投资管理核心制度.doc

投资管理制度1. 总 则1.1 为规范投资行为，降低投资风险，提升投资效益，促进企业投资决议科学化和民主化、规范化，依据中国企业法、企业章程及其它相关要求制订本制度。1.2 投资管理意在经过规范企业投资行为，建立有效投资风险约束机制，强化对投资活动监管，将投资决议建立在科学可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最大化。投资管理应遵照基础标准：符合企业发展战略、合理配置企业资源、促进要素优化组合，发明良好经济效益。1.3 企业计划发展部负责年度投资计划、投资项目标策划、可行性研究、项目论证、项目审定，负责企业本部投资项目标实施和监管，和控股子企业投资项目标审查、登记和监控，是企业投资管理具体实施部门。1.4 本措施适适用于企业本部及其所属各分企业、控股子企业一切投资行为。2. 投 资2.1 本措施所称投资是指企业为获取未来收益而预先支付一定数量货币，实物或出让权利，投入新项目或扩大经营规模，寻求经济效益经营行为。包含对外和对内投资。对外投资包含：建设项目投资、股权投资、债权投资、证券投资、产权交易、企业重组、合资、合作联营、租赁经营等。对内投资包含：重大技改项目和更新、基础建设（包含购置房产、营地建设）、设备购置、新产品开发技术进步、科学技术研究等。2.2投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化为经营手段，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化发展产业体系。2.3 投资必需经过前期立项和可行性论证，内容包含国家产业政策分析、市场分析、效益分析、技术和管理分析、法律分析、风险分析及其它方面分析。2.4 投资立项项目提议书由项目提出单位和部门确定上报，可行性论证关键由企业总部计划发展部和相关专业机构联合进行。可行性论证努力争取全方面、真实、正确及可靠。2.5 投资必需符合国家产业政策，和企业中长久发展计划。2.6 企业所属子企业，对外投资总量必需和其资产总量相适应，为预防企业资产过分分散、管理链条过长，企业严格控制控股子企业对外投资。企业所属各经营机构，未经企业书面许可，不得进行对外投资、合作、融资、担保等经济行为。2.7 投资方法包含：（一） 直接或间接投资；（二） 资金或实物投资；（三） 资源性投资及无形资产投资。2.8 投资项目是指设备更新及购置、基础建设、对外投资或其它投资等项目。（一） 设备更新及购置包含海外经理部工程施工所需设备更新及扩大生产所需新增设备购置。（二）基础建设项目包含海外经理部营地建设、新建厂房、设施等土建项目，及房地产开发项目等；（三）对外投资项目包含现有产业调整、升级和新兴产业开拓所需境内外合资、合作、购并、海外投资等；（四）其它投资包含智力引进、课题咨询等。第十三条 适适用于本要求投资项目以下：（一） 全部企业总部直接投资、融资或担保项目；（二） 控股子企业投资额在相当于净资产 5%以上投资项目，其中包含：中外合资、合作和增资项目，境内各类对外投资项目，企业内部技术改造、设备更新、技术开发、基础建设和其它投资。 以上所列投资款项若分年度或分单项投入，按投资总额累计认定报批权限。限额以下投资实施企业总部立案制。3. 投资项目标决议3.1 投资项目标决议管理按工作步骤分为项目提出、初审、立项、论证（含评定）、审定等基础步骤。（一）项目提出a.投资项目由计划发展部依据企业发展需要，和海外经理部、控股子企业共同选择并提出具体可行性项目；b.投资项目提出人必需提供项目提议书；（二）初审为提升效率，区分对待，对下列属于企业内部投资和扩大再生产方面投资，由各提出单位根据本管理制度要求先行上报企业计划发展部审定后决定是否给予立项和开启可研论证。a.企业原有项目追加投资、固定资产处理。海外经理部设备更新及扩大生产设备购置。b.非经营性固定资产购置：如购置非工程用车辆、大批办公家俱采购、大额办公用具采购等。c.经理部营地建设：指经理部总部建设全部基建项目。d.初审程序（1）由项目提出单位填写投资项目初审表（见后附表）相关内容。对项目进行初步调查研究，分析项目标投资环境、市场情况、人力资源需求、经济效益初步估算。