制度-装饰工程公司过失单考核制度6.doc

某某装饰工程公司过失单考核管理制度 为规范公司员工的工作行为，培养员工敬业、严谨、认真、负责的工作态度，在对员工进行工作激励的同时，对于员工在工作中履职不到位，给公司造成直接经济损失者；或者由于主观原因导致工作过失、造成被动；或未按时完成工作计划、任务等，视情节轻重给予过失考核。一、对工作过失实行管理和考核的原则：1、公正、公开、公平的原则；2、既考核普通员工，也考核各级干部，且对干部从严要求的原则；3、以数据和事实为主，实事求是的原则；4、同一过失只处罚一次的原则。二、工作过失的种类：过失分为“小过失”、“一般过失”和“严重过失”三种。对“小过失”开具“小过失处罚单”，扣款20元；对“一般过失”开具“一般过失处罚单”，扣款50元；对“严重过失”开具“严重过失处罚单”，扣款200元。三、开具过失单的权限：1、总经理可以直接对部门领导开具；2、上级有权对直接或所属下级开具；3、公司技经部门有权对流程部门开具；4、人力资源部门接受相关渠道反映，可以据情开具；5、对某岗位一个月内开具两张或两张以上严重过失单，须提交公司办公会议讨论或总经理审批。四、对工作过失认定的细则：出现以下情况之一（包括但不限于）的，应视为工作过失并酌情处以不同的过失单：（一） 一般员工的过失认定：1、不服从工作分配，不听从上级指挥的；2、未按时完成产值目标或工作任务的；3、违反考勤制度，迟到、早退、旷班或考勤弄虚作假的；4、违反保密制度，私自翻阅不该翻阅的文件、资料，打听不该打听的、传播不该传播的、泄露不该泄露的事情，造成负面影响和公司损失的；5、违反培训管理制度，上培训课迟到、早退、缺席或考核不及格的； 6、违反财务管理制度，违背程序，私自收取款项的；借款不及时办理报帐手续，影响财务核算及时进行的；7、违反会议管理制度，会议迟到、早退、私下议论开小会、擅自接听手机，不执行会议决定和完成会议布置的工作，影响会议次序和效果的；8、违反员工守则相关规定，不按规定着装、不佩挂工作牌，上班看报、看与业务无关的书籍、聚众聊天、影响他人工作，岗位间不协调、对客户不热情，影响公司形象和造成工作被动的；9、违反电脑管理制度，影响电脑使用效率和效果，造成不良影响的；10、违规操作或管理，造成公司资产、设备、相应办公用品损坏或丢失，影响工作开展的。11、违反其它管理制度，造成工作被动或直接经济损失的。（二）设计人员工作过失的认定1、技经部门依据设计师工作评定标准核出某项工程设计图纸总得分在6080分以下（不含80分），给予一般过失单。60分（不含60分）以下的，处严重过失单；2、未执行现场交底规定的要求，因设计师介绍不详，导致客户到公司或打电话质询或影响正常开工和日后施工的，视情节轻重，给予过失处罚；3、设计师口头承诺客户点选施工队，或写条点选施工队，或在合同报价单等文字性材料上填写具体的施工队，或设计师擅自带客户参观在施工程，造成客户要求点选施工队处严重过失单处罚；4、装修施工合同签订后需在签订当日下班前，将合同文本的上交公司技经部门，已上交的合同不得随意变更合同金额及报价单金额，如有增、减项目，须在工程变更单中列出，对发生漏报、虚报及违反本规定的，其责任人必须承担过失责任；5、工地出现问题需要设计师现场协调解决时，设计师未及时前往工地或未及时与客户、项目经理沟通，造成工地停工或业主投诉的，给予过失处罚；6、竣工验收后“客户意见反馈单”中，客户对“设计”意见栏目的评价在“满意”以下的。7、违反其它有关设计管理制度或工作规范，造成负面效果或工作被动的；(三)、工程管理人员工作过失的认定1、工程管理人员向项目经理、工人或业主索要钱物或接受吃请，一经查定，处严重过失单一张，情节严重的，辞退当事人并扣发其所有未结款项；2、未按工艺要求施工、用材规范用材，造成投诉、返工、退单的，按情节和责任给予项目经理的不同过失处罚；3、现场管理混乱，材料、物品不分类摆放，垃圾不及时清扫，工地出现抽烟或发现烟头，影响公司形象和规范施工的；4、未按程序组织隐蔽工程验收、中期验收、工程预验收和竣工验收造成施工质量问题的；5、各种变更单、预验收或验收单或其它单据填写时错填、漏项、工程技术资料欠缺或伪造及延迟交表时间者给予相关责任人不同的