2003十大营销悬案.DOC

2003十大营销悬案对于许多企业来说，距成功和失败都可能只有一步之遥。最终的结果如何，时间无疑是最好的验证。本刊选择了2003年十大营销悬案，为2004年的中国市场，给出成功营销的视点。 归附欧莱雅小护士嫁入豪门的命运？ 文/本刊记者王卓 案例主体： 巴黎欧莱雅集团，丽斯达日化（深圳）有限公司 市场地位： 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，小护士创建只有短短11年，在中国护肤品行业市场目的： 欧莱雅借助小护士的销售渠道可以让美宝莲等大众产品的销路成倍数的扩大，并大大提高欧莱雅本地化生产的能力，节省物流成本。运作疑问：1.小护士是否将遭雪藏鉴于“美加净”和“熊猫”的教训，李志达也曾经动摇过。但是，盖保罗保证“绝对不会让小护士消失”，并拿出了详细的品牌发展计划书。 2小护士是否能成为又一个“美宝莲”欧莱雅对小护士感兴趣的原因，最主要的是考虑到中国市场的情况和需求。 3跨国巨头依仗资金、品牌实力，通过整合，不断对中国中低端市场渗透，本土品牌引为骄傲的渠道优势堪复何存？案例背景：2003年12月11日下午2：30，全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅在巴黎和北京同时宣布，欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。并购的新闻发布会上，由于欧莱雅中国总裁盖保罗和小护士创始人李志达的一句玩笑话，很多媒体上甚至出现了“欧莱雅要求李志达永不涉足化妆品行业”的误传。 作为2003年度最引人注目的并购案，小护士嫁入豪门引起了业界关于小护士日后命运和中国化妆品市场格局的诸多猜测。欧莱雅选择小护士背景回放 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有500多个品牌，进入中国的有“巴黎欧莱雅”、“美宝莲”、“兰蔻”、“薇姿”等10个品牌，2002年销售额高达143亿欧元。 那么，创建只有短短11年的小护士为何会得到欧莱雅的青睐呢？ 一、欧莱雅要加强在中国的攻势 欧莱雅自1997年进入中国以来，销售额在5年之内增长了5倍，业绩颇为惊人。但是，2002年，中国化妆品市场总额约为450460亿人民币，已经跃居亚洲第二位，而欧莱雅的占有率连2%都不到，中国市场的销量也只占到集团全球销量的1%，着实令这位巨人难受。与此同时，欧莱雅的老对头宝洁公司2003年初收购了德国护发产品公司威娜，并巨资投入旗下中档护肤品牌玉兰油，加上公司的高端护肤品牌sk-ii以及在亚洲颇受欢迎的彩妆品牌蜜斯佛陀，对欧莱雅构成了强大的威胁。欧莱雅必定要加强在中国的攻势。 二、本土品牌国际化是欧莱雅的擅长之道 欧莱雅集团的全球升级主要得益于ceo欧文林德赛的品牌经营之道，他最擅长在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，其中最著名的案例就是“美宝莲纽约”。而欧莱雅进入中国6年来，还没有在中国收购一个本土品牌，这显然不太符合欧莱雅的一贯作风。而纵观目前市场上表现比较好的几个本土品牌，小护士的定位和品牌形象无疑是最“洋气”和最符合欧莱雅“择偶标准”的。 三、最看中小护士完善的大众化渠道 小护士从创建之初就花大力气构建了覆盖全国的280，000个销售网点。欧莱雅擅长的市场细分、品牌定位和集团渠道细分是完整结合在一起的。目前，欧莱雅集团的高档产品，如兰蔻和赫莲娜等，通过高档百货商店销售，并提供最好的咨询服务；中档产品则通过专业渠道销售，如欧莱雅专业美发产品是通过专业发廊销售，而薇姿和理肤泉则通过专业药房销售；大众产品如美宝莲和卡尼尔则采取“尽可能方便购买”的策略。但是，欧莱雅进入中国以来，大众产品的销售网络一直没有很好的建立起来，现在仍然走的是百货商店的渠道，2003年美宝莲才进入一些超市，这可以说是欧莱雅集团的软肋。小护士的销售渠道将可以让美宝莲等大众产品的销路成倍数的扩大，是小护士带来的最好的嫁妆。而小护士宜昌生产基地的产量和欧莱雅苏州工业园的产量基本相当，能够大大提高欧莱雅本地化生产的能力，节省物流成本。 难怪连欧文林德赛对这次收购也颇为欣赏，认为“是集团在中国市场发展及其重要的一步。” 欧莱雅收购小护士后带来的疑问 一、小护士是否将遭雪藏 欧莱雅并购小护士，让大家很自然地联想到了近年来跨国品牌并购国产品牌的一系列不愉快的先例。