（2）非经营性固定资产购置和经理部营地建设填写非项目申请表，写明资金用途、资金额度、使用计划，原有资产情况。（3）由计划发展部对投资进行初步审核，做出初步评价。（4）包含投资活动实施部门签署意见。（5）企业领导签署意见。（6）初审意见回复给投资提出单位。（三）立项a.项目提议书由投资项目提出单位或部门确定；b.项目提议书由企业计划发展部负责受理；c.立项受理工作包含组织立项研讨，提出是否立项结论性意见，起草立项批复；d.立项批复须由总经理审核签章，董事长签发。从立项受理到立项批复时限为三周。投资规模在企业最近一期经审计净资产 10%（含本数）以上，由股东大会同意决定；投资规模在企业最近一期经审计净资产 10%（含本数）以下，由董事会同意决定；投资规模在企业最近一期经审计净资产 5%（含本数）以下，由董事长同意决定；投资规模在企业最近一期经审计净资产 3%以下，由经理办公会同意决定；e.未获准立项，由受理部门退回项目提议书，并书面说明未予立项理由。（四）论证a.项目论证是指对获准立项投资项目进行可行性论证，并编制可行性研究汇报（下称可研汇报）。项目策划和具体可行性研究由计划发展部负责。可研汇报必需包含：项目责任人、项目起因、企业概况、项目内容、技术分析、市场分析、资金分析（含筹资和还贷）、效益分析、风险分析、教授评定、研究结论；b.项目论证工作由计划发展部牵头组织，通常可采取项目责任人或筹备组形式进行。（五）审定a.适适用于本要求全部投资项目均由企业董事会负责审定，同意项目进入实施有效表决票必需超出全体董事半数；b. 投资规模在企业最近一期经审计净资产 10%（含本数）以上，由董事会上报股东大会同意决定；c.投资项目一经同意生效后，即由总经理负责开启项目实施。4. 投资项目标实施管理4.1 投资项目标实施管理按工作步骤分为项目实施组织、项目实施计划、项目实施终止等步骤。（一）项目实施组织a.凡由企业总部直接投资项目，实施工作由计划发展部管理，项目提出单位牵头实施；b.凡子企业投资项目由计划发展部指导并协调，子企业负责实施。（二）项目实施计划a.项目实施计划由项目责任人依据董事会决议最终批复文件编制，实施计划内容必需包含项目进度计划和资金使用计划；b.项目实施计划抄送相关领导、归口管理部门、资金筹措部门和相关监控部门；c. 项目投资额必需列入企业年度计划和年度预算。未列入当年计划和预算，应追加列入当年计划和预算；d.投资项目应严格根据实施计划运作和完成。实施中碰到问题须变更审批决议内容时，项目责任人应汇报企业总经理，提请董事会讨论。（三）项目实施终止a.项目完工后，由总经理（或由总经理委托主持人）主持，由计划发展部牵头会同相关职能部门对项目完成情况进行评价，并视评价结果对项目验收或提出整改要求；b.项目完工后，必需进行决算审计。5. 投资损失责任追究5.1 本要求适适用于投资管理全过程各步骤参与者。5.2 本要求所称投资损失，是指投资在项目还未实施，或在项目还未完工时即已流失；项目完工验收后无法实现达标，或达标后营运效果差、和批复文件预定目标差距大，和投资回报无望、投资完全失败等。5.3 组成投资损失行为认定以下：（一） 投资项目提议书中提供情况严重失真，或违规立项等；（二） 在投资项目可研汇报或初步设计或实施方案中弄虚作假，或隐瞒、篡改教授评定意见等；（三） 投资项目未经初审程序，违规报批等；（四） 投资项目违反审定程序，越权同意或私自开启项目实施等；（五） 申报文件和决议内容有较大变动时，越权申报等；（六） 项目实施时严重背离进度计划和资金预算，越权操作等；（七） 项目实施时不实施监控要求，或监督失控等；（八） 项目完工后不实施终止要求等；（九） 其它造成投资损失行为。5.4 投资损失责任人是指因违反国家法律、法令、法规，和企业相关要求、制度、工作程序，造成投资损失行为人；或采取规避法律手段进行投资给企业造成损失行为人；和因严重经营管理不善，造成投资项目营运损失人。5.5 属于个人行为造成投资损失，该行为人为投资损失责任人；该个人行为是经过领导同意同意，对该领导追究相关责任。6. 附 则6.1 本要求自企业董事会同意之日起施行。6.2 本要求施行后，企业所发文件中相关投资要求如和本要求有抵触，均以本要求为准。6.3 本要求解释权在企业投资部。