过失处罚；6、处理客户投诉，项目经理未尽到责任，造成客户二次投诉，影响很坏的；7、在工程检查中，发现三次违规现象或技经部门拍回违规照片三张者给予一般过失单一张，如遇严重质量问题，给予严重过失单或除名；8、竣工验收后“客户意见反馈单”中，客户对“施工”意见栏目的评价在“满意”以下的；9、竣工保修期对客户房屋维修不及时或质量差劣，造成客户投诉的；10、由于操作人员原因未能及时输入工程进度管理数据，造成数据丢失或工作被动的；11、客户通过公司参观样板间，因为设计水平、工程质量、现场管理等原因造成跑单、减项或影响公司形象的，将给予上报样板间的项目经理严重过失单一张，并视情节追究损失。（四）其它相关工作过失的认定1、部门、岗位间推诿扯皮，形成问题久拖不办，造成客户投诉的，追究相关部门及岗位的过失责任；2、材料进库或进现场不及时验收，造成施工质量问题或出现返工的，追究相关部门和岗位过失责任；3、凡未在规定时间内完成技经部门下达的“承办单”要求的承办内容的，承担过失责任；4、公司所有设施设备均应编号入档，并由相关部门的责任人负责保管，若人为损坏，追究当事人和责任人的过失责任。（五）对领导层工作过失的认定：1、未完成部门工作目标或上级下达的工作任务的过失认定 不管是公司对部门，还是部门对专业主管，凡是上级布置的工作任务，不管是固定性的，还是临时性的；不管是会议布置的，还是非会议布置的；不管是口头布置的，还是书面布置的；不管是定量的，还是定性的任务，被布置人都必须作好记录，认真执行并将执行结果进行汇报。 未按时完成工作任务，由布置任务者下达过失单或严重过失单一张； 虽然完成任务，但未在规定时间内进行汇报，或者强调客观原因，对工作任务打折扣的，由布置任务者下达一般过失单一张。2、部门内部管理不到位的工作过失认定：部门经理或专业主管在分管职责范围内，由于管理不到位，出现员工 违规违纪频繁，内部不团结， 工作效率低下， 客户反映差的，部门经理或主管不主动实施考核或实施考核但无明显改观，由上级直接下达过失单。3、对不同级别及岗位根据工作职责，实行工作过失认定，处以过失单。 总经理工作过失的认定A、由于决策失误给公司带来损失，影响经营效果等；B、由于用人失察，特别是对高、中层管理人员聘用不当造成工作被动；C、由于指挥不当影响正常工作次序，造成运作麻烦；D、由于程序违规，使规章制度形同虚设；E、出现向上级协会或新闻单位重大投诉，影响公司声誉和品牌形象的；F、其它造成公司全局工作被动的过失。 执行总监工作过失的认定A、未及时研究国家、行业、地方有关家装的法律、法规、政策及变化，影响公司决策失误的。B、未按时间要求制定出公司的发展规划、计划造成工作被动的。C、调研、检查出现失误或责任性差错，造成负面影响的。D、不坚持原则，对检查出现的应考核的问题不考核的。E、对总经理交办的其它工作执行不到位的。 总经理助理（流程前段）工作过失的认定A、市场运作不畅，信息反馈不及时，影响公司决策的；B、设计流程出现严重违规，未督促组织分析、制订改进措施或在一个月内重复两次以上发生的。C、因市场部商务代表或设计师问题引起客户就同一问题两次投诉，或投诉到上级协会或新闻单位的。D、因分管流程不畅，影响月计划完成率不到70%的。E、出现倾向性问题不组织分析、改进，导致问题久拖不决的。F、总经理认为工作不到位应下过失单的。 总经理助理（流程后段）工作过失的认定A、工地出现因施工质量退单而事先未预测或发现的。B、材料采购、供应出现程序违规未及时处理的，C、因材料、施工问题引起客户就同一问题两次投诉，或投诉到上级协会或新闻单位的。D、因流程不畅，影响完成月计划完成率不到70%的。E、出现倾向性问题不组织分析、改进，导致问题久拖不决的。F、总经理认为工作不到位应下过失单的。 总经办主任工作过失的认定A、对公司通用规章制度和重要文件的起草、修改、发放不及时，对执行情况进行检查监督不力，影响正常工作开展的；B、公司会议的安排，组织出现差错，会议精神的贯彻未及时检查落实。C、公司的设备、器材、办公用品和其它资产的管理出现损坏和遗失未及时进行维修和处理。D、对公司的电脑管理维护不及时，重要信息丢失，影响正常工作的。E、公司的车辆出现违章或故障，不能正常运行。