其中最著名的当属联合利华收购上海家化的“中华”、“美加净”两个牙膏品牌，宝洁公司收购“熊猫”洗衣粉品牌。 美加净品牌创建于1962年，租赁给联合利华前年销量达到了6000万支，是中国国产牙膏第一品牌。但是在品牌租赁给了联合利华七年之后，美加净整整三年没有在媒体上做过广告，2001年销量只有2000万支，而同时，联合利华的“洁诺”却堂而皇之的登上中国牙膏市场第一阶梯。同样命运的还有当年北方洗衣粉市场名牌“熊猫”。1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年的使用权，不是为了发展，而是为了让“熊猫”为自己旗下的洗衣粉品牌让出了市场份额。2000年，熊猫洗衣粉年销售量由1994年的6万吨降到了4000吨，宝洁公司的“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。 但是，仔细分析欧莱雅与小护士的联姻和当年的“美加净”、“熊猫”等还是有许多不同之处。小护士被冷藏的依据不足。 联合利华和宝洁采取的是“品牌租赁”和“购买品牌使用权”的方法，只是取得了品牌使用权。如联合利华每年只需要付出“美加净”销售额的1.8%作为租赁费，所以冷藏“美加净”的成本并不高。而欧莱雅公司对小护士采取的是全部收购的方式，小护士的品牌、生产基地、销售网络、财务报表都将归入欧莱雅集团名下。虽然双方都没有透露具体成交额，但是欧莱雅付出的代价绝对比当年联合利华和宝洁要大得多。 最重要的是，当年联合利华和宝洁采取品牌清理的战术对付本土品牌的市场背景是，“美加净”的中高端定位和“洁诺”重合，“熊猫”的低端定位和“汰渍”重合，两相比较，它们当然会选择这两个品牌给自家品牌让路了。 而目前欧莱雅在中国大陆的大众产品中，美宝莲主攻彩妆市场，巴黎欧莱雅的品牌定位比较中档，而卡尼尔主要是美发产品。而小护士护肤系列产品在中国年轻人中96%的品牌认知度，以及多年经营的“防晒”专业产品形象，正好补了欧莱雅集团产品线的空缺。 从欧莱雅收购小护士的过程来看，小护士被冷藏的可能性也不大。据有关人士透露，欧莱雅看上小护士已经整整四年了。在这四年时间里，盖保罗曾经多次拜访李志达夫妇，和他们建立了良好的私人关系。李志达自己也说，“在这个漫长的过程中，我常常被盖保罗的真诚所打动。”2001年底，鉴于“美加净”和“熊猫”的教训，李志达也曾经动摇过。但是，盖保罗对李志达保证“绝对不会让小护士消失”，并拿出了详细的品牌发展计划书，最终说服了李志达。 收购当天下午，欧莱雅就和原小护士的70多名高级经理签订了劳动合同。李志达透露，这样的安排可以保证小护士不会在短期内被弱化。 二、小护士是否能成为又一个“美宝莲”？ 那么，小护士是否能够像当年的美宝莲那样，在欧莱雅的打造下从一个美国区域品牌迅速成长为国际性品牌呢？小护士是否能保持原来颇具大众亲和力的形象呢？ 盖保罗在收购小护士的发布会上称：“欧莱雅会加大小护士在科研上的投入，在科技上创新，在配方上更新，让小护士在中国的护肤品市场里面能起到明显的领先作用。等到时机成熟的时候，欧莱雅会把小护士这样一个成功的品牌推向世界。” 但是，盖保罗同时也表示，“欧莱雅集团下有很多区域性品牌，欧莱雅对小护士感兴趣的原因，最主要的是考虑到中国市场的情况和需求。中国的护肤品市场是一个竞争非常激烈的市场，所以欧莱雅对小护士收购后，首先要让它在原来的基础上，在中国护肤品市场中起到明显的领先作用。” 由此看来，短期之内欧莱雅将小护士推向国际市场的可能性并不大，欧莱雅的主要目标还是中国市场。因为，当年美宝莲虽然在国际市场上的份额很低，但是在世界许多消费者，特别是年轻消费者看来，“纽约”总是和流行、时髦、年轻、活力联系在一起，无疑给了“美宝莲纽约”一张时尚化的标签。而小护士目前并不具备这样的优势。 小护士最可能的命运是和集团的另一个大众品牌卡尼尔联合起来，牢牢占领大众护扶品（特别是防晒护肤品）市场。欧莱雅在这方面也是经验丰富。1998年和2000年，欧莱雅先后收购了soft sheen和carson两个在美国黑人和南非有一定知名度的品牌，然后进行合并，成功地占领了41%的非洲裔市场。 卡尼尔品牌成立于1904年，专注于美发、染发产品和防晒护理产品，“卡尼尔研究中心”被誉为欧洲自然美容第一品牌。虽然卡尼尔在产品研发上具有相当的优势，但是在中国市场的知名度却一直不高，销售网点也只有1300多个。