行以整车销售、配件供应、维修服务和信息反馈“四位一体”为核心的特许经营销售方式。

特许经营是一种规模化、低成本的智慧型企业经营方式，它利用知识产权的转让，充分调动一切有利的资源并将其实现最优化的组合。

目前国内汽车流通领域的特许经营或品牌专营，是通过统一的企业标识、统一的品牌形象和统一的服务质量，以达到汽车营销的统一运营和规模效应。汽车厂商作为特许人，向特许经销商输出以汽车为核心的产品与品牌商标，而特许经销商以履行合同和遵守各项制度为前提，在一定区域内销售汽车和提供服务。

早在1992年，我们就提出“四位一体”的销售方式。1996年，我们又提出建立特许经营体系，1997年开始实践。到1999年已在上汽大众整个营销网络全面推行，截止目前，“四位一体”的特许经销商已有200余家。

为进一步完善以“四位一体”为核心的特许经营体系，我们鼓励没有维修职能的经销商搞维修站，没有销售职能的特约维修站搞整车销售，促进整车销售网络与维修服务网络的整合，使经销商业务结构更趋合理。在部分经销商和维修站的密度已经较大的城市里，不再增设新点，而是通过已有的经销商和维修站之间进行相互合作、相关重组，充分发挥各自的专长，在共同发展中取得“共赢”。

“四位一体”为核心的特许经营销售方式，为上汽大众销售公司带来四大优势：销售网络的科学化、发挥上海大众的整体品牌优势、增强SVWSC的营销管理能力、保证信息的快速流动。

（2）、建立新型合作关系：平等、互动、共赢、俱荣

发展与经销商新的合作关系是营销网络建设的重点。在新的竞争情况下，我们将与经销商形成“平等、互动、共赢、俱荣”的战略伙伴关系。“平等”，即相互尊重，平等合作；“互动”，优势互补，相互促进，相互提高；“共赢”，共同赢得市场、赢取利润；“俱荣”，携手并进，共同发展。

在具体实施方面，我们遵循三大基本原则。一是合理规划，在充分调研的基础上，根据各地市场的具体情况，科学合理的做好前期规划工作。二是严格审批，对于新发展的网点，无论是特许经销商还是特约维修站都要严格审批，，激励“优者”、扶持“弱者”、淘汰“劣者”。三是慎重发展，在真正建设时，我们要极其慎重，无论选点、选址，还是投资规模，都要认真操作。

（3）、实施“三毛利制”，建立激励机制

为规范经销商的经营行为，提高营销网络的整体竞争力，总公司在实践中逐渐摸索出一套完整的经销商费率制度：“三毛利制”。三毛利制，将过去经销商单纯从进销差价中获取利润的方式，改为经销商的利润来源包括三部分：销售毛利、投资毛利和服务毛利。

销售毛利是指经销商从进销差价中获取的利润；投资毛利是指经销商按照总公司有关标准对服务硬件进行投资建设，不断提高服务硬件质量，而获得的总公司的奖励；服务毛利是指经销商按照总公司有关标准，通过提高服务水平不断提高用户满意度，而获得的总公司根据年度“用户满意度”考评结果所给与的奖励。

三毛利制的实施，有效地激发了经销商的积极性，使其不断规范经营行为和服务，改善自身的软、硬件设施，从而促进汽车的销售。三毛利制作为一个多目标体系，有利于克服经销商的短期行为，促进上汽大众销售公司与经销商的长期合作与发展。

我们吸纳德国大众经销商标准和规范中的精华，对原先的特许经销商标准、特许经销商管理条例进行修订，制订科学的、行之有效的考核标准，并引入“第三方考评”机制，公平、公正、公开地对经销商业务操作、培训、用户服务等方面进行量化考核，作为投资毛利、服务毛利发放的依据。