F、卫生检查不到位，总部或分部有卫生死角或环境脏、乱、差的。G、本部门员工的工作考核不到位的。H、总经理及其他部门认为履职不到位带来工作被动和造成工作损失的。、市场部经理工作过失的认定A、未按时制定工作计划，造成工作顺水飘，影响公司产值目标实现的；B、未对经营结果进行总结分析，并提出改进意见，工作无起色的；C、未定期向总经理提交市场调查分析报告，影响公司及时把握市场信息，带来工作被动的；D、不主动跑楼盘，了解进展情况，造成公司进驻楼盘工作被动的；E、未与设计部门搞好工作协调，造成客户走失的；F、未管理好部门员工，违规违纪严重，造成不良影响的；G、总经理及其他部门认为履职不到位带来工作被动和造成损失的。 设计部店面经理工作过失的认定 A、未及时制订工作计划并提出实施计划的措施，造成工作被动的。B、派单不规范，影响内部协调及目标完成的。C、与客户沟通解释不充分，与设计师配合失衡，造成前期走单的。D、部门管理不严，内部不团结，造成不良影响的。E、一个月内三次以上出现图纸、报价不规范，影响签约或开工的。F、不定期分析部门存在的问题，产生问题的原因及解决问题的措施，工作无起色的。G、对本部门所辖员工造成直接经济损失如果追不回损失的，则用年底的考核工资冲抵。H、总经理认为履职不到位，带来工作被动和造成损失的。 工程部经理工作过失的认定A、未制订部门工作计划并提出工作措施，造成工作被动的；B、施工队伍准备不周，影响设计签单和按期开工的；C、隐蔽工程验收不通知技经部门现场拍摄的；D、对部门员工及项目经理培训不到位，一个月内三处出现不按图纸施工，不按规范用材，造成工作被动的；E、未督促项目经理严把质量关；F、工作把关不严，与客户沟通不畅，对客户投诉处理不力，客户就同一问题出现两次投诉或造成投诉到协会或新闻单位，给公司造成不良影响；G、非客户原因变更，造成延期竣工的；H、客户意见反馈单中总体评价为“满意”以下的；I、总经理及其他部门认为履职不到位带来工作被动和造成损失的。、材料集成中心主管工作过失的认定A、材料进货不及时，出现顾此失彼的影响工地施工的；B、进货质量把关不严，代、订购材料出现质量问题，引起客户投诉的；C、工作管理不严，手续不齐，违背工作程序，出现错发、漏发材料的；D、市场调查摸底不及时，材料商返点低于兄弟单位影响公司利润的；E、仓库管理不到位，出现材料丢失、损坏或霉变的；F、总经理或其他部门认为履职不到位，带来工作被动和造成损失的。、技经部主管工作过失的认定A、未按规定时间进行客户回访，而期后出现客户投诉的；B、对按程序对客户投诉进行处理和督办不力，造成客户再次投诉或向协会或淅闻单位投诉的；C、未及时到工地参加隐蔽工程试验，拖延工程半天以上的；D、对图纸、报价和签约审核不严，出现错审、漏审，被领导和其他部门发现的；E、对报价系统未按要求及时协调，造成公司损失和工作被动的；F、总经理、部门经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。、财务主管工作过失的认定A、未按时按要求拿出财务预、决算和进行财务分析，影响公司及时决策的。B、财务核算出现重要差错，影响公司经营判断和管理评价的。C、被授权进行的财务把关不到位，造成资产资金流失或其它损失的。D、资产财物管理未定期核对，造成财产不明或损失的。E、材料监控不到位，影响经营效果的。F、未按财务制度和手续办理，造成损失和工作被动的。G、总经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。、人力资源主管工作过失的认定A、未按时制订人力资源计划并组织落实，造成工作顺水漂，影响全局工作的。B、考勤管理混乱，员工反映强烈，影响工作的。C、绩效考核不到位，出现漏考、错考，造成消极影响。D、工资提成管理出现责任性差错，影响员工情绪。E、员工的升降级未按程序办理，与员工沟通不及时，员工反映强烈的。F、总经理、部门经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。