卡尼尔自然、健康活力的形象和小护士年轻、亲切的形象颇为吻和，卡尼尔的研发能力和小护士的零售网络又正好形成了互补。 据市场调查公司euromonitor的调查，2002年全球防晒类产品在化妆品中增长幅度最高，达到了4.2%，亚太地区的增长额为8.0%。欧莱雅利用卡尼尔在头发防晒产品上的专业性和小护士的专业防晒口碑，肯定将会全面占领中国乃至亚太防晒类化妆品市场。 就在欧莱雅收购小护士不久，又传出了宝洁将于2004年1月正式收购羽西的消息。宝洁也正式补齐了旗下化妆品牌的中档产品空档，两巨头在中国的交锋将更趋白热化。在上期本刊的2003年度品牌竞争力调查中曾经指出，本土品牌虽然市场份额大，但是化妆品市场80%的利润却被国外品牌赚去了。跨国公司拥有强势品牌的整合、市场定位和营销技术方面的优势，以及强大的技术和资金支持。国产品牌是否仍然能依靠“概念”与低端渠道渗透与它们抗衡，这是2004年值得关注的问题。打造第三方势力 文/本刊记者崔艳 案例主体： 广东中域电讯连锁有限公司 市场地位： 移动通讯产品大型专业连锁商店 市场目的： 打造中国电讯业第三方势力，到2006年共建立10000家连锁加盟店 。 运作疑问：1.能否构建手机市场第三方势力中域希望像国美苏宁那样做主人，而不是手机厂商的附庸，但手机厂商正时刻提防着家电业情况的重演。 2.单一经营制约利润来源在手机利润持续走低的情况下，单一手机经营主能坚持多久？十分令人担忧。 3.对下游加盟店能否有吸引力中域电讯是一种变相的代理分销，给下游的留利很低。如何才能巩固这张销售网？ 案例背景: 从2003年7月开始，买手机，到中域的广告在中央电视台和一些地方卫视上频频出现。为配合自身的扩张需要，中域电讯在经销商中破天荒地做起了形象广告，在中央电视台的黄金时段全面开花，风头甚至一度盖过手机厂商。1个月后，在中国电讯连锁经营虎门峰会上，中域电讯明确提出了缔造中国电讯业第三势力的说法，期望将由运营商（第一方势力）和厂家主导的电讯零售终端（第二方势力）市场颠覆，建立一种由市场终端零售商参加和制定行业规则的秩序，并制定了五年建万店，年内实现千店的计划。 中域快速扩张策略质疑 对于中域的疯狂扩张行为，业界在惊讶其速度的同时，也提出了不少质疑，例如，中域的资金能否应付大规模的并购行动？在庞大的网络规模下，中域的管理能力能不能经受住考验？在多元化和多种渠道混和使用还是零售终端的主流业态时，只做专营业务是否会制约其长远发展？给加盟者的利润能否吸其成为长期伙伴？ 能否构建手机市场第三方势力 中域公司规划在2003年完成1000家连锁店的基础上，实现2004年3000家、2005年6000家和2006年10000家连锁店的宏伟目标。从这个数字可以清晰地看出中域快速扩张之野心。 中域电讯认为，如果把移动网络运营商、系统及手机制造商分别作为移动通讯行业的第一方、第二方势力的话，手机的经销商（包括零售商）无疑应称为第三方势力。但在目前的中国市场，第一方、第二方势力均处在政策的保护伞下，这种局面使得中国移动通讯市场形成了两极世界，在这种不对称的格局中，第三方势力与第一方、第二方势力之间，显然是一种不平等的对话。而第三方势力的弱小，也阻碍了第一方、第二方势力的发展，从而阻碍了整个行业的发展。 中域电讯董事长兼总裁李建明说：“现在的经销渠道完全是自生自灭，呈现出一盘散沙的局面。如果有了一个无限宽广的连锁公共平台，把销售渠道集结在一起，终端渠道商就能彻底走出人微言轻的尴尬。中域通过万店计划，是想建立新的行业生态，希望像家电业一样做主人，而不是手机厂商的附庸。” 但现在手机市场与家电市场还是有所不同，由于手机的技术相对更新快、设计更加多样化和个性化，因此，产品同质化倾向并不象家电业那么严重，因此价格战和渠道战还并没有白热化。而且，有了前车之鉴，手机厂商正时刻提防着家电销售渠道逼宫厂商的局面在手机市场重演。因此，中域构建第三方势力的希望，在手机市场实现起来并不容易。 单一经营制约利润来源 目前手机分销领域主要有三种势力：一种是专业的连锁企业，如中域、蜂星、天音；另一种是综合的家电流通企业，如大中、国美、苏宁；还有一种大型的百货商场和超市，如家乐福、沃尔玛。 在中国手机零售市场上，龙头老大们当然是早先做洋品牌代理商的中邮普泰、蜂星等，但由于手机厂商们日益对传统的层级代理制不满意，中邮普泰、蜂星等的绝对优势正在消失。而手机零售店连锁企业和家电流通企业建立的手机大卖场正逐渐崛起，两者都认为自己是手机分销的未来模式。 