我们根据各地区的销量、车辆的保有辆，对当地的销售网络进行公正的评估，完善目前的特许经销商体系，奖优罚劣，梳理经销商队伍，充足网点数量。针对目前各区域市场发展不平衡的情况，我们在网络重组时将对网点密集区域和网点疏松区域区别对待。在特许经销商建设上不搞“终身制”，对销售业绩好、管理优秀的特许经销商要重点扶持，对销售能力差，扰乱市场的特许经销商该撤的就撤，保证营销网络良好地“代谢机制”。

4、营销渠道创新——创立“分销中心”，强化“差别优势”

销售渠道、销售网络是销售公司的工作基础，在营销工作中，我们深刻体会到，一个强大的营销网络是一个成熟产品保持市场优势的最关键的因素，因此不断优化网络，提高渠道运转效率是我们一项长期的工作。

（1）、建设分销中心，完善网络功能

从1997年开始，我们对营销渠道进行全面重组，并在2000年8月以后，大力开展了销售网络和售后网络的整合工作，到目前为止，已基本形成“以分销中心为主干，以特许经销商、维修维修站为主体，具备四位一体功能的营销网络”。根据各地区域市场的特点，我们实施了针对性的区域营销和区域管理。

在2000年我们重点加强了分销中心的建设，不仅数量达到24家，而且功能进一步完善，基本具备了八大功能，即：销售管理、售后管理、市场营销、物流规划、资金结算与管理训、经销商培训、经销商评估、信息系统。

随着时间的推移，分销中心的作用日益显露，在没有新产品，没有新的销售政策的情况下，分销中心的细致、扎实的工作，有力地促进了产品销售，从去年第四季度开始到现在，桑车销售稳中有升，分销中心的作用功不可抹，我们认为，与竞争对手相比，分销中心的是我们的“差别优势”，在市场拉距战中，其作用愈加显露。

（2）、设立“现场代表”，提高管理效率

为了进一步贴进市场、贴近用户，我们又率先建立了“现场代表制度”，对分销中心下属的大区域再进行区域细分，由现场代表分别负责管理和支持。分销中心对下属区域的管理通过各现场代表的分片管理实现，管理区域分隔清晰，工作有抓手，管理效率大大提高，对网络成员的支持力度也得到增强。

今年，我们将继续推广“现场代表制度“，不仅在整车销售上，售后服务同样如此。售后服务现场代表将对各维修站的突发时间进行实时处理，并指导维修站的技术工作和管理工作。

（3）、发展渠道策略，强化支持系统：

SVWSC的渠道策略发展，大体上可分为三个阶段：扩张阶段、规范阶段和提升阶段。

目前正处于提升阶段，目标是建立全方位的经销商支持系统，使SVWSC与经销商互动发展，整体提高。

5、营销技术创新——运用灵活策略，引入IT技术

（1）、实施“品牌联动”等灵活策略， 开展“服务促销”

从与方正电脑、摩托罗拉等著名品牌开展联合宣传“品牌联动”的营销策略，到开展购车送保险，库存车促销等，我们在“简单价格战”和“传统促销方式”以外的创新实施了有效的促销策略，不仅增强了产品宣传的渗透力度，而且将原先单一的实物促销转向服务促销，采用批量奖励的方法鼓励经销商做大市场，在促销中充分兼顾经销商和用户的利益。灵活的营销策略，有力的支撑了销售任务的完成，

（2）、提高传播有效性，注重促销协调性

在产品宣传上，一方面，在内部成立了各品牌小组，实施内部竞争，开展了多品牌的宣传战略；另一方面，我们加大了广告宣传力度，产品宣传更加到位，提高了广告传播的有效性。同时我们的广告和展示工作与经销商的经营配合得更加紧密，二者协调性得到加强，使促销活动在各区域市场中均取得了良好的效果。

（3）、借鉴国外经验，推行“条块结合”

学习借鉴德国大众的营销经验，上汽大众从2000年下半年起推行了“条块结合”工作方法，加强了销售一线同各职能部门之间的信息沟通，提高了销售组织的效率，形成了“全员营销”的工作局面。前后方协同作战，使公司真正由“经营型公司”向“营销型公司”转变，同时也很好地解决了工作中责任分工，做到了“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。