、策划部主管工作过失的认定A、未按要求搞好公司相关策划工作，影响公司的新举措到位的；B、未按时做好营销方案，造成营销效果不佳；C、广告宣传缺乏创意，用户反映一般，公司客户咨询量及业务量不见长的；D、行业及市场信息未及时收集，公司耳目不灵,在竞争中落后于同行对手的；E、“诚”月刊未按时出刊或刊物内容出现重大失误、失实的；F、总经理、部门经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。五、对不同岗位工作过失的考核与操作（一）对干部工作过失的考核与操作1、总经理的工作过失，原则上由总经理自行填表考核，公司办公会议认定。2、部门经理及主管的工作过失认定 自行填表考核； 总经理下达过失处罚单； 部门经理对主管下达过失处罚单； 相关部门提出考核意见。（二）对其它员工工作过失的考核与操作1、各部门对员工的过失行为一般应当场开具过失单，告知过失人；2、各部门开具的属于本部门内的过失单应于每月底前将存根报人力资源部门考核；3、跨部门的考核由考核主体提出被考核部门的工作过失现象交人力资源部门，人力资源部门经核实后下达过失单。（三）关于严重过失单与一般过失单的区别：1、本文有规定的从本文规定；2、本文无明确规定的由下达过失单者自行认定；3、跨部门难以认定的过失由职能部门根据其过失对全局工作的影响程度、金额、过失出现的频次等，确认并拿出初步意见，交办公会议审定。（四）本办法实施的头三个月先由公司办公会或考评小组会议商议并通报结果。待逐步理顺后，所有的过失处罚单均由人力资源管理部门在次月发放工资时进行实施，从工资或底薪中扣除。六、本办法由公司负责解释修订。六、过失单考核管理制度（由人力资源部监督执行） 为规范公司员工的工作行为，培养员工敬业、严谨、认真、负责的工作态度，在对员工进行工作激励的同时，对于员工在工作中履职不到位，给公司造成直接经济损失者；或者由于主观原因导致工作过失、造成被动；或未按时完成工作计划、任务等，视情节轻重给予过失考核。一、对工作过失实行管理和考核的原则：1、公正、公开、公平的原则；2、既考核普通员工，也考核各级干部，且对干部从严要求的原则；3、以数据和事实为主，实事求是的原则；4、同一过失只处罚一次的原则。二、工作过失的种类：过失分为“小过失”、“一般过失”和“严重过失”三种。对“小过失”开具“小过失处罚单”，扣款20元；对“一般过失”开具“一般过失处罚单”，扣款50元；对“严重过失”开具“严重过失处罚单”，扣款200元。三、开具过失单的权限：1、总经理可以直接对部门领导开具；2、上级有权对直接或所属下级开具；3、公司技经部门有权对流程部门开具；4、人力资源部门接受相关渠道反映，可以据情开具；5、对某岗位一个月内开具两张或两张以上严重过失单，须提交公司办公会议讨论或总经理审批。四、对工作过失认定的细则：出现以下情况之一（包括但不限于）的，应视为工作过失并酌情处以不同的过失单：（二） 一般员工的过失认定：1、不服从工作分配，不听从上级指挥的；2、未按时完成产值目标或工作任务的；3、违反考勤制度，迟到、早退、旷班或考勤弄虚作假的；4、违反保密制度，私自翻阅不该翻阅的文件、资料，打听不该打听的、传播不该传播的、泄露不该泄露的事情，造成负面影响和公司损失的；5、违反培训管理制度，上培训课迟到、早退、缺席或考核不及格的； 6、违反财务管理制度，违背程序，私自收取款项的；借款不及时办理报帐手续，影响财务核算及时进行的；7、违反会议管理制度，会议迟到、早退、私下议论开小会、擅自接听手机，不执行会议决定和完成会议布置的工作，影响会议次序和效果的；8、违反员工守则相关规定，不按规定着装、不佩挂工作牌，上班看报、看与业务无关的书籍、聚众聊天、影响他人工作，岗位间不协调、对客户不热情，影响公司形象和造成工作被动的；9、违反电脑管理制度，影响电脑使用效率和效果，造成不良影响的；10、违规操作或管理，造成公司资产、设备、相应办公用品损坏或丢失，影响工作开展的。11、违反其它管理制度，造成工作被动或直接经济损失的。（二）设计人员工作过失的认定1、技经部门依据设计师工作评定标准核出某项工程设计图纸总得分在6080分以下（不含80分），给予一般过失单。