国美、苏宁等家电流通企业认为手机连锁店的加盟企业大多是从寻呼店发展而来的通信小铺，规模小、能力有限、抗风险能力差，随时都有可能退出，这样的渠道很难持久。 苏宁某位市场负责人甚至认为在利润持续走低的情况下，单一手机经营主很可能熬不了几年，就得退出市场。因为产品的单一性，使它们的利润只能从手机上来，而家电流通企业则可以有多种获利的途径。比方说如果手机卖得好，就可用手机养家电，如果家电卖得好，就用家电养手机。多条腿走路一定走得稳。 另外，从消费者购买场所选择来看，随着手机的价格越来越平民化，手机本身的神秘感和专业性也随之降低。手机这个曾经的高科技奢侈品变成了今天谁都会摆弄的小玩艺儿。曾经被赋予的专业性概念在百姓心中越来越淡漠，买手机的人不在乎是不是要在专业店里买，更不在乎能不能得到专业人员的讲解。 对下游加盟店能否有吸引力 目前，国内约有25万至30万家手机经销店。虽然很多区域市场都有一两个地方渠道品牌，但拥有100家连锁店以上的跨省市大型连锁组织，全国不超过5家，而中域要做到网络规模突破千家，甚至要达到万家，这无疑是一个非常惊人的计划。 中域这种疾风骤雨的扩张，似乎顺应了手机市场零散渠道整合的趋势。为节约成本，中域目前主要扩张方式为特许加盟、经营联盟和收购兼并。节约扩张成本的加盟方式吸收的目标主要是一些小规模的地方连锁店。 这样，中域名义上零售，实际上也是在做一种变相的代理分销。中域对连锁店的供货配给采用统购统配、款到发货形式，区域内统一制定出货和零售价格，给自己留出约10的利润。但对中域的终端加盟店而言，我们的平均毛利率还不到10。中域的广西合作伙伴鑫辉电子的戴经理说。正因为如此，中小零售商参与建构中国最大直销网络的决心并不坚定。比如鑫辉就没有全线加盟中域。 鑫辉本身也是当地手机代理商，所售手机除了中域向厂商买断的机型，还有鑫辉通过原有渠道在当地采购的机型。与鑫辉相同的这些加盟商们与中域签约有效期多为3至5年，合约期满时，恰好是中域的万店宏图时限之末。如何巩固这张销售网，仍是中域需要思考的问题。并购乐华tcl双品牌动作福兮祸兮 文/吴军磊 案例主体 tcl控股（bvi ）有限公司 市场地位 tcl彩电已成为中国彩电市场领导品牌之一。 市场目的 tcl集团的目标是在未来的五年内，其 彩电的生产规模达到世界的前五名。年tcl的彩电产量将突破万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。 运作疑问 品牌价值如何提升？tcl如何重建已经 大幅滑落的乐华品牌的美誉度；乐华是低端产品形象，操作乐华品牌也许会伤及tcl的品牌形象。 品牌间关 系如何理顺？新乐华要打造的是一个全线产品，这样的品牌关系，品牌定位不明，两个品牌相 互挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。 案例背景 年月日，tcl集团和 南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中tcl控股（bvi ） 有限公司控股。 此次品牌并购，tcl与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，tcl集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成tcl与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与tcl彩电共同使用tcl集团多媒体本部的资源，但两个品牌完全独立、互不相干，且彼此是竞争关系。tcl这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产。拿了元宝却卸了包袱，tcl把品牌并购称为“最轻松的并购”。 tcl并购乐华品牌动因回放 tcl集团原本的单品牌策略 已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成tcl与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对 tcl目前运行良好的经营模式带来影响，tcl集团品牌并购目的何在？ 一、乐华品牌价值驱动乐华集团比tcl的历 史还长，在上个世纪80年代，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，其彩电产品的市场份额在 国内彩电业中名列前五名。