（4）实施“客户关系管理”，实现个性化服务

由于竞争的不断加剧，企业不仅迫切需要不断提高劳动生产率，精简内部业务流程，更好地利用人力资源，需要即时的报告来对快速变化的市场作出反应，而且还需要管理分散在各地的员工和客户数据以及日益复杂的工作流程。建立包括销售、市场、客户支持和电子商务等在内的CRM 客户关系管理系统，可以满足上述需要，并帮助企业将售前与售后的活动联系起来，调整新的和已有的销售渠道，提供个性化的服务，增加客户忠诚度，从而扩大销售量，提高销售额，并获得有竞争力的市场份额。

CRM在市场管理方面，可以有效地增加客户线索；在销售管理方面，利用那些客户线索和共享信息使潜在客户成为有效客户；在客户支持管理方面，可以帮助企业收集其他的客户信息，使他们不断购买我们的产品。

为了达到上述目标，企业必须随时监控市场，缩短销售循环周期。为此，从2001年，上汽大众正式启动“客户关系管理”（CRM），通过建立Call Center（呼叫中心）、客户数据库和完善公司的网站（Website），形成与经销商、维修站、用户的沟通平台，实现“一对一个性化服务”。同时，对于经销商、维修站，以及用户的需求，第一时间作出反应，从而提升SVWSC的服务营销管理水平。

（5）利用IT技术，增强反应能力

借助先进IT技术，我们在网络发展和管理创新上取得重大突破。

一是总公司采用目前最先进的二维条形码认读系统，在全国范围内对商品车从安亭总库至经销商的流向进行全程监控管理。条形码包含的信息有：车辆、颜色、底盘号、发动机号，可跟踪每一辆车从入库、流转、运输，直至出售的全过程，真正做到对物流的动态控制。在条形码系统的有力支持下，“要货制”的执行越来越准确，物流运转效率大大提高。

二是总部与24家分销中心和5个中转仓库全部实现卫星数据传输，提高了数据通信的可靠性和及时性，实现对于一线销售工作的即时监控与管理。

三是仓库定置定位管理及PDI信息实时反馈系统得到推广和应用。

四是参照国外对特许经销商的先进管理模式，在信息系统建设中引进了先进的电子商务技术，开发出特许经销商电子商务信息系统，加大对特许经销商的管理力度。

6、人力资源管理的创新——提供更好的舞台，锻炼更优的角色

基于用户满意营销管理需要高素质的人才才能得以实施，人力资源的管理已经成为了上汽大众一项重要的管理创新工作。

（1）、独特的人才观：使人力资本持续增值

通过选拔、教育、培养和委以重任的过程建立完善的人才培养机制，培育适合人才生长的一方热土，最终实现人力资本的持续增值。物尽其用、人尽其才，使每个员工的潜力得到最大限度的发挥。

选才：“适才”是选才的最高原则。

用才：合理配置，用人所长。

育才：人才与事业共成长。

留才：让每一位员工都拥有梦想。

（2）完善的培训体系： 使“四个一流”落到实处

●SVWSC将人力资源开发的目标确定为：

一流的培训体系、

一流的营销队伍、

一流的薪酬体系、

一流的营销水平。

●与同济大学联合，创办我国第一所的汽车营销管理学院。

●总部构筑人才高地：形成高素质、复合型人才的金字塔型分布结构。

●建立科学有效的员工绩效考评体系。

●对经销商员工进行系统的专业化培训，提高经销商专业服务水平。

四、运作的效果与影响

正是通过基于用户满意汽车营销管理的探索和创新，上汽大众从经营理念、营销模式、营销技术、渠道建设、人力资源等各方面大力塑造以用户满意为基石的企业的文化、经营理念、组织架构、运营模式、管理方式……

基于用户满意的企业建设也大大增强了上汽大众对市场的快速反应能力和顾客需求响应能力，从而提高了顾客满意度指数和企业的综合竞争力。在竞争日益激烈的国内市场，上汽大众将继续依托基于用户满意的企业宗旨，不断的提升企业的管理力、经营力和竞争力。