60分（不含60分）以下的，处严重过失单；2、未执行现场交底规定的要求，因设计师介绍不详，导致客户到公司或打电话质询或影响正常开工和日后施工的，视情节轻重，给予过失处罚；3、设计师口头承诺客户点选施工队，或写条点选施工队，或在合同报价单等文字性材料上填写具体的施工队，或设计师擅自带客户参观在施工程，造成客户要求点选施工队处严重过失单处罚；4、装修施工合同签订后需在签订当日下班前，将合同文本的上交公司技经部门，已上交的合同不得随意变更合同金额及报价单金额，如有增、减项目，须在工程变更单中列出，对发生漏报、虚报及违反本规定的，其责任人必须承担过失责任；5、工地出现问题需要设计师现场协调解决时，设计师未及时前往工地或未及时与客户、项目经理沟通，造成工地停工或业主投诉的，给予过失处罚；6、竣工验收后“客户意见反馈单”中，客户对“设计”意见栏目的评价在“满意”以下的。7、违反其它有关设计管理制度或工作规范，造成负面效果或工作被动的；(三)、工程管理人员工作过失的认定1、工程管理人员向项目经理、工人或业主索要钱物或接受吃请，一经查定，处严重过失单一张，情节严重的，辞退当事人并扣发其所有未结款项；2、未按工艺要求施工、用材规范用材，造成投诉、返工、退单的，按情节和责任给予项目经理的不同过失处罚；3、现场管理混乱，材料、物品不分类摆放，垃圾不及时清扫，工地出现抽烟或发现烟头，影响公司形象和规范施工的；4、未按程序组织隐蔽工程验收、中期验收、工程预验收和竣工验收造成施工质量问题的；5、各种变更单、预验收或验收单或其它单据填写时错填、漏项、工程技术资料欠缺或伪造及延迟交表时间者给予相关责任人不同的过失处罚；6、处理客户投诉，项目经理未尽到责任，造成客户二次投诉，影响很坏的；7、在工程检查中，发现三次违规现象或技经部门拍回违规照片三张者给予一般过失单一张，如遇严重质量问题，给予严重过失单或除名；8、竣工验收后“客户意见反馈单”中，客户对“施工”意见栏目的评价在“满意”以下的；9、竣工保修期对客户房屋维修不及时或质量差劣，造成客户投诉的；10、由于操作人员原因未能及时输入工程进度管理数据，造成数据丢失或工作被动的；11、客户通过公司参观样板间，因为设计水平、工程质量、现场管理等原因造成跑单、减项或影响公司形象的，将给予上报样板间的项目经理严重过失单一张，并视情节追究损失。（四）其它相关工作过失的认定1、部门、岗位间推诿扯皮，形成问题久拖不办，造成客户投诉的，追究相关部门及岗位的过失责任；2、材料进库或进现场不及时验收，造成施工质量问题或出现返工的，追究相关部门和岗位过失责任；3、凡未在规定时间内完成技经部门下达的“承办单”要求的承办内容的，承担过失责任；4、公司所有设施设备均应编号入档，并由相关部门的责任人负责保管，若人为损坏，追究当事人和责任人的过失责任。（五）对领导层工作过失的认定：1、未完成部门工作目标或上级下达的工作任务的过失认定 不管是公司对部门，还是部门对专业主管，凡是上级布置的工作任务，不管是固定性的，还是临时性的；不管是会议布置的，还是非会议布置的；不管是口头布置的，还是书面布置的；不管是定量的，还是定性的任务，被布置人都必须作好记录，认真执行并将执行结果进行汇报。 未按时完成工作任务，由布置任务者下达过失单或严重过失单一张； 虽然完成任务，但未在规定时间内进行汇报，或者强调客观原因，对工作任务打折扣的，由布置任务者下达一般过失单一张。2、部门内部管理不到位的工作过失认定：部门经理或专业主管在分管职责范围内，由于管理不到位，出现员工 违规违纪频繁，内部不团结， 工作效率低下， 客户反映差的，部门经理或主管不主动实施考核或实施考核但无明显改观，由上级直接下达过失单。3、对不同级别及岗位根据工作职责，实行工作过失认定，处以过失单。 总经理工作过失的认定A、由于决策失误给公司带来损失，影响经营效果等；B、由于用人失察，特别是对高、中层管理人员聘用不当造成工作被动；C、由于指挥不当影响正常工作次序，造成运作麻烦；D、由于程序违规，使规章制度形同虚设；E、出现向上级协会或新闻单位重大投诉，影响公司声誉和品牌形象的；F、其它造成公司全局工作被动的过失。 执行总监工作过失的认定A、未及时研究国家、行业、地方有关家装的法律、法规、政策及变化，影响公司决策失误的。B、未按时间要求制定出公司的发展规划、计划造成工作被动的。C、调研、检查出现失误或责任性差错，造成负面影响的。D、不坚持原则，对检查出现的应考核的问题不考核的。