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金 链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。但乐华品牌价值尤在，在目前家电行业竞 争日趋激烈的环境下，依靠两个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。 二、“ 龙虎计划” 需要李东生在数码乐华成立发布会上宣布了tcl集团发展的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通信终 端产业在3到5年时间进入世界前五强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3到5年 时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”；创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破 1500亿元。 品牌并购后的数码乐华是tcl开创“龙虎计划”的重要一部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实 现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡， 而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。tcl计划数码乐华的市场目标为2003年实现销售30万台，2004年150 万台，2005年300万台。tcl集团的目标是在未来的5年内，其彩电的生产规模达到世界的前五名。2003年tcl的 彩电产量将突破1000万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。 三、优惠政策 扶持 数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠，还可以得到许多彩电工程机订单，而tcl借数码乐华，可以 低成本得到的广州科学城的地块。 四、地理区位优势使然 广州是广东乃至华南的经济中心，拥有强大的物流、 信息和科教研优势，在广州布局，对tcl的长远发展具有重要的战略意义。 tcl 策略质疑 tcl集团品牌并购后 ，在国内就形成了tcl与乐华并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是灵丹妙药，多品牌的产生会带来经营 的复杂性，而整体优势的发挥则依赖准确的品牌定位与有效的品牌管理，以及强有力的品牌维护。对tcl来说， 品牌并购仅是漫漫长路第一步，或者说是最简单的一步，而多品牌策略优势的发挥则取决于下列问题的圆满解 决： 一、品牌价值如何提升？品牌并购以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌 策略成功的关键。 在经历了风风雨雨后，乐华品牌的美誉度已经大幅滑落，如何重建品牌将是tcl集团下一步不 得不面对的重要问题。“我们将迅速修复乐华品牌受损的形象。前乐华彩电的配件、质量问题，我们正在研究 解决方案，不久后就可以出台。”数码乐华总经理范利军这样表示。tcl经过严密的市场调查后相信，乐华品牌 的价值远远超过它曾经的一些负面影响。利用tcl的人才、技术、渠道、资金的优势，提升乐华品牌价值还是有 可能的。 品牌并购对乐华品牌来说，是得到了起死回生的机会，但对tcl品牌并非如此。乐华在人们心目中一向 是以低端产品形象出现的，操作乐华品牌也许会伤及tcl的品牌形象。 二、品牌间关系如何理顺？ 多品牌下，品 牌间的关系是很复杂的，理顺其间关系的问题就是品牌定位的问题。 按照tcl的计划，新乐华要打造的是一个全 线产品：数码乐华作为tcl集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系，不受tcl彩电品牌的影响，二 者间的竞争将是不可避免的。但二者又将共同享用tcl方面的研发、采购、制造、物流和售后服务的平台，从而 达到规模经营、降低成本的目的，实现“前端竞争，后端共享”。新乐华还明确否认他们在上市之初通过价格 战来确立市场地位的猜测，他们强调只会卖最合适的价格，而不是卖最低的价格。