E、对总经理交办的其它工作执行不到位的。 总经理助理（流程前段）工作过失的认定A、市场运作不畅，信息反馈不及时，影响公司决策的；B、设计流程出现严重违规，未督促组织分析、制订改进措施或在一个月内重复两次以上发生的。C、因市场部商务代表或设计师问题引起客户就同一问题两次投诉，或投诉到上级协会或新闻单位的。D、因分管流程不畅，影响月计划完成率不到70%的。E、出现倾向性问题不组织分析、改进，导致问题久拖不决的。F、总经理认为工作不到位应下过失单的。 总经理助理（流程后段）工作过失的认定A、工地出现因施工质量退单而事先未预测或发现的。B、材料采购、供应出现程序违规未及时处理的，C、因材料、施工问题引起客户就同一问题两次投诉，或投诉到上级协会或新闻单位的。D、因流程不畅，影响完成月计划完成率不到70%的。E、出现倾向性问题不组织分析、改进，导致问题久拖不决的。F、总经理认为工作不到位应下过失单的。 总经办主任工作过失的认定A、对公司通用规章制度和重要文件的起草、修改、发放不及时，对执行情况进行检查监督不力，影响正常工作开展的；B、公司会议的安排，组织出现差错，会议精神的贯彻未及时检查落实。C、公司的设备、器材、办公用品和其它资产的管理出现损坏和遗失未及时进行维修和处理。D、对公司的电脑管理维护不及时，重要信息丢失，影响正常工作的。E、公司的车辆出现违章或故障，不能正常运行。F、卫生检查不到位，总部或分部有卫生死角或环境脏、乱、差的。G、本部门员工的工作考核不到位的。H、总经理及其他部门认为履职不到位带来工作被动和造成工作损失的。、市场部经理工作过失的认定A、未按时制定工作计划，造成工作顺水飘，影响公司产值目标实现的；B、未对经营结果进行总结分析，并提出改进意见，工作无起色的；C、未定期向总经理提交市场调查分析报告，影响公司及时把握市场信息，带来工作被动的；D、不主动跑楼盘，了解进展情况，造成公司进驻楼盘工作被动的；E、未与设计部门搞好工作协调，造成客户走失的；F、未管理好部门员工，违规违纪严重，造成不良影响的；G、总经理及其他部门认为履职不到位带来工作被动和造成损失的。 设计部店面经理工作过失的认定 A、未及时制订工作计划并提出实施计划的措施，造成工作被动的。B、派单不规范，影响内部协调及目标完成的。C、与客户沟通解释不充分，与设计师配合失衡，造成前期走单的。D、部门管理不严，内部不团结，造成不良影响的。E、一个月内三次以上出现图纸、报价不规范，影响签约或开工的。F、不定期分析部门存在的问题，产生问题的原因及解决问题的措施，工作无起色的。G、对本部门所辖员工造成直接经济损失如果追不回损失的，则用年底的考核工资冲抵。H、总经理认为履职不到位，带来工作被动和造成损失的。 工程部经理工作过失的认定A、未制订部门工作计划并提出工作措施，造成工作被动的；B、施工队伍准备不周，影响设计签单和按期开工的；C、隐蔽工程验收不通知技经部门现场拍摄的；D、对部门员工及项目经理培训不到位，一个月内三处出现不按图纸施工，不按规范用材，造成工作被动的；E、未督促项目经理严把质量关；F、工作把关不严，与客户沟通不畅，对客户投诉处理不力，客户就同一问题出现两次投诉或造成投诉到协会或新闻单位，给公司造成不良影响；G、非客户原因变更，造成延期竣工的；H、客户意见反馈单中总体评价为“满意”以下的；I、总经理及其他部门认为履职不到位带来工作被动和造成损失的。、材料集成中心主管工作过失的认定A、材料进货不及时，出现顾此失彼的影响工地施工的；B、进货质量把关不严，代、订购材料出现质量问题，引起客户投诉的；C、工作管理不严，手续不齐，违背工作程序，出现错发、漏发材料的；D、市场调查摸底不及时，材料商返点低于兄弟单位影响公司利润的；E、仓库管理不到位，出现材料丢失、损坏或霉变的；F、总经理或其他部门认为履职不到位，带来工作被动和造成损失的。、技经部主管工作过失的认定A、未按规定时间进行客户回访，而期后出现客户投诉的；B、对按程序对客户投诉进行处理和督办不力，造成客户再次投诉或向协会或淅闻单位投诉的；C、未及时到工地参加隐蔽工程试验，拖延工程半天以上的；D、对图纸、报价和签约审核不严，出现错审、漏审，被领导和其他部门发现的；E、对报价系统未按要求及时协调，造成公司损失和工作被动的；F、总经理、部门经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。、财务主管工作过失的认定A、未按时按要求拿出财务预、决算和进行财务分析，影响公司及时决策的。B、财务核算出现重要差错，影响公司经营判断和管理评价的。C、被授权进行的财务把关不到位，造成资产资金流失或其它损失的。D、资产财物管理未定期核对，造成财产不明或损失的。E、材料监控不到位，影响经营效果的。F、未按财务制度和手续办理，造成损失和工作被动的。G、总经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。、人力资源主管工作过失的认定A、未按时制订人力资源计划并组织落实，造成工作顺水漂，影响全局工作的。B、考勤管理混乱，员工反映强烈，影响工作的。C、绩效考核不到位，出现漏考、错考，造成消极影响。D、工资提成管理出现责任性差错，影响员工情绪。E、员工的升降级未按程序办理，与员工沟通不及时，员工反映强烈的。F、总经理、部门经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。、策划部主管工作过失的认定A、未按要求搞好公司相关策划工作，影响公司的新举措到位的；B、未按时做好营销方案，造成营销效果不佳；C、广告宣传缺乏创意，用户反映一般，公司客户咨询量及业务量不见长的；D、行业及市场信息未及时收集，公司耳目不灵,在竞争中落后于同行对手的；E、“诚”月刊未按时出刊或刊物内容出现重大失误、失实的；F、总经理、部门经理或相关部门认为履职不到位，造成工作被动的。五、对不同岗位工作过失的考核与操作（一）对干部工作过失的考核与操作1、总经理的工作过失，原则上由总经理自行填表考核，公司办公会议认定。2、部门经理及主管的工作过失认定 自行填表考核； 总经理下达过失处罚单； 部门经理对主管下达过失处罚单； 相关部门提出考核意见。（二）对其它员工工作过失的考核与操作1、各部门对员工的过失行为一般应当场开具过失单，告知过失人；2、各部门开具的属于本部门内的过失单应于每月底前将存根报人力资源部门考核；3、跨部门的考核由考核主体提出被考核部门的工作过失现象交人力资源部门，人力资源部门经核实后下达过失单。（三）关于严重过失单与一般过失单的区别：1、本文有规定的从本文规定；2、本文无明确规定的由下达过失单者自行认定；3、跨部门难以认定的过失由职能部门根据其过失对全局工作的影响程度、金额、过失出现的频次等，确认并拿出初步意见，交办公会议审定。（四）本办法实施的头三个月先由公司办公会或考评小组会议商议并通报结果。待逐步理顺后，所有的过失处罚单均由人力资源管理部门在次月发放工资时进行实施，从工资或底薪中扣除。六、本办法由公司负责解释修订。六、过失单考核管理制度（由人力资源部监督执行） 为规范公司员工的工作行为，培养员工敬业、严谨、认真、负责的工作态度，在对员工进行工作激励的同时，对于员工在工作中履职不到位，给公司造成直接经济损失者；或者由于主观原因导致工作过失、造成被动；或未按时完成工作计划、任务等，视情节轻重给予过失考核。一、对工作过失实行管理和考核的原则：1、公正、公开、公平的原则；2、既考核普通员工，也考核各级干部，且对干部从严要求的原则；3、以数据和事实为主，实事求是的原则；4、同一过失只处罚一次的原则。二、工作过失的种类：过失分为“小过失”、“一般过失”和“严重过失”三种。对“小过失”开具“小过失处罚单”，扣款20元；对“一般过失”开具“一般过失处罚单”，扣款50元；对“严重过失”开具“严重过失处罚单”，扣款200元。三、开具过失单的权限：1、总经理可以直接对部门领导开具；2、上级有权对直接或所属下级开具；3、公司技经部门有权对流程部门开具；4、人力资源部门接受相关渠道反映，可以据情开具；5、对某岗位一个月内开具两张或两张以上严重过失单，须提交公司办公会议讨论或总经理审批。