数码乐华并不是按照一直流 传的“tcl品牌定位高端，乐华品牌主打农村机和工程机市场，稳守中低端”的说法运作，而是先期从 适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、数字电视等高端领域。 数码乐华高达2.48亿元的首期项目款，有相当部分资金将用于渠道的修复，将采取 三种渠道模式：一级市场，以家电连锁和超市连锁等新兴渠道为主；二三级市场，采取小区域代理模式；同时 进入tcl集团消费、工程和商务等专业渠道。具体步骤是：2003年内，选择华南和华北地区的10个省级区域，形 成在局部市场的局部优势；到2004年，将根据市场销售和渠道开发情况逐步进入其他区域市场，全面搭建乐华 彩电的高速通路。这样的品牌运作对塑造乐华品牌强势品牌的地位是有利的，但如何维护tcl强势品牌的地位则 是很严峻的问题。 从中我们可以看出，tcl集团是准备把乐华培育成tcl的竞争对手的。这样做，也许会在短期 内起到1+12的目的，但对企业的长远发展却是不利的，忽视了品牌间的合作与企业品牌的塑造。这样品牌间的 关系，一旦品牌定位不当，两个独立的品牌，互相挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。打造格林柯尔系顾雏军改变冰箱格局 文/本刊记者邱小立案例主体 格林柯尔集团 市场地位 已拥有国内冰箱四大传统品牌中的两个 市场目的 要改变国内冰箱的竞争格局，打造国际制冷家电航母。 运作疑问 如何避免各子品牌的相互侵蚀旗下冰箱四大品牌定位还没有完全错开，广告资源不能整合，能否保证在每一个细分市场都处于领先位置。 能否实现产销 量目标海尔优势明显，市场份额比容声、美菱、新飞三家之和还多；洋品牌在完成对高端市场的垄断后，开始向中端市场延伸，并且已经取得较大的突破；冰箱新军增长势头强劲。根据市场现状，格林柯 尔没有释放产能的空间。 打价格战的资本是什么价格战的前提是成本优势，哪怕是与伊莱 克斯这样的洋品牌相比，但格氏旗下冰箱就没有成本优势。 案例背景 通过一系列并购，格林柯尔系已拥有 万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一。而目前国内冰箱市场年销量是万台。品牌方面，根据格林柯尔的规划，旗下的科龙、容声、康拜恩和美菱个冰箱品牌，将组成个梯队全面出击。其中科龙主攻高端，与西门子等品牌争夺高档冰箱市场；容声、美菱主攻中高端，与海尔、伊莱克斯等分食绝大部分中高 档冰箱市场份额；康拜恩主攻低端，全面拓展县级市场，与“杂牌军”决战。 拥有国内三分之一强的产能，高 中低端通吃的品牌策略，让评论家惊呼：格林柯尔将改变国内冰箱的竞争格局。 但格林柯尔真能如愿吗？ 格林柯尔冰箱并购大事回放2002年9月收购原吉诺尔电 器有限公司；2002年12月收购上海上菱电器和远东阿里斯顿冰箱生产线；2003年5月与西冷签署控股合资协议； 2003年5月以20.03%份额控股美菱；2003年6月在扬州建设年产超过300万台的冰箱冷柜生产基地；2003年12月29 日，科龙与南京伯乐正式签订控股协议，南京伯乐将以设备两条产能达50万台的无氟冰箱生产 线和厂房等硬件入股，该生产线主要用于生产中端冰箱产品。 格林柯尔策略质疑 一、多品牌运作能行吗 既 然格林柯尔不打算将旗下的冰箱整合成一个品牌，而是希望通过多品牌运作，实现高低通吃，进而改变高中低 端每一个市场的格局，那如何避免品牌内部的损耗，是摆在顾雏军面前的第一个难题。 顾雏军选择多品牌战略 的一个重要依据是，世界著名冰箱生产企业伊莱克斯的多品牌战略非常成功。 他也许并没有注意到，伊莱克斯 和西门子旗下虽然都有很多品牌，但也是非常谨慎地采取每个国家只打单一品牌的战略。日前松下也在中国舍 掉一个national，专心致志打造一个panas onic品牌。从自身的历史来看，格林柯尔入主科龙后，科龙空调和 华宝空调两个品牌一直都没有整合好，至今还没办法形成合力。 格林柯尔收购美菱已有近半年的时间，但其旗 下冰箱四大品牌定位还没有完全错开。记者在各大家电 卖场采访时发现，容声冰箱的产品销售价格集中在15002500元之间，美菱20003000元，科龙20004000元，康 拜恩10002000元。从整体上看，在价格上存在较大的重合。具体产品上，重合现象更是相当严重，容声bcd- 237、科龙bcd-238两款分立多循环冰箱，功能、外观基本一样，价格也相差不到50元；科龙bcd-199wak、美菱 bcd-207ak两款产品，也是功能基本一致，价格相差几十元。 