四、对工作过失认定的细则：出现以下情况之一（包括但不限于）的，应视为工作过失并酌情处以不同的过失单：（三） 一般员工的过失认定：1、不服从工作分配，不听从上级指挥的；2、未按时完成产值目标或工作任务的；3、违反考勤制度，迟到、早退、旷班或考勤弄虚作假的；4、违反保密制度，私自翻阅不该翻阅的文件、资料，打听不该打听的、传播不该传播的、泄露不该泄露的事情，造成负面影响和公司损失的；5、违反培训管理制度，上培训课迟到、早退、缺席或考核不及格的； 6、违反财务管理制度，违背程序，私自收取款项的；借款不及时办理报帐手续，影响财务核算及时进行的；7、违反会议管理制度，会议迟到、早退、私下议论开小会、擅自接听手机，不执行会议决定和完成会议布置的工作，影响会议次序和效果的；8、违反员工守则相关规定，不按规定着装、不佩挂工作牌，上班看报、看与业务无关的书籍、聚众聊天、影响他人工作，岗位间不协调、对客户不热情，影响公司形象和造成工作被动的；9、违反电脑管理制度，影响电脑使用效率和效果，造成不良影响的；10、违规操作或管理，造成公司资产、设备、相应办公用品损坏或丢失，影响工作开展的。11、违反其它管理制度，造成工作被动或直接经济损失的。（二）设计人员工作过失的认定1、技经部门依据设计师工作评定标准核出某项工程设计图纸总得分在6080分以下（不含80分），给予一般过失单。60分（不含60分）以下的，处严重过失单；2、未执行现场交底规定的要求，因设计师介绍不详，导致客户到公司或打电话质询或影响正常开工和日后施工的，视情节轻重，给予过失处罚；3、设计师口头承诺客户点选施工队，或写条点选施工队，或在合同报价单等文字性材料上填写具体的施工队，或设计师擅自带客户参观在施工程，造成客户要求点选施工队处严重过失单处罚；4、装修施工合同签订后需在签订当日下班前，将合同文本的上交公司技经部门，已上交的合同不得随意变更合同金额及报价单金额，如有增、减项目，须在工程变更单中列出，对发生漏报、虚报及违反本规定的，其责任人必须承担过失责任；5、工地出现问题需要设计师现场协调解决时，设计师未及时前往工地或未及时与客户、项目经理沟通，造成工地停工或业主投诉的，给予过失处罚；6、竣工验收后“客户意见反馈单”中，客户对“设计”意见栏目的评价在“满意”以下的。7、违反其它有关设计管理制度或工作规范，造成负面效果或工作被动的；(三)、工程管理人员工作过失的认定1、工程管理人员向项目经理、工人或业主索要钱物或接受吃请，一经查定，处严重过失单一张，情节严重的，辞退当事人并扣发其所有未结款项；2、未按工艺要求施工、用材规范用材，造成投诉、返工、退单的，按情节和责任给予项目经理的不同过失处罚；3、现场管理混乱，材料、物品不分类摆放，垃圾不及时清扫，工地出现抽烟或发现烟头，影响公司形象和规范施工的；4、未按程序组织隐蔽工程验收、中期验收、工程预验收和竣工验收造成施工质量问题的；5、各种变更单、预验收或验收单或其它单据填写时错填、漏项、工程技术资料欠缺或伪造及延迟交表时间者给予相关责任人不同的过失处罚；6、处理客户投诉，项目经理未尽到责任，造成客户二次投诉，影响很坏的；7、在工程检查中，发现三次违规现象或技经部门拍回违规照片三张者给予一般过失单一张，如遇严重质量问题，给予严重过失单或除名；8、竣工验收后“客户意见反馈单”中，客户对“施工”意见栏目的评价在“满意”以下的；9、竣工保修期对客户房屋维修不及时或质量差劣，造成客户投诉的；10、由于操作人员原因未能及时输入工程进度管理数据，造成数据丢失或工作被动的；11、客户通过公司参观样板间，因为设计水平、工程质量、现场管理等原因造成跑单、减项或影响公司形象的，将给予上报样板间的项目经理严重过失单一张，并视情节追究损失。（四）其它相关工作过失的认定1、部门、岗位间推诿扯皮，形成问题久拖不办，造成客户投诉的，追究相关部门及岗位的过失责任；2、材料进库或进现场不及时验收，造成施工质量问题或出现返工的，追究相关部门和岗位过失责任；3、凡未在规定时间内完成技经部门下达的“承办单”要求的承办内容的，承担过失责任；4、公司所有设施设备均应编号入档，并由相关部门的责任人负责保管，若人为损坏，追究当事人和责任人的过失责任。（五）对领导层工作过失的认定：1、未完成部门工作目标或上级下达的工作任务的过失认定 不管是公司对部门，还是部门对专业主管，凡是上级布置的工作任务，不管是固定性的，还是临时性的；不管是会议布置的，还是非会议布置的