2003年国庆期间，科龙、美菱联手推出的特价畅销 型号冰箱，最低价格降至800元/台，直接挤压格氏旗下康拜恩的市场空间。 而多品牌运作还有一个很大的弊病 ，就是广告资源不能整合。因为品牌知名度、美誉度离不开广告，与其他单一品牌的企业相比，格林柯尔要多 花三份广告费用，这对于微利时代的企业来说，是不小的压力。多品牌运作的第三个难题是：格林柯尔能否保 证在每一个细分市场都处于领先位置。高端市场上，西门子用亏损10个亿以上的代价，才实现赢利，但还没办 法取得市场第一的位置。不论是格林柯尔还是科龙，短期内都不可能有那么大的经济实力。格林柯尔正遭遇利 润严冬，2003年三季度财报显示，其营业收入比前一年同期下跌63%，利润下跌83%。在中端市场上，容声、美 菱不仅面对新飞、海尔等传统竞争对手，还有一些近一两年表现不俗的冰箱业新军tcl、海信、康佳等。格林柯 尔惟一有较大把握的是还处在启动阶段的低端市场。 二、能释放产能吗顾雏军曾经说过：格林柯尔旗下的冰箱 ，只有到了1000万台的产销量，企业才有足够稳定的利润。1000万台同时也是格林柯尔发动洗牌战的起点，到了 这个规模，竞争对手降价格林柯尔可以不降价，因为改变不了市场大局。而格林柯尔一降价，对手就得跟着 降，否则就完了，但对手即使降价，也有很大的麻烦，因为他们没有格林柯尔的规模优势，降价会使他们的利 润受到较大的损害。 但格林柯尔能够顺利地实现它1000万台产销量的目标吗？ 新生代市场监测机构2003年的调 查数据显示，目前国内冰箱市场的格局是：传统的国产“四大家族”中，海尔的优势明显，以26.66%的市场份 额遥遥领先于其他竞争对手，比容声、美菱、新飞三家之和还多；西门子、伊莱克斯、lg等洋品牌在完成对高 端市场的垄断后，开始向本土品牌固守的中端市场延伸，并且已经取得较大的突破，在市场份额排名中，伊莱 克斯、西门子分别以7.75%、5.45%排在第三和第五位；tcl、荣事达、海信等冰箱新军增长势头强劲，2003年度 ，荣事达和tcl的成长指数分别是187.49%、148.47%。 根据市场现状，格林柯尔没有释放产能的空间。 虽然如此 ，格林柯尔还是有几个途径可以释放它的产能的，比如通过降价抢占现有品牌的市场份额、进军国际市场、在 国内开拓新的市场。 2003年第三季度季财报中，19月科龙冰箱业务收入为24.9亿元，毛利润6.87亿元；美菱冰 箱业务收入为9.81亿元，毛利润2.38亿元；海尔冰箱业务收入26.02亿元，毛利润4.74亿元。单纯从冰箱业务来 看，相对海尔而言，格氏有一定资金实力，但根据新生代的调查，海尔冰箱的品牌忠诚度为86.16%，排在榜首 。如果格氏发动价格战，将有不小的阻力。 而近年来，国内冰箱市场的格局在深度裂变。在长三角一带的白家 电常规制造基地，西门子、松下、伊莱克斯、三星等洋品牌正携其产业大资本和先进技术加速发展，在国内一 、二级城市的市场销售中，洋品牌的销售占去了半壁江山，尤其是在一级市场的贴身紧逼更是让国内厂家连连 退守。 中国家电协会公布的2003年上半年冰箱产品出口量数据统计显示：青岛海尔上半年冰箱出口总量在全国 出口份额中占31%，继续保持榜首地位。而且由于海尔向来重视经营品牌，其品牌在国际市场上已有一定影响。 格氏如果想在国际市场推广自己的品牌，将会有很大难度。据说顾雏军正在游说世界冰箱销售大户ge，关闭其 在墨西哥的生产厂，把产品拿到中国来做。 根据调查：我国大中城市家庭冰箱拥有率已超过95%，而农村冰箱拥 有率只有22.7%，农村市场冰箱需求潜力巨大。格氏也希望康拜恩能够在竞争对手较少的情况下，启动并占领农 村市场。 但国务院发展研究中心2003年2005年中国电冰箱市场研究咨询报告表明：农村居民收入增长缓慢 、新的消费观念尚未形成，购买力不强，仍旧限制了农村市场的发展，尽管国家将在未来几年出台一些政策以 加快农村的发展，但这些政策的发挥作用需要一定的时间。对于农村市场的发展，企业不能盲目乐观。 三、打 价格战的资本是什么 发动价格战的前提条件，或是具有成本优势，或是有雄厚的资金实力。顾雏军曾说，他已 经将国内尚有挖掘潜力的、有价值的冰箱生产线全部以低价收购，而建一条新的冰箱生产线至少要几千万元， 这使得格林柯尔每台冰箱都对后来者构成一个150元的成本壁垒，后来者要进入这个行业就得要掂量掂量。 但这 仅是为后来者设置的壁垒，对现在已经在冰箱领域经营的企业影响不大。目前，在国内冰箱市场上，除了格林 柯尔旗下的品牌外，市场份额较大的企业有海尔和伊莱克斯。据伊莱克斯方面介绍，伊莱克斯的节能冰箱每立 升售价为9.5元到11元，普通冰箱的售价每立升约为8元到10元。而格林柯尔旗下4大冰箱品牌科 龙平均售价是每升15元，容声每升1012元，美菱每升10元左右，康拜恩每升7元。与伊莱克斯比，格氏旗下品 牌没有成本优势。 所以，格林柯尔虽然具备了一定的实力优势，但能否实现重绘冰箱格局的目标，还存在很多 的变数。 情定柯达乐凯成为最大蠃家？ 文/本刊记者邱小立案例主体 乐凯胶片集团公司 市场地位 乐凯 胶卷占有国内二成左右的市场份额 市场目的 努力打造中国和世界感光材料市场、特别是发展中国家感光材料市场的竞争新格局。动作疑问 是否拣了一个数码影像时代的弃儿到年，数码相机销售量将会达到万台，远远超过传统相机，而乐凯现在只能集中精力在传统影像领域与柯达的合作，在数码领域，乐凯能够投入的资金已经很少。 传统胶卷市场份额能否反超柯达不可能放弃已成为其民用胶卷第二大市场的中国，富士也不会轻易放手，而在专用彩扩点数量上，乐凯与其他巨头还有很大的差距。同时，走出去打造发展中国家感光材料市场竞争的新格局，其霸业能否成就也还有许多变数。 案例背景 年月日，经过与柯达、富士“婚约”的几番变换，乐凯终于与柯达签定合作协议。在当天的新闻发布会上，乐凯方面不无得意地强调，他们不仅得到柯达提供的约一亿美元和技术支持，柯达还满足了其坚持的“保留乐凯品牌，乐凯控股，拥有经营管理权”的三原则。 乐凯的得意让人感觉，在它与柯达、富士的三方博弈中，利用“以夷制夷”战术，乐凯成了最大的赢家。 但如果是赢在战术，输在战略，乐凯还能算大赢家吗？ 乐凯策略质疑与柯达合作后，乐凯胶卷质量毫无疑问会有所提高，但这能保证乐凯在传统胶卷市场中的份额迅速提升吗？亦或乐凯本身就是拣了一个影像时代的“弃儿”。 一、是否拣了一个数码影像时代的弃儿 乐凯方面称，合作后，柯达向乐凯提供资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，并向乐凯赠予一条乳剂、涂布生产线；承诺向乐凯持续转让柯达公司的生产技术，以生产出世界级的彩色产品（胶卷）。乐凯能否生产出世界级的彩色胶卷现在还不好说，但在发达国家、甚至国内，胶卷及其相关产品传统相机被数码相机替代的可能性是越来越高。 2001年，日本进入了数码革新时代。当年的数码相机销售500万台，首次超过了传统相机的销售。根据信息趋势研究公司提供的数据：2002年，北美市场上，数码相机销量1430万台，传统相机1100万台。欧洲市场，奥地利等国2002年数码相机销量猛增，数码相机销售超过普通相机。 数码相机在我国的普及速度也很快，赛迪顾问统计，2003年第三季度我国数码相机市场实现销量31.51万台，同比增长高达111.5%，全年预计将超过110万台。与销量飙升相对应的是产品价格的急剧下降，2003年第三季度产品市场平均价格同比下降了1200元，降幅接近40%，部分厂商中高端产品价格降幅甚至超过了50%。数码彩扩费用高昂曾经是很多人否定数码产品将很快在国内普及的理由，但2003年底从华东地区传出消息，江苏镇江等地掀起数码彩扩“降价”风，洗一张6英寸数码照片，与传统胶卷花销已相差无几。这些都将进一步推动数码产品的普及。更有人预计，到2005年销售量将会达到525万台，远远超过传统相机，成为家庭最为普及的数码用品之一。 数码相机产业的飞速发展引起了我国有关部门的高度重视，为此，国家还确立了发展数码相机的战略目标，力争到“十五”末，使国产数码相机整机年产量达到500万台，国内市场占有率提高到50%以上。方正等企业还得到国家上亿元的投资，扶持数码相机的研制。 看到柯达、富士、爱克发等企业，以及国内原来生产传统相机的海鸥都纷纷进军数码显像领域，乐凯也怦然心动。2003年6月13日，乐凯股份召开董事会，通过了修订公司经营范围的议案，新增了“信息影像材料加工用药液及相关化学品、彩扩设备、与银盐产品相关的数码影像材料的研制、生产、销售”等主营业务。此前，董事会已经通过决议，聘任原来负责数码影像的李京源为股份公司的总经理。 但与柯达的合作，拖延了乐凯进军数码影像领域的步伐。在签定合作协议的当天，乐凯股份董事长杜昌焘说：“我们现在集中精力在传统影像领域的合作”。这对于乐凯来说，一定程度上是不得已